作者 | 三目财经
编辑 | 文 文
万隆老爷子带领双汇从火腿肠工厂开拓连锁零售店卖肉时，市场一片差评，而雏鹰农牧雏牧香便利店开张时，市场对全产业链给出一致好评，科迪开便利店扩张至全国的野心也曾获得广泛认同。
以往，食品企业们往往处在产业链中的生产环节，下游一般由商超、经销商、小商贩完成，一旦企业想扩张，疏通下游零售端似乎成了他们打破“发展瓶颈”的唯一突破口。
但现实往往并不能如人所愿，从结果看，食品企业to C往往“碰一鼻子灰”的多，能“捞金”的真是凤毛麟角。
不过，即便如此，依然有很多企业为了各种目的而前赴后继。近日，又一家食品企业准备“甩开膀子”自己开便利店“捞金”了。
三全食品多次跨界难言成功 押注零售终端？
提到三全，人们想到最多的可能就是速冻水饺，其创始人陈泽民曾说，他“快40岁时还是医生医生，当了副院长，但看着两个儿子逐渐长大，竟然没钱给孩子买房结婚，就推着车，游街卖媳妇包的水饺，直至越卖越好，脱了白大褂，成了三全食品。”
激荡的历史成就了老陈，成就了三全。2009年7月，陈泽民隐退，公司交到了其子陈南、陈希手中，陈南出任董事长，陈希为总裁。截至今日，整整十年过去了，这一速冻食品的先行者也跟随着新管理层开始不断跨界，如今又即将涉足便利店行业。
11月18日，注册资金1亿元人民币的河南叁伊便利店连锁有限公司成立，三全食品100%持股。
事实上，如今的三全可谓围绕速冻多面出击，从收购第三大速冻食品商龙凤食品，到推广鲜食售卖机、向便利店供鲜食、向大型餐饮企业供餐饮产品，但目前看这些都难言成功。
2013年6月，三全食品2亿元收购龙凤食品，国内速冻食品业三全、思念、龙凤、湾仔码头等四家公司市场占有率分别为27%、20%、12%和11%，三全拿下龙凤后市占率近40%。
当时龙凤净资产为人民币19911.15万元，1倍市盈率收购后，不过，三全在管理、渠道、产品协同方面，付出了昂贵的成本。
在收购龙凤时，鲜食售卖机同步推出，本以为3000万元采购机器并投入运营就够了，没想到配套维护，渠道开发，产品研发等方面也投入了巨大的成本。
近期，三全又开辟了便利店与大型餐饮企业直接供货业务。便利店与餐饮供货业务由现董事长陈南直接负责，现在已经开始给盒马鲜生、苏宁小店、巴奴、海底捞、肯德基等餐饮企业供货。
不过，这部分业务占比只有8%，为这部分业务，三全又要投入全新的管理、渠道、产品成本。
在诸多努力下，三全的销售净利率有所上升，但截至三季报，也只是从去年的2.14%提升到2.77%，与存银行定期存款收益率还未拉开差距。
现在，三全又要投入新的成本，开发新的业务，希望能产生新的收益，结果真能如愿吗？
据三目财经了解，三全成立的全资子公司河南叁伊便利店连锁有限公司与多数便利店连锁公司相似，除了经营预包装食品、日用百货、农副产品等，也有餐饮、票务代理、宠物用品等增值服务。
公司法定代表人、执行董事兼总经理为三全鲜食业务负责人杨志。
杨志已在三全工作10余年，此前负责三全鲜食售卖机运营。而该公司的经营范围与多数便利店连锁公司相似，有传统便利店必不可少的预包装食品、日用百货、农副产品等；也有时下便利店比较流行的餐饮服务等业态；还有在便利店中流行的拓展业务，诸如票务代理、宠物用品等。
另外，杨志本人在多个场合表示，他非常看好便利店业态，通过对日本的研究发现，人均GDP突破1万美元的城市会迎来便利店和售卖机的快速发展，1万美元代表着城市化、快节奏。
而中国有52个城市人均GDP已经突破1万美元，在中国，便利店尚处于快速发展期。就便利店业态比较发达的日本来说，整个零售有20%是来自于售卖机贡献，另外30%可能来自于便利店。
便利店到底是“捞金圣地”还是“吃土集中营”？
自2016年开始，三全食品的营业收入增速持续放缓。2016年，三全食品营收同比增长12.83%，至2019年前三季度，三全食品营收仅微增0.43%。归母净利润增速也自2017年开始逐步放缓。
因此，无论三全是出于看好便利店业态，还是出于自身缺乏增长性，继续寻找突破口，根据以往的经验，食品企业“撸起袖子”自己搞toC业务，并不容易。
以文章开头被市场看好的雏鹰和科迪为例：
雏鹰农牧斥资百万征名后，“雏牧香”成为了雏鹰农牧终端品牌，自2012年9月推出后快速扩张，巅峰时，雏牧香专卖店在河南有109家、北京8家、江浙沪7家。
对雏鹰农牧来说，养殖环节的波动可以依靠扩张屠宰与零售来对冲，雏牧香原本定位即为雏鹰自养猪肉屠宰后的终端零售平台。不得不说，很多消费者都认为雏牧香的肉确实比市面上绝大多数的肉好吃。
但雏鹰忽略的是，养殖行业的管理方式与屠宰截然不同，屠宰又与零售“隔着一座座高山”，企业的衰落乃至死亡往往并不因为外力，而是来自内因。
雏牧香肉好吃，但管理不善，内部混乱，产品凌乱，物流管控不力，致使扩张“虚胖”，如今雏鹰农牧已经落得一地鸡毛。
“捞金”不成反“吃土”的还有科迪，科迪曾在2018年推出万家便利店覆盖全国计划。
按照科迪董事长张清海的意思，所谓科迪便利店，即科迪食文化广场，是公司的一个新亮点，除线上电商业务外，主要在全国建设连锁社区实体店，围绕米、面、菜、肉、蛋、奶、油、盐、酱、醋等居民每日必需品，以科迪公司系列产品为主，其他商品均为品牌产品或地方土特产。
根据张清海规划，2018年底，科迪便利店达到1000家，3年时间将建设一万家，覆盖全国。
但科迪便利店一般开设在小区周围、闹市区等地，在其周围，遍布夫妻档小型便利店，科迪雇员在意的是工资，而周围夫妻档一家老小却把全部身家都压在了自己的小店上，因此从服务与精力投入等方面差距巨大。
另外，汤圆工厂与牛奶灌装厂起家的科迪，对零售超市行业并无什么独门秘籍，在大量便利店管理上，自然捉襟见肘。
如今的科迪也已陷入窘境，根据行业内人士分析，其实，科迪的速冻与奶制品都有利润空间，并非亏损行业，而雏鹰农牧更是倒在黎明前，科迪若守住主业、稳定经营，自然不至于有今天的困难，雏鹰农牧侯建芳也在最后痛惜未能坚守养猪主业。
不过，以科迪为例，便利店之举并非脑袋一热就随便上马的，张清海曾说，科迪便利店将从根本上解决整个科迪集团的发展瓶颈问题，即渠道和终端问题。
“突破发展瓶颈”是雏牧香的目标、也是科迪便利店的目标，对于现如今的三全来说，三全便利店似乎也有着类似使命。
对食品巨头们来说，从工业生产企业扩张零售、商超、连锁行业，肯定会面临重重困难，“吃土”容易，“捞金”困难，但也并非绝对无法完成。
双汇连锁于1999年创办，主要经营双汇生鲜肉及其肉制品等，2年后已发展双汇连锁店250余家，连锁店遍布河南，并涉及四川、安徽、河北、湖北等地区，至今已遍布全国，2018年收入289.17亿元。
在2000年前后，双汇计划以连锁店形式终结“私屠滥宰”，可谓屠宰业“革命”。万隆老爷子在当时说，几百年以来中国传统的挂扇卖肉、沿街叫卖、尘土飞扬的农贸集市销售模式将成为历史。最终，万隆一语中的。
如今，三全两位年轻的领头人能否突破艰难险阻，成功延缓三全老店，成就便利店行业的“双汇”呢？让我们拭目以待。
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