成长:并购成长的关键在于控制,而好的控制来自于懂行

#价值之道上的成长之路# 2.4

一直以来,对通过并购来获得成长的企业,始终保有一份警惕,尤其是在高债务成本的情况下来大规模的并购。

并购的难处,除了资金链层面,最大的就在于管理了。而管理除了融合的困难(尤其是企业文化的融合)外,最难的是管理层的管理能力了。而管理层显然都会普遍的高估了自己的能力。

以下同样是摘选,抄录在这里一起学习。

(另外补充一点,如何管理收购来的各类企业,巴菲特显然有不一样的思路。我觉得巴老是最高明的,但却是对个人的道德和智慧要求最高的。而对其他,只能用传统的企业管理来做考察)

“我无法控制哥伦比亚”

1959年,哈罗德·杰林被聘用为ITT公司的总裁。在第一次董事见面会上,这位乐观而倔犟的经营奇才便向董事们承诺,他有办法让ITT成为全世界最大的联合企业。

杰林的办法就是收购,收购,再收购。在他的领导下,ITT购买公司就像伊梅尔达买鞋一样上瘾。在以后的10年时间里,杰林一口气在70个国家买下了400家公司,平均每年要买40家,ITT真的在杰林的手里变成了当时世界上最大的、令人畏惧的巨无霸企业。

如何管理好这样的巨型企业,对几乎所有的企业家来说,都是不可思议的,然而在杰林看来却未必。他以旺盛的精力和热情管理着它们,像一只尽职的老母鸡管理一大群嗷嗷待哺的小鸡。在一份年度报告中,他这样描述自己的工作:“每天办公超过10个小时,一年超过200天投身于全世界不同管理层面的管理会议,这些在纽约、布鲁塞尔、香港、布宜诺斯艾利斯召开的会议,决策基于推理而产生——商业推理影响决策的制定,而因为所有决策必须依赖的事实都是存在的,所以作出的决策几乎都是必然的。计划和会议的作用是把推理硬性地推到前面,使它的价值和需要被大家所认同。”

正是依靠这种近乎疯狂的工作热情和以直觉、经验判断为主的“推理式决策”,ITT取得了令人瞠目的成长。公司销售额从杰林上任初始的7亿美元剧增到280亿美元,赢利从2900万美元增长到5.62亿美元,在华尔街股市上,ITT股票的每股赢利从1美元增加到4.20美元。哈罗德·杰林成为全美最具传奇色彩的企业家。《商业周刊》在一篇对他的专访中,直截了当地以“巨大的神话”为标题,称颂他是一个“伟大的传奇综合体”。

1979年,68岁的杰林在一次凯旋式的聚会中辞去董事长职务。然而,可怕的事情很快就在杰林尚未淡远的身影后面发生了。杰林辞职后的第二年,ITT惊报巨额亏损,他的继任者显然无法承受像他一样疯狂的工作方式,ITT大厦发出了吓人的呀呀声响。在以后的10多年里,老杰林无可奈何地目睹这座由他亲手打造并投注终身精力和智慧的帝国是如何江河日下的。1997年,一代商界枭雄哈罗德·杰林在一间酒店里落寞去世。同年,昔日四处侵吞、不可一世的ITT被兼并。

杰林的悲剧,是一个关于控制的故事。任何企业决策都可以被还原为控制,而不同的控制技巧和理念则会产生不同的经营风格。

可口可乐是全球专业化做得最成功的公司之一。它的一位总裁曾经夸过海口:哪怕某一天,可口可乐在全世界的工厂被一夜烧毁,但就凭可口可乐这个品牌,它第二天就能重新站立起来。

从40亿美元增加到1500亿美元——在同时代的企业家中,其创造的增长奇迹或许唯有GE的CEO杰克·韦尔奇可与其媲美。而杰克·韦尔奇还比他多花了4年时间。

在戈伊祖塔上任伊始,他就向董事会承诺:“要积极扩展到那些我们现在还没有进入的产业部门去,只有具有国内增长力的市场才有吸引力。”在再三斟酌之后,戈伊祖塔斥巨资收购了著名的哥伦比亚影业公司。然而,在5年之后,他突然宣布把哥伦比亚影业公司卖给日本索尼公司。

他的这个决定引起了轩然大波。其实,当时哥伦比亚影业公司并没有发生什么危机,它每年出品的影片都还算卖座,而且还向可口可乐贡献可观的利润。但是,戈伊祖塔却有了异于他人的感觉。他在向董事会解释这次出售行为时说,放弃的原因是,“我无法控制哥伦比亚”。

他说,影业公司达不到我们所要求的“每个季度必须有可预见与可靠的稳定收入”,然而,并非娱乐业的利润就不能做到“可预见与可靠”,而是因为一个不懂它的人在经营。不懂,就没有控制感,而没有控制感的经营注定会失败,其区别仅仅是时间的早晚而已。

企业决策,特别是资本活动,在很多状态下是很难进行量化判断的,企业家的决策在相当程度上取决于他对市场、公司走向的判断;另外一个很重要的考量依据就是,你对自己的经营行为有没有足够的“控制感”。在这个意义上,我们再来解读ITT的案例便可以有新的认识。哈罗德·杰林之所以是天才,是因为他确乎能控制住一个由数百家公司组成的大怪物,而他的继任者则不能。

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全部评论

花间酒一壶03-16 09:34

关于控制,在看过《我在通用汽车的岁月》后,可能会有这么一种印象,即有效的控制管理在于企业总部的庞大的机构。(斯隆的通用总部有各种委员会)
但其实最好的控制往往来自于精简而有效(信息沟通和反馈)的组织结构。查理芒格曾提到一个反面例子——哥伦比亚公司的佩利,因为喜欢集权,佩利建立了一个有四十多位副总裁的多重管理层和一堆内外部顾问的官僚机构,又因为听不得逆耳的不同意见,下属都会捡佩利爱听的话去说,最终形成了一个臃肿、腐化效率低下的组织结构。
而哥伦比亚广播公司,现在似乎在各种管理学著作中都被当作一个反面教材,当然各家的解读角度和观点并不相同。

花间酒一壶03-03 22:30

前面说并购后的企业要获得好的结果需要有好的控制,但留了个提示,即伯克希尔有更高明的方式。而伯克希尔的方式也是芒格曾经说过的:
“一个伟大的企业从来不是控制出来的,控制不出伟大的企业。伟大的企业要能出来,是你要找到一个值得你完全信任的人,你放手让他干他干出来的。”
当然,这段话,是从一个财务教授那里转述而来,原话得要去找。但我觉得这很好的表达了伯克希尔的管理哲学。

好投资好生活02-28 19:08

OK

伊飞202002-28 19:04

林德用在高端!工程机械!道路车液压用的少,级别也低!

好投资好生活02-28 19:01

谢谢。道路车的液压是潍柴自己掌握吗?