这篇文章记录了我对飞鹤的一些最新思考，探讨的主要问题是飞鹤的核心竞争力。行文结构上，我会先给结论，再层层进行剖析拆解。
一、中国飞鹤的核心竞争力是什么？
通常来说，研究者研究一家消费品公司，大都会从产品力、品牌力、渠道力三个方面去分析这家公司的核心竞争力，许多研究者也是按照这个框架来研究中国飞鹤，认为渠道是中国飞鹤的核心竞争力，但经过我的调查研究，我认为渠道并不足以解释中国飞鹤的核心竞争力。对于中国飞鹤来说，渠道只是中国飞鹤的一个工具，这个工具可以为中国飞鹤所用，也可以为其竞争对手所用，中国飞鹤的核心竞争力是建立或者扎根在渠道之上的，但渠道却不是中国飞鹤的核心竞争力。从本质上来讲，以线下活动为载体的消费者教育能力才是飞鹤真正的核心竞争力。
二、为什么消费者教育能力可以作为婴配粉公司的核心竞争力？
“以线下活动为载体的消费者教育能力”有两个关键词：一是线下；二是消费者教育。对于一家婴配粉公司来说，这一能力之所以重要，能够作为公司的核心竞争力，与婴配粉行业的特征，与婴配粉消费者的行为息息相关。
1、选购婴配粉要求一定专业知识，需要专业人士辅助决策
2、婴配粉只适用于0-3岁的婴幼儿，一般情况下，消费者三年后就会脱网，这就要求婴配粉企业必须具备持续不断获取新客户的能力。
3、消费者在选购婴配粉时，考虑的因素包括安全性、配方、品牌和价格等。其中，中国消费者首要考虑的是安全性。这主要是由于2008年发生了“三聚氰胺”事件，导致消费者对婴配粉特别是国产婴配粉产生了信任危机。此外，在初次选购婴配粉时，由于中国消费者特殊的育儿观念，价格并不是最重要的考虑因素，但一旦选定某个品牌，在复购时消费者又会对价格高度敏感。
4、婴配粉的购买者和使用者是分离的，购买者是父母，使用者是婴幼儿，使用者无法对产品优劣做出评价，因此婴配粉的营销对象是本身并不使用产品的家长。
5、婴配粉的粘性强，有较高的复购率，一般选定某个品牌后，只要不存在明显问题，家长不会轻易给孩子转奶，因为婴幼儿的肠胃娇嫩，转奶容易导致肠胃不适。所以婴配粉营销的关键是所谓的“第一口奶”，就是说只要让孩子的第一口奶喝的是自家品牌的奶粉，大概率就能抓住这个顾客。
6、从渠道结构上，线下母婴店是婴配粉销售的核心渠道，占比将近70%。究其原因，主要有以下几个方面：一是消费者最关注婴配粉的安全性，到线下渠道购买能够在心理上满足消费者这一需求；二是母婴店提供一站式解决方案，能够满足消费者各类母婴用品的购买需求；三是相比线上渠道，母婴店实际上能够提供更好的服务，如直接由导购送货上门、更方便的退换货，以及可以提供更专业的知识；四是父母有“遛娃”的需求，婴配粉厂商在线下举办的活动是“遛娃”的好去处。
此外，对于母婴店来说，婴配粉通常占到营业收入的一半左右，母婴店也需要通过婴配粉来给门店引流，带动其他品类的销售。实际上，婴配粉厂商和母婴店已经成为利益共同体。
总之，由于线下母婴店是婴配粉销售的主渠道，同时，婴配粉销售的关键是消费者教育，重点是获取新客，所以需要婴配粉厂商通过线下活动的形式，将潜在客户吸引过来，在活动中向消费者传递其产品、品牌和价值，促成消费者购买。而消费者一方面有选购产品的需求，另一方面还有“遛娃”的需求，在活动赠品的吸引下，也乐于参与到婴配粉厂商组织的线下活动里来。
三、飞鹤线下活动采取什么形式？
根据中国飞鹤的招股说明书以及年报，飞鹤线下活动（公开文件中称为“面对面研讨会”）分为三种类型：
一是“妈妈的爱”研讨会，该类活动免费向消费者提供有关怀孕和育儿方面的知识；
二是嘉年华、小型和大型研讨会活动，该类活动主要在飞鹤品牌知名度低的地区举行，以介绍飞鹤的产品，并涉及多个领域的互动，包括怀孕和育儿的早期教育、营养信息和游戏；
三是销售代表在小型和大型活动的娱乐“秀”的休闲区设立摊位，向家长介绍产品，同时让孩子参加娱乐活动。
从活动数量上看，2018年，飞鹤举办了超过300,000场面对面研讨会，2019年，共举办超过500,000场面对面研讨会，2020年，共举办约700,000场面对面研讨会。（注：疫情期间部分活动改在线上举办）
2021年上半年，飞鹤共举办超过400,000场面对面研讨会，其中包含超过9,000场在线面对面研讨会及390,000场线下面对面研讨会。获取的新客户人数超过800,000人。
可以看到，飞鹤的活动数量大、类型多且频次高，从内部看，如果没有系统的流程和规范的操作，没有强有力的执行力，则既办不了这么大量的活动，也无法取得很好的活动效果。而从外部看，如果没有消费者的参与、渠道的配合，也无法举办如此规模的活动。
四、飞鹤的核心竞争力是如何形成的？
以线下活动为载体的消费者教育能力是飞鹤的核心竞争力，但这个能力并不是孤立的存在，背后有诸多因素进行支撑，由此形成了中国飞鹤的综合实力。类似于一张桌子，中国飞鹤的核心竞争力是桌面，产品、品牌、渠道、战略和团队是桌腿，桌面和桌腿的结合构成了一张能够立足于市场的桌子。中国飞鹤举办的线下活动展示的是产品，传递的是品牌，依靠的是渠道，而战略和团队则是保障。
1、产品。
中国飞鹤的产品有两大卖点：一是安全；二是新鲜。
就安全来说，这来自其建立初期就开始实施的全产业链模式，即从牧草种植、奶牛养殖到奶粉加工均自主把控，这也使得飞鹤成为少数几家在2008年的“三聚氰胺”事件中没有被波及的奶粉生产企业，许多消费者因此而对飞鹤奶粉产生了信任。
就新鲜来说，有两个方面的含义。首先，飞鹤奶粉采用“湿法工艺”，所有产品均使用生鲜乳加工生产，有别于部分品牌使用“大包粉”加工的“干法工艺”。同时，飞鹤奶粉加工工厂与奶牛养殖基地就近布局，能够实现在两个小时以内完成从挤奶到喷粉的生产环节。其次，生产日期新鲜。这主要针对外资品牌奶粉。由于运输、海关监管等原因，一般外资品牌奶粉摆上终端货架时，产品生产日期通常已经过去一年左右，而飞鹤则多在三个月左右。飞鹤还在线上渠道推出更加新鲜的产品，承诺28天从工厂到家直达。生产日期的新鲜度是消费者购买奶粉时非常看重的一个因素。
我在终端门店调研时，导购推介飞鹤产品，强调最多的概念就是新鲜，认为飞鹤产品和其他品牌产品的最大区别就在于新鲜。
飞鹤部分线下活动会进行产品对比演示，用其他品牌的产品和飞鹤产品在四个方面进行比较：一是颜色；二是味道；三是口感；四是溶解度。飞鹤产品在对比演示中，以更好的颜色，闻起来、喝起来更有奶味以及更好的溶解度，让“眼见为实”的消费者自己说服自己。这种对比演示，只有通过线下活动面对面进行，才能带来更加强烈的感官冲击，取得更好的效果。而飞鹤产品能够实现这样的区隔，源自于产品的新鲜，从而实现了飞鹤在产品力逻辑上的闭环。
2、品牌。
2015年，飞鹤将品牌定位由一“贯”好奶粉升级为更合适中国宝宝体质。事后看，这是一次非常成功的品牌战略升级，使得飞鹤在众多奶粉品牌中形成了自己的独特定位，占领了消费者心智。尽管这个品牌定位的对立面是外资品牌奶粉，但实际上这个定位把飞鹤与所有竞争对手实现了区隔。
针对外资品牌：飞鹤奶粉更适合中国宝宝体质；
针对“干法工艺”奶粉：飞鹤奶粉由新鲜生牛乳制作，从挤奶到加工只需两个小时；
针对国内品牌：更适合中国宝宝体质的定位已经被飞鹤率先使用，飞鹤抢先占据了消费者心智。
比较有意思的是，在实际的营销中，飞鹤导购基本不会提及“更适合中国宝宝体质”这个概念，反复强调的是上文提到的“新鲜”。可见，“更适合中国宝宝体质”这个品牌定位更多还是起到提升知名度，吸引消费者注意力，提高消费者认知度的作用。
3、渠道
在渠道管理上，飞鹤有三大特色：一是渠道扁平化；二是深度分销；三是价盘稳固。
第一，渠道扁平化。飞鹤只有一级经销商，销售链条短，从厂家到经销商到终端再到消费者，中间只有三个环节。在部分区域，有的经销商直接经营母婴店，更是只有两个环节。这样的渠道结构使得飞鹤更贴近市场，反应更加快速，也能够降低经销商集中度，减少对大商的依赖。
第二，深度分销。飞鹤的经销商仅承担垫资、配送等辅助功能，各类市场活动均由飞鹤直接策划并开展。这样的安排极大提升了线下活动的举办效率，使得飞鹤能够在全国各地规模化、标准化举办大量线下活动。
此外，我还了解到，尽管飞鹤经销商毛利率在行业内只处于中等水平，但经销商的忠诚度很高。这是由于一方面，飞鹤对经销商的支持到位。比如飞鹤给经销商的费用核销在行业内是最快的，一般一个月左右就能完成，而同业则需要两三个月。另一方面，由于飞鹤采取高周转策略，经销商资金使用效率较高，尽管毛利率不高，但综合回报比较丰厚。比如100万的销售，飞鹤经销商需要的资金量大概在300万左右，而伊利金领冠的经销商则需要投入600万左右。因此，飞鹤开展市场活动能得到经销商较好的配合。
第三，价盘稳固。在调研中，调研对象普遍反映飞鹤的价盘相对最稳固，这与飞鹤对价盘的高度重视密切相关。首先，飞鹤通过调节赠品而不是变更价格来拉动销售，区别于同业普遍采用的降价打折促销方式。其次，飞鹤对窜货乱价的管理非常严格，公司日常有大量审计人员在全国各地巡检，一旦发现有窜货乱价就会对终端进行处罚。我调研时，就有部分母婴店店主透露自己曾被飞鹤处罚。此外，在销售人员考核机制上，“市场健康度”指标所占的权重最大。
4、战略。
飞鹤核心竞争力的形成还源于正确的战略，具体表现在三个方面：
一是“农村包围城市”战略。2008年“三聚氰胺”事件后，外资品牌婴配粉迅速崛起，但主要还是集中在高线城市，飞鹤选择从低线城市做起，逐步向高线城市渗透，避开了与外资品牌的直接对抗。
而新冠疫情以来，消费者同样出于对安全性的担忧，从外资品牌转向了国产品牌，这给飞鹤在高线城市的爆发式增长创造了机会。同时，90后、95后已经成为主流生育群体，这个群体由于成长环境不同，已经不再盲目信任外资品牌，甚至会以消费国产品牌为荣，也给国产品牌崛起带来了机遇。这也使得飞鹤未来的战略重心和成长逻辑发生了变化。
2020年，飞鹤在高线市场取得突破性进展，北京市场市占率取得了第一名。
二是高端化战略。飞鹤适应婴配粉的消费升级，坚定实行高端化战略，砍掉了低端产品线，集中资源做高端。受益于产品结构的不断高端化，飞鹤的综合毛利率由2015年的55%大幅提升至2020年的73%。
三是渠道战略。近年来，线下母婴店作为母婴用品的专业渠道崛起，成为婴配粉销售的主要渠道，为中国飞鹤开展消费者教育提供了最佳场景，飞鹤精准把握住了这个机会，实现了跨越式发展。正如上文提到的，飞鹤需要母婴渠道进行消费者教育，而母婴渠道也需要飞鹤的线下活动进行引流。同时，传统上外资品牌依靠的商超渠道则逐步式微。
可以想见，如果飞鹤不是选择低线市场，主打高端产品，依靠母婴渠道，举办再多的线下活动也不会取得现在的发展成就。
5、团队。
中国飞鹤的团队体现在两个层面，一是高层；二是基层。
从高层看，飞鹤的高管团队稳定且具有丰富的行业经验，这确保了公司战略能够保持持续、稳定和正确。
公司创始人、董事长兼首席执行官冷友斌，食品专业出身，一直专注于奶粉行业，行业经验超过30年；
副董事长兼首席财务官刘华，2000年11月加入飞鹤担任首席财务官至今；
执行董事、总裁蔡方良，2010年11月加入飞鹤担任总裁至今。在加入飞鹤之前，先后任职于广东雅士利集团、江西美庐乳业，同样拥有丰富的行业经验；
执行董事、副总裁兼公司联席秘书涂芳而，2006年10月加入飞鹤担任副总裁至今。
从基层看，飞鹤拥有专职/兼职导购超过5万人。
从高层到基层的结合，形成了强大的执行力，甚至引起了同业的忌惮。
在产品、品牌、渠道、战略和团队的支撑下，飞鹤的线下活动实现了“四赢”：
第一，对终端门店来说，飞鹤的线下活动带来了客流，不仅拉动了奶粉销售，还拉动了母婴周边产品的销售。
第二，对于飞鹤来说，线下活动面对面教育了消费者，获取了新客户，实现了产品销售，提升了产品知名度
第三，对于消费者来说，参加飞鹤的线下活动，既可以学习母婴知识，还能够了解选购奶粉产品，同时，还能收到丰富的赠品，并且顺便“溜了娃”。
第四，对于终端门店所在的商场来说，飞鹤的线下活动不仅可以收取产地费用，还为商场带来了客流，拉动了其他业态，如餐饮、服饰等销售。
五、竞争对手是否能够复制飞鹤的核心竞争力？
竞争对手是否能够复制飞鹤强大的消费者教育能力，更具体地说，就是竞争对手是否也能够像飞鹤这样举办大量线下活动来教育消费者。在实际的市场竞争中，我们能够观察到，线下活动不仅飞鹤在办，其他的竞争对手包括国产品牌和外资品牌都在办，而且活动的形式都差不多，同质化严重，这很容易就给人一种印象，认为飞鹤的核心竞争力不稳固，对手能够轻易复制，但如果深入挖掘，我们会发现竞争对手很难复制。上文我提到，飞鹤的线下活动具有数量大、类型多且频次高的特征，竞争对手要达到同样的水平，面临着两方面的约束，在量的方面，面临着资源约束；在质的方面，面临着效率约束。
1、资源约束。
举办线下活动需要投入人、场和物三种资源。
第一，“人”。线下活动需要公司活动专员、销售人员、导购、经销商和终端门店的共同参与。飞鹤在全国拥有销售人员3000人左右，专职兼职导购50000人左右。以导购为例，在调研中，我发现导购队伍的建设有两大难：一是招聘难，很多受访对象都表示，现在缺导购，招不到人；二是配备难，一个销售终端配不配导购，通常和这个终端的收入规模挂钩，所以就存在两个循环。像飞鹤这样收入不断增长的公司处于良性循环：销量好——配导购——销量更好——配更多导购，而对于收入持续下降的公司则处于恶性循环：销量差——撤导购——销量更差——撤更多导购。
第二，“场”。这里指活动场地。线下活动一般在母婴店或者商场举办，其中以母婴店为主。而母婴店能够提供的场地资源是有限的，他们会倾向于把有限的场地资源提供给能够大量举办活动的品牌，类似于“批发”。以北京某连锁母婴店为例，其50%的场地资源均提供给飞鹤使用。
第三，“物”。这里指活动中所需要的各种物料，吸引消费者参与的赠品。物料投入需要费用，大量活动需要投入大量费用，而费用又来自于收入。通常情况下，各奶粉品牌都是以收入的一定比例来制定费用投入预算，所以当收入增加时，费用的绝对值就会增加，而当收入下降时，费用的绝对值就会下降。
2、效率约束
效率约束我们可以从两个方面去拆解：一方面，要低成本地办活动；另一方面，要有更高的活动转化率。
在低成本这个层面，就是要实现人、场和物的最佳组合，其实施路径是流程化和规范化，背后需要一套成熟的管理体系、考核体系支撑。比如针对线下活动，飞鹤每一场都会有跟踪考核，考核指标包括获取新客的数量，带来的销量，投入产出比例等。而这套管理考核体系是经过长期、大量举办线下活动学习总结得来的，无法拿来就用。竞争对手如果强行举办大量线下活动，只会带来巨大亏损。
在转化率这个层面，上文我提到，飞鹤的核心竞争力是由产品、品牌、渠道、战略和团队共同支撑的：
我们单独看，这五个方面的因素其他品牌都具备其中一部分，比如就产品来说，君乐宝也采取全产业链模式，也采用湿法工艺，旗下所有产品都由生鲜乳制作；就品牌来说，雀巢、惠氏等外资品牌拥有百年历史，品牌力不可谓不强；就渠道来说，伊利金领冠的经销渠道上至一线城市，下至县城乡镇，也遍布全国。
如果合起来看，这五个方面均没有明显弱点的企业就只有飞鹤了。拿产品来说，部分外资品牌采用干法工艺，使用“大包粉”制作，且含有蔗糖、麦芽糊精等中国消费者比较敏感的禁忌成分，而伊利金领冠则是国产奶粉、原罐进口都有，干法工艺、湿法工艺都做，在产品力的推介上容易导致自家的茅和自家的盾互搏；拿渠道来说，君乐宝由经销商做市场，各地经销商各自为战，活动标准化程度低，另外，伊利金领冠的渠道管理也比较混乱，调研中，普遍反映金领冠的价格最乱，窜货最严重。
结果，同样在办活动，或者在办同样的活动，飞鹤在量和质两个层面都远远超出了竞争对手，线下活动的转化率能够保持在20%的高水平。
上文我提到，无论是“人”、“场”和“物”，都需要投入大量费用，而费用又来自于收入，没有收入，就没有费用。新冠疫情以来，外资品牌奶粉销售收入下滑严重。根据海关数据统计，2021年1-10月我国婴配粉进口总量约为20.8万吨，同比下降25.2%。收入的下滑使得外资品牌无力投入足够费用资源应对市场竞争。这在我的调研中也得到了验证。调研时，我询问外资品牌导购，为什么飞鹤产品卖得好，很多人都说飞鹤赠品多，我问为什么你们不学飞鹤多给些赠品，她们回答说公司没有那么多费用，给不起。
在国产品牌中，有能力投入费用资源，与飞鹤相抗衡的就只有伊利和君乐宝两家公司。这两家公司也看到了外资品牌溃退让出的市场空间，加大了市场活动力度，力图争抢份额。下面我以其中一家为例，根据我在北京调研得到的信息，来说明竞争对手要复制飞鹤的核心竞争力比较困难。
例证1：我在北京一家母婴店现场体验了这个品牌的线下拉新活动，活动方案是新客购买活动产品（含1段、2段和3段），买一赠二，只需要提供手机号和家庭住址就能参加。而同期飞鹤星飞帆的新客活动是买一赠一（仅含1段），需要提供新生儿出生证明才能参加。两款产品的指导价均在360元左右。
这个活动，形式上类似于飞鹤线下活动的第三种类型，是在母婴店设置摊位，向家长介绍产品，同时孩子可以进行娱乐活动。在介绍产品的过程中，这个品牌也学习飞鹤进行产品嗅觉和味觉的对比演示，但从实际体验看，导购演示的过程不是很流畅，说服力也比较弱，明显感觉到并没有比较成熟的操作经验。而从实际结果看，这个品牌的活动效果与飞鹤存在较为明显的差距。我在这个活动上加入了品牌的拉新微信群，里面的新客不到40人，而在另一个母婴店加入的飞鹤拉新微信群，新客则超过了70人。
例证2：在北京另一家母婴店，我从导购口中得知，这个品牌当时刚刚进入该店两周左右，进场后，开展了一系列营销动作，包括举办线下活动，在店内悬挂招贴、展板等，但两周时间里一罐奶粉都没有卖出去。
从产品定位上看，该品牌一直主打性价比，主销产品定价处于中低水平，品牌形象上一直都不属于高端产品。这样一个品牌形象，在高线城市抢夺外资品牌市场份额，在品牌力上并不占优。
（后附我撰写的飞鹤研究文章合集）