柳传志退休了。这位叱咤风云35年的第一代创业者代表，并没有出现在聚光灯下，而是和多年默契合作的战友朱立南一起，用一封写给全体同仁的信与大家告别。这份洒脱，也为柳传志的职业生涯划上了一个与众不同的句号。
但无论柳传志选择的退休方式多么“平常”，他在中国商业史上都是一个绕不过去的人物。他曾作为改革先锋颇受赞誉，但在互联网时代风头却不及那些风口新贵；他屡开中国企业先河，但职业生涯后期，也受到不少非议。联想一直倡导复盘文化，在每个项目告一段落时总结得失，以资后鉴。当我们复盘柳传志颇具传奇色彩的职业生涯时，我们能获得什么，或者说，这位中国企业旗帜性的人物到底给我们留下了什么，这是一个值得总结的问题。
在回答这个问题之前，我们不妨先看看柳传志自己是如何复盘的。在他和朱立南给联想控股全体同仁的信中，他说：“在我们的整个企业生涯中，做了一些工作，取得了一些成绩，同时也犯过不少错误，遇到过许多挫折。我们曾攀上高峰，也曾跌入深谷，但无论成功还是失败，经验还是教训，都是用生命的精华在交付成长的学费，收获存在的资格。”
这无疑是充满了冷静和自省的表态，一个获得诸多成就的企业家，用这种方式总结自己的职业生涯，仅凭这一点，就足够赢得人们的尊重。永远保持敬畏、永不自我满足，无论是做企业还是为人处世，这都是起点和初心，但知易行难，也莫过于此吧？
实际上，冷静和自省贯穿柳传志职业生涯的始终。这是一个始终被光环笼罩的人，在公司，他是当仁不让的掌舵者，在商界，他是颇受敬重的老大哥，但在荣誉、权力和财富面前，他保持了极大的克制。这次不带半点拖泥带水的退休再次印证了这一点。正如他在临别赠言中所说，“一代人有一代人的使命”，他已经完成了自己对联想控股的使命，同时，也找到了宁旻和李蓬这对“更年富力强、更具创新精神、更为国际化”的管理组合来接续自己的事业，于是便选择了离开。 即使对一个75岁的老人来说，退休也不是一个容易作出的决定——这就像一个指挥千军万马的将军，突然卸下了战甲。但这次老柳退得潇洒，退得彻底，颇有事了拂衣去的意味。
了解联想历史的人都清楚，这其实不是老柳第一次主动“后退”。2001年联想分拆，他将联想集团交给杨元庆，自己退出联想集团管理层，建立联想控股开始二次创业；2004年主动卸任联想集团董事长；2009年重新出山救联想集团于危难，2011年再次卸任把权力交换给杨元庆，重新聚焦在联想控股的投资业务；2012年卸任联想控股总裁，逐渐成为治理结构意义上的董事长，放手让其他领导负责公司运营管理；这次退休之后，柳传志更是成为了“名誉董事长”……在原本不可撼动的权利架构中抽身而出，把舞台留给亲手培养的年轻人，柳传志始终在用一种积极的方式后退，在放权和让权中推动企业新陈代谢，这份胸襟，确实有过人之处。
有趣之处在于，与在权力面前的不断后退相比，柳传志在一线战斗时其实是一个锋芒毕露、寸土必争的人。柳传志作为“科技产业化先行者”在2018年被中共中央、国务院授予“改革先锋”的称号，无论是“先行者”还是“先锋”，这可能是一个我们更为熟悉的柳传志。
但他似乎并不想一直冲锋在前，他有自己更高的“奢望”，就是做一个百年老店的试验，能否成功不可预料，但他带领联想始终朝这个方向在走。创业35年，柳传志在推动企业的机制体制建设、管理规律总结和企业文化打造方面做了很多开创性工作。
当年柳传志在并无现成经验可供参考的情况下，设计并推动了联想的机制改革，特别注意在企业的一次分配中让更多的人享有股权，这充分调动了新老员工的积极性和创造力，也成为企业能够实现长远发展的重要保障之一。值得一提的是，他本人在联想控股中所占的股份仅有2.89%。
柳传志还是最早研究现代企业管理、打造企业文化的企业家之一，他总结并提出的“建班子、定战略、带队伍”的“联想领导力三要素”至今仍不过时，被众多的企业管理者奉为圭臬。而“企业利益第一”、“求实进取”、“以人为本”的根文化和实战而来的方法论，这些在联想历史上的数次重大变革中，都发挥了相当关键的作用，也被众多中国公司借鉴和引用。
“商圣”稻盛和夫曾提出一个终极问题：作为人，何为正确？以此提醒人们要谦恭自省，不断完善自身。无论是“进与退”选择，还是“道与术”平衡，柳传志35年职业生涯似乎都在试图回答这样的问题。可以看出，他所倡导的制度建设也好，管理哲学也好，企业文化也好，如果不是建筑在向善的价值观和充满正气的人格底色之上，都只是空中楼阁，也不可能让整个联想穿越周期起伏不断向前发展。当我们总结柳传志留下的财富时，这个视角是不能被忽略的。
来源：经济参考报
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