餐饮类的运营管理人才,如何才能找到? $金陵饭店(SH601007)$ $全聚德(SZ002186)$ $海底捞(06862)$
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欢乐baby08-31 12:41

很多餐饮老板都认为:我请员工来就是为自己干活的,帮我赚钱的。殊不知,正是这种想法,赶跑了很多优秀的员工。很多餐饮老板失败的原因,就是因为没提供晋升通道、没让员工成为合伙人,而让优秀员工都跑到对手的阵营去了。建立合伙人制度有多重要?看下去你就知道了!

很多员工都有这样的想法:我为老板干活,老板付我一份报酬,等价交换而已,我只要对得起这份薪水就行了。

这种“我不过是在为老板打工”的想法很普遍,在许多餐饮人眼里,工作只是一种简单的雇佣关系,做多做少,做好做坏,对自己意义都不大,达到要求就行了。因此,工作的质量、标准都不会高。

而只有抱着“为自己工作”的心态,才能将手中的事情做好,也才能最终获得丰厚的物质报酬,实现自身的价值。

千万别以说教的方式,教育员工应该如何努力工作,而是应该建立合伙人制度,让员工为自己干,而不是为老板干!

1、让员工成为合伙人,建立员工晋升通道。

2、把餐饮企业打造成合伙人创业的平台,培养事业合伙人,老板的成功,就是事业合伙人的成功。

3、用合伙人模式给员工建立科学的升官、发财通道,解决员工盼头的问题。

4、用合伙人制度让员工实现当老板和做投资人!彻底解决人的终生事业规划问题

5、建立合伙人分层机制,合伙人必须分为预备合伙人、合伙人、高级合伙人、终身合伙人,必须与价值、战略和文化挂钩。

精灵财富08-31 08:55

挖人那么累,不如学习海底捞模式。@陈世辉爱平安
$金陵饭店(SH601007)$ $全聚德(SZ002186)$ $海底捞(06862)$

真实的海底捞到底是什么样?
招股书里那些营收、利润、翻台率等数据无疑只是这艘巨轮实打实的硬件,而巨轮里面,到底是充满亲情的“海氏大家庭”,还是压榨员工的血汗工厂?
1
微笑是假笑吗?

去年,海底捞营收超过100亿。机构给出的最新估值是1000亿。
海底捞无疑是中国市值最高的上市餐饮企业,名符其实的王者。
在一片自豪感和夸赞声中,当然也不乏个别冷思考:海底捞的人性化管理只是一种伪装?海底捞根本没有感情?
有媒体评论,海底捞“变态文化”的背后是压榨员工的血汗工厂(5万海底捞员工每天近12个小时的辛劳付出)。甚至每一项服务细则,都是在一开始就被规划好了的,比如微笑。表面上热情好客,但转过头,整张脸瞬间就垮了。
真的是这样吗?
“微笑在海底捞是规定动作,但你也会不由自主”
——在海底捞偷师3个月的餐饮老板
我去海底捞是为了学习,培训的时候就总拿着小本记东西。后来老师发现了,也没有很意外,因为去他们那里学习的人并不少。
第一天下班,师傅跟我聊,说我不会笑。当时不知道自己(工作状态)不微笑,那天就一直在忙,干活儿的时候可能考虑得不全面,就没想到要保持微笑。
微笑在海底捞是规定动作,大家对顾客(微笑)都是真心的,但工作一整天,也累啊,偶尔显得疲惫,我觉得这个正常。比如给顾客夹菜什么的,一起来的(新)人说,“自己爹妈都没这么伺候过”。
海底捞的氛围会推动着你,他们现在所有的东西已经模式化了,当你进去的时候,就必须是这样一个人。
其实跟我们常说的品牌性是一样的。你去一些高档场所买东西,不会大吼大叫地砍价,再没有素质的人一进去都会很绅士,道理是一样的。
品牌的影响力不仅是对顾客,对服务员本身也有很大的影响力。
“海底捞就像‘世外桃源’,员工离开后很难适应”
——海底捞前员工M
我是2014年进入海底捞的,经历了物流站、门店、采购部等5个岗位,3年后离开。
在海底捞工作的多数时间是开心的,微笑开始是被要求的,但笑习惯了,不用要求自己都会笑得跟花似的。
一开始不明白为什么每天都要对着客户笑,后来工作中慢慢发现,90%的客人都比较喜欢爱笑的人,爱笑的服务员客户满意度也非常高。
我记得第一次服务客人的时候,微笑是不自在的,笑起来两边脸不对称,有些时候笑着比哭还难看,我就每天有空的时候看着镜子练,后来进步挺快的,如果不仔细看,就不会发现不对称这个问题。
薪资方面,海底捞在餐饮行业已经算高的了,远高于同行平均薪资水平,福利更是其他餐饮企业比不了的,不过工作量也比同业的其他餐饮企业都大。
后来想换个行业,结果刚出来的时候,感觉严重和社会脱节,有离开海底捞就生活不下去的感觉,这种状态很恐怖。
海底捞内部的成长晋升体系几乎是全封闭的,就像游戏中的打怪升级,员工的目标明确,方法明确,一线员工和外界接触的机会比较少,以致于很多从海底捞出来的人去其他餐企会比较难以适应。
后来就想着一定不能再回海底捞,如果回去,以后可能就没有勇气出来了。
在海底捞这么久,我学到最有价值的是行业知识,时刻保持创新的思维去抓顾客,怎么做到真诚地和同事、领导融洽相处。
2
是“海氏大家庭”or冰冷的机器?

海底捞全球336家门店,5万多名员工。
业内传闻,海底捞的管理模式对标的是华为,讲究的是“狼性化管理”。
张勇最关注的就是‘效率’。早在2015年,他就说过自己是一个资本家。所以,海底捞的管理从来就不是靠亲情,而是靠制度。
在招股书里,海底捞把取得的成就归功于“连住利益,锁住管理”的一系列组织变革。
但有媒体解读称,无论是计件工资、“师徒制”、还是ABC店长评级,实际上都是用较高薪酬刺激员工,保证效率优先。“海氏大家庭”早已变成高速运转的“冰冷”机器。
事实是这样吗?
“海底捞是上班有点,下班没点儿,这是所有人都知道的一句话”
——在海底捞偷师3个月的餐饮老板
我原来计划在海底捞待2年,混个一官半职再走,后来觉得太累了,干了3个月就离开了。
海底捞的服务真的值得我们所有餐饮人学习。作为餐饮老板,我很关注员工管理,让我印象深刻的是人和人的协调很顺畅。
比如高峰期和不忙的时候,海底捞对服务员的上菜内容有不同要求。高峰期他们不会催促说“现在忙,加快速度加快速度”,而是根据场内的背景音乐告诉大家。
一旦背景音乐换了,这边(服务员)不会再给顾客上小吃,下菜的速度也会加快。这种配合度相对来说挺好的。
身边同事也有偷懒的,但他们也有荣耀感,觉得在海底捞工作很自豪。当然,工作也确实挺累,在海底捞是上班有点,下班没点儿,这是所有人都知道的一句话。
差不多得12个小时,晚班结束时大概10点,又赶上一波高峰期,如果一直上人,就得把这波客人伺候走了之后才能下班,而且再来顾客还不能不接。
好多人羡慕海底捞的工资高,但工作强度跟其他餐企相比,基本上是2倍。而且海底捞出来的员工,一个顶两个。
“海底捞的培训不仅有工作技能,还包括生活常识”
——在海底捞偷师3个月的餐饮老板
我比较喜欢海底捞出来的员工,毕竟现在干餐饮没有服务是不行的。
我自己的店也招从海底捞出来的人,他们的执行力比较好,而且服从领导安排,说干嘛就干嘛,特别好。
这些特质是现在90后、00后的孩子身上没有的,而且他们的价值观比较正,上班不仅为了挣钱,还为了自己做一番事情。
我当时去海底捞学习,最让我吃惊的是培训。不仅有工作技能,包括生活的方方面面,像家人一样去帮助你,比如袜子臭了怎么去味儿,怎么用淘宝微信,这些全都教。
我去之前没想到会教这些,当时真的挺吃惊的,心想这种东西还用教吗?
我现在就跟我的店长经理说,你不要以为你会的,员工就会。你会的和他们会的真的不一样,不要从你以为的角度上去理解他们,这是理解不了的。
我现在给员工传达的观念是,教他怎么做人,什么是对的,什么是错的。他们即便现在不理解,多年以后可能会受益。
跟这些孩子打交道,没有别的办法,就是真心换真心,坦诚换坦诚。
“海底捞是我的第一个东家,也可能是最后一个东家”
——6年以上的老员工
我毕业后就来了海底捞,这是我的第一个东家,也可能是最后一个。我已经待了6年多,觉得是值得坚持的一个地方。
海底捞一线门店因为生意好,所以会累,当然给的员工报酬也比同行业高,后勤职能部门管理也比较人性化。未来的发展,公司的文化都很不错,我愿意留在这里。
至于有些不好的地方,我觉得见仁见智。我觉得有些辛苦是值得的,毕竟每个人赚钱都不容易,可在外人看来就是累,是机器。
有一个很有意思的现象,马云也讲过,阿里很多人不会因为阿里遇到问题而离开,也不会因为阿里忽然变好了而加入,很多人都是至始至终坚持下去的。
所以有一次他讲了这么一句话,“绝大多数人因为看见而相信,极少数人因为相信而看见”,这句话也适用于海底捞。
我认识的员工有些坚持两天就放弃了,然后说累、公司不公平,但是哪里不累,哪里全部是公平?
我有个深切的感受,很多人最初加入海底捞是觉得海底捞好,管吃住,有各种福利,员工餐也都挺丰盛的,工资底薪也高,冲着这些来了,结果发现这些福利的代价就是特别辛苦,所以开始抱怨,这些人是只想得到,却没想过得付出辛劳。
“即使是10年的老员工,触碰红线也受罚”
——高级客户经理
我是2009年到的海底捞,如今快10年了,我已经从一个门迎小姑娘成长为一名优秀的客户经理。
如果让我形容海底捞,是简单又复杂。简单就是“双手改变命运的口号”,你能清晰地看到成长的路径,看到通过努力和劳动实现自己的价值,看到战胜贫穷的希望;
复杂的是运营的各种数据和一系列流程,考核机制、培训机制、升迁机制都是一个复杂的过程。
海底捞的流程和考核每两个月或更短的时间就会变,总是在变化,我们需要不断学习才能跟上。
海底捞对考核和铁的纪律是从来不讲情面的,即使你是个十年的老员工,一旦触发四色卡的红线一样受罚。温暖也是有的,店里每个人都像兄弟姐妹,还有师父的关心和指导。
3
上市后,海底捞还会有好口碑吗?

在海底捞成立的前20年,总共开出了76家店,平均每年开店不到4家。2015年,增开门店36家,2016年增开32家,2017年新增门店则猛蹿到98家,2018年上半年新增71家。
也就是说,最近4年开的新店是过去20年的3倍多。而2018年也就是今年,他们计划(招股书显示)开200多家。
海底捞的底气,来自于店长储备数量及培养的速度。海底捞COO杨丽娟在香港发售会上表示,截至2018年9月3日,海底捞已经培养出超出400名的合格后备店长,并有175家门店已经完成选址。
但仍旧有人质疑,如此高速开店,还能保持好服务吗?市场日渐饱和,还能保持高速增长吗?
“上市是为了开更多的店,实现更规范的制度管理”
——海底捞前员工B
这几年为什么开店加速了?海底捞是随着人群的变化而考虑渠道变化的。早在2013年的时候,海底捞错过了一次mall兴起的红利,西贝抓住了。从那个时候起,人们的活动区域从社区、街道转变到了mall。
2015年,海底捞大力发展mall这个渠道的时候,发现很多好位置都没了。所以,要加快三四线城市黄金地段的布局,以及二线城市去抢占mall店,比如长沙、武汉、成都这样的城市。
不过这次海底捞募集到70多个亿,也不算太多。2015、2016、2017年海底捞的总利润(税后)分别为4.10、9.79、11.94亿人民币。如果“按部就班”也能保持良好的发展。
所以,我觉得海底捞也不是缺钱才上市的,更多是通过上市,在企业管理上更加规范化,更多地去掉“家文化”,以制度去维系、取胜,张勇也希望在公司慢慢淡化自己的影子。
“张勇是一个简单又复杂的人,上市是为了脱离人治”
——海底捞前员工Z
我看了网上一些文章,很多都带着作者个人的价值判断,要么过誉要么过贬,并没有展现出这个企业的挣扎和纠结。
其实海底捞即使上市,管理更加规范化,底层逻辑也一定是刚柔并济的,这一点是不会变的。有一些媒体更多的去关注“刚”,并且试图呈现“刚”的一面带来的异化。
海底捞很简单也很复杂,张勇的人格其实也是这样的,海底捞就是他个人意志投射的实体产物。
海底捞上市,个人觉得其实就是挣扎和纠结的一个结果,一个现金流健康的企业,维持正常的业务扩张是足够的了。
张勇或许是想尽快依靠上市倒逼企业从人治中脱离出来,他意识到自己要老了。
但海底捞这些年的高速发展,其实是十分依赖他本人“明智的暴君”这个角色的,上市之后各种股东利益的纠葛,能否保证他个人意志的绝对传达就要打一个大大的问号了。
海底捞的逻辑是:有多少合格的管理人员,开多少家店。所以前期开店速度比较慢。
在多年的人力资源体系摸索过程中,厚积薄发储备了许多优秀的运营人才,同时人力资源体系完备之后,选用育留这一体系都清晰了之后,产生店经理的速度确实更快了。
但是我看到200多家店的开业目标后我也有点惊了,可能是为了给资本市场讲一个更性感的故事吧。
“储备店长很多是‘催熟’的,新生代基层员工难被‘双手改变命运’的价值观所驱动”
——海底捞前员工Z
从运营的角度来看,海底捞前20年的高速发展,依赖于优秀运营人才的大量储备,这些人是自然成熟的、上上下下能屈能伸的。
但是现在按照招股书披露的,短时间内要开出200多家店,这些店的管理人员和服务人员能否保证服务的标准化尚且是个问题,同时,海底捞真正打动人心的是标准化服务之上的创造性服务,这个难上加难。
虽然海底捞有成熟的人力资源体系,保证大量的店经理储备,但是这些店经理某种意义上来说是“催熟”的,比之前那些经验丰富的老店经理还是有较大差距的。
更重要的是,现在海底捞的服务员是90后、95后,没有迫切的改变自身命运的渴望,海底捞的“双手改变命运”的价值观是否还能驱使这一波新生代的基层员工,去交付出一如既往动人的体验,就更不得而知了。
海底捞张勇在上市发布会上说,因为餐饮是一个劳动密集型、非常碎片化和低附加值的行业,根本支撑不起一个现代化的管理体系。
要知道,几十年来,国内的餐饮连锁企业,学习的都是以麦肯(麦当劳和肯德基)为代表的现代化管理体系。
此前,海底捞也不例外,张勇前后大概也花了上千万,找了一批的国际化管理咨询公司,来建立这种现代化管理体系。
可如今,张勇却又说,这种现代化管理体系,其实并不适用于餐饮行业。
餐饮行业支撑不起现代化管理体系!
张勇分析称:餐饮行业有两大特征,决定了它支撑不起现代化管理体系。
1、餐饮行业是一个劳动密集型行业
“你每去一个餐厅,你就会看到无数的服务员站在你身边,但实际上,服务员只是餐厅极少的一部分员工,还有后厨、采购、品控、管理层。
但是另一方面,餐饮的客单价又非常的低,决定了它一定是一个低附加值的行业。
以海底捞为例,在国内的消费人均在100左右,它扣掉食材,房租,税收,剩下能够支付到管理上的费用就会非常低。”
2、餐饮行业是非常碎片化的行业
“餐厅不像微信,你一旦用了,你就离不开了,没有哪家火锅店和餐厅是顾客离不开的?事实上,这个世界上没有一个人会始终只吃一家餐厅。”
正是因为这样两个特征,张勇认为,它支撑不起一个现代化的管理体系。
“因为,一个现代化的管理体系,需要建立一系列流程和制度,来保证实施。而保证这些流程和制度能够实施,又需要建立更多的流程和制度。这样就会导致一个一个机构往上加,最后形成官僚主义和形式化。
而这也是为什么,餐饮行业存在了几千年,但是除了几个洋快餐之外,很难提出一个品牌,全世界都知道。
因为,餐饮行业的特征决定了,它支撑不起一个现代化的管理体系,从而导致规模和品牌高度上不去!”
这么多年,海底捞是怎么做的呢?
那么,这种层层管控的现代化管理体系行不通,海底捞又是怎么去做的呢?
1
建立师徒制,员工一个一个抓
“海底捞的日常工作只有两点:一手抓员工,一手抓顾客。顾客一桌一桌抓,员工则要一个一个来抓。”
张勇说,既然支撑不起这种层层管控的方式,那就想办法激励到我们每一位员工。
于是,海底捞重新改变了自己的组织架构,建立师徒制。
“以前,当我的餐厅翻台率达到6的时候,我问我的员工,你开心吗?他们的回答是很开心,后来我一想,这里面有水分。
其实这里面真正开心的是我,因为他的收入是基本固定的,而他的劳动量扩大了几倍之后,他拿到的奖金和付出是不成正比的。
所以说,我们只需要计算清楚,付出的劳动量跟他的收入要达到一种正比的时候,他就会迸发出一种积极的工作态度,管理层也是这样的,要让管理层享受到公司的发展。
我们的规模一旦扩大以后,他们是不是有相应的好处,后来我们就建立了师徒制,把他的利益和公司的发展结合起来,就不需要制度和流程来监督他,成本就可以大幅度降低。”
这么多年,师徒制一直是海底捞其自下而上发展、实现裂变式增长的核心 ,在此基础上,海底捞形成了“ 连住利益,锁住管理 ”的独特管理理念。
2
不做大而全,第三方机构很重要
一家企业是不可能大而全的,他的第三方服务就很重要。
张勇说:“我在中国以外的其他市场,第三方服务就非常的强劲。
比如说供应链的管理,都是依赖第三方,比如说日本,美国,这些市场都是这样的。一些极端的市场的话,法务,会计都是外包的。
但是,我发现我们都是自己来做,有大量岗位,职能部门,而这些职能部门效率非常低下,因为她的利益和整体公司的发展是不相关的。”
接着,张勇亲身讲述了一个发生在海底捞的实例。
“大概五年前,我们人力资源部招工的时候,招一个服务员的成本在1800,是由施总负责。
我当时就跟他商量,能不能通过努力把这个成本降到1500,最后他非常生气,他说,我们的同事都非常努力,经常加班,而且待遇和一线还有差距。但是我也很生气。
最后我想,如果它独立的话是不是会好一些。这几年独立之后,招工成本是大幅度降低了,最少降低了一半以上。
这里面有个细节,没有独立之前,人力资源部在成都,他要设个办公室,他会说,我们要一个好的办公室,因为我们是一个有品牌的单位,万一别人来应聘都找不到地方。
而当他独立了之后,他说,我不用办公室,小街小巷的就可以了,理由就变成了,我们还是一个有品牌的单位,别人要是真的想来,多走几步,还是会找到的。”
平台+个人,是餐饮业未来的大趋势
正是因为,在实际的经营中,海底捞发现了国内餐饮人一直学习的麦肯,这种现代化管理体系并不适用于自身的发展,从而摸索出了这样一套独特的管理体系。
这其中的差别在于,前者是公司+员工的关系,后者是平台+个人的关系。
海底捞是一个提供品牌、资源等一系列保障的平台,员工在这样一个平台上,可以充分发挥自己的积极性,主动性,来谋求自身更好的发展。
而实际上,在大的商业环境之下,这种“平台+个人”更是未来的一种发展趋势。

陈世辉爱平安08-31 06:44

这些各餐饮店的管理内容你是哪看到的,有没更深入一点的

奥哈马的巴特菲08-30 20:27

还得看公司的产品吧。。。
要是靠管理人才就能上去?那公司做起来简单了。。。

交易的秘诀08-30 18:57

餐饮行业,竞争激烈,很不稳定,这些行业特性造成了人才难找,难留住的局面。