引言：传统零售业受到互联网的冲击，风光不再。而本文正想告诉我们，实体店并非奄奄一息，品牌的希望藏身于全渠道零售中——抓住新时代潮流，从线上线下各方面入手营销才是王道。
亚马逊和美国高端超市Whole Foods是一对欢喜冤家
2017年6月16日星期五是零售世界中值得纪念的一日。任何对市场、零售、电商、科技感兴趣的人都看到了亚马逊宣布以130亿美元收购零售超市Whole Foods，而这一切正发生在沃尔玛宣布收购时尚男装电商Bonobos不久之后。
在亚马逊收购案例中，世界上最大的线上零售商收购了一家运用传统实体店模式经营的生鲜杂货零售商。而Whole Foods已经尝试建设直接面对消费者（DTC）的线上展示营销方式，尤其是联手了合作伙伴O2O平台Instacart之后，用户只需看看Whole Foods的网站便可清晰了解亚马逊和Whole Foods的数字化策略截然不同。这看起来就像是一场欢喜冤家的婚姻，只是市场过度炒作罢了。
在第二个案例中，沃尔玛收购了一家日益专注于利用陈列室概念来建立大量实体零售店的在线男装时尚品牌——其本质上是一种无库存的门店。这并不是沃尔玛第一次涉猎线上零售：它去年的时候凭借收购电商Jet开始逐渐进军该领域，今年则收购了电商平台Shoebuy和Moosejaw。确切来说，Bonobos在沃尔玛之前的收购案例中是很特殊的，因为它培养了深得消费者喜爱的客户至上文化和Bonobos品牌死忠粉亚文化。但同样的，这对组合也看起来有些不自然：沃尔玛这个近半个世纪以来摧毁了无数品牌的实体零售巨头，究竟是否能够演化为一个孕育和培育垂直整合DTC营销品牌的平台呢？
表面上来说，如果有人认为亚马逊和Whole Foods的组合和以及沃尔玛和Bonobos的组合都是为了在追求品牌知名度的过程中实现更平衡的全渠道零售方法，我们可以理解。这个问题如今也成为媒体关注的话题。但我想说一些细微的变化正在发生。亚马逊和沃尔玛或许真的在改变，至少在改进它们的世界观。亚马逊和沃尔玛都意识到了，不论是线上还是线下，零售业的未来绝不会是所有品牌都已被弱化为无差异产品和“永远低价”的销售渠道霸权。
天生的（品牌）杀手
亚马逊和沃尔玛生于截然不同的时代，相隔近半个世纪。起源不同的沃尔玛和亚马逊各自的增长轨道却源于相同的最佳商业实践和所处时代的先进科技。沃尔玛繁盛于在互联网出现之前的线下大型实体零售模式，而亚马逊则受消费者互联网的驱动在线上建立了同等规模的零售模式。但坦白来说，这两个零售巨头除了凑巧在收购上时间相似外还有更多的共同点。
2017年，亚马逊的收入增长已经加速发展到占据了整个电商行业增长的一半
我们在美国的地图上将沃尔玛商店的足迹标了出来。拥有不止一家分店的区域的点随着店铺数量的更多而增大。阿拉斯加的比例和地图的其他部分不同。
一方面，沃尔玛和亚马逊都是建立在供应链的效率和规模上的。他们毫无疑问是现代零售分销领域的巨头。他们为客户提供了几近无处不在的服务，也催生了不可思议的数据结果：我们可以认为，96%的美国人周围每20英里就有一家沃尔玛超市，而这种密集的分布会继续增长（即便缓慢）。与此同时，消费者只需动动手指甚至通过语音命令Alexa就可以让亚马逊通过近105家仓库中心来准时甚至即时配送成千上百个订单。
二者在削减成本上也是出了名的。有关沃尔玛和亚马逊在压价方面使用的战术传闻是零售界的传说，它们通过的地推和嵌入式定价算法不懈地压榨着供应商。供应商经常身陷一种和相爱相杀却又无法割舍的关系：它们既依赖沃尔玛和亚马逊的分销规模，又面临必须用更低费用配送更多业务、品牌和产品的压力。对两家公司来说，他们的市场影响力和议价策略带来的收益相当可观：对覆盖面积大于11亿平方米的沃尔玛和覆盖面积每大于9400万平方英尺的亚马逊来说，它们各自每平方英尺可以盈利436美元和986美元。
沃尔玛和亚马逊都是我所说的“天生品牌杀手”。沃尔玛和亚马逊都在为了越来越多的产品种类、前所未有的低价以及更轻松的购买和物流体验而奋斗；它们肯定不是为了品牌而奋斗。除了货架陈列费、搜索引擎优化和产品种类的繁多之外，那些想培养和维持品牌属性的商家已经被这两家公司严重商品化：线下或线上搜索苏打水，Hansens或者Bai Bubbles这样的特色产品会和可口可乐这样的大众产品一样陈列。或者拿耐克举个例子，你很快就可以从耐克的官网、社交媒体或店铺看到，它的品牌是每个销售渠道的核心。耐克的勾勾、赞助运动员以及高质量的耐克内容无处不在。这和亚马逊上耐克的网页内容形成鲜明对比：产品、效用和价格比品牌更加重要。亚马逊甚至会推荐竞争对手的产品，像UA、锐步这些就摆在耐克产品旁边。亚马逊的特点是基础特征大于美观外形、基本描述大于品牌神话，或许这就是耐克抵抗亚马逊这么久的原因（然而亚马逊自身作为消费者零售渠道的把关者的特点可能是耐克最终还是决定合作的原因）。
注：耐克品牌收益不包括匡威、赫尔利等其它旗下品牌。财年于5月31日结束。
亚马逊和沃尔玛就像是品牌的“黑箱”：品牌将产品放入亚马逊/沃尔玛的分销引擎就会获得销量。但在购物/探索的过程中，品牌对各自领域正在发生的事情不可见也不可控：消费者是如何搜若他们的产品的？品牌和产品之间时如何竞争的？如何维护消费者和品牌的关系？结果就是，对那些著名的品牌来说，它们精心营造的审美被迫局限在了实体专卖店、官网以及社交媒体渠道。对于必须持续改善产品市场匹配度以及面向客户品牌定位的新贵产品来说，亚马逊和沃尔玛虽然不可捉摸但却是强有力的销售引擎。在某位CEO眼里，在亚马逊平台上卖东西就像是“朝湍急的河流中扔了一根树枝”：它马上就消失在了汹涌的波涛中，我们对它的去向及背后的原因一无所知。
耐克商店是品牌个性的天堂，但当我们在亚马逊上搜索一个品牌的时候我们会得到一系列产品，为了展现品牌名称、产品说明和价格而牺牲了品牌个性。
将客户亲密度立于第一位
客观来说，亚马逊和沃尔玛的成功来自于不断专注于建立分销优势，我坚信这些公司和其它类似的公司正努力达到进一步的品牌和消费者亲密度。产生于线上或线下某单一渠道的品牌正开始意识到它们的市场影响力以及盲目专注于分销的行为拥有的局限性和潜在的脆弱性。
在由千禧一代主宰的纪元里，消费者的个性化定制催生了品牌的激增化和微缩化，以及部分曾经著名品牌资产的碎片化。小众产品电商平台Etsy上有近180万活跃的“商店”，而仅2016年就有超过20万个项目在KickStarter上募资。风险投资者和其它投资者正努力加速这种趋势的发展：据CB Insights的研究，自2012年起25亿美元的风险投资额直接流向了消费者品牌和消费者硬件，包括床垫品牌Casper、眼镜品牌Warby Parker、球鞋品牌Allbirds、时装品牌Everlane、男装电商品牌Bonobos、沙发品牌Interior Define、时装品牌Outdoor Voices等。消费者想要的是容易触达的品牌——不是指价格亲民，而是指有特点——往往更小众的品牌在这点上做得更好。
有一些最大的数字化品牌已经采纳了实体商店、陈列室风格的概念：Warby Parker商店、Casper商店、Bonobos商店、和Allbirds商店。
这就是为什么我的公司Fifth Wall投资了b8ta这样的品牌，它使用零售即服务来在实体店中凸显时尚新兴电子品牌。有了b8ta和之前的Bonobos，实体店面和零售体验给了消费者实际接触产品的机会。商场所有者和大型商业连锁也意识到了这个机会，他们积极主动地采纳了像b8ta这样的概念。举个例子，去年b8ta的店面从一家发展到了八家，和著名的商业地产公司Macerich签订了战略合作关系，并很快就要联合零售连锁Lowe’s基于店中店的思想启动全国范围内的推广。随着亚马逊收购Whole Foods、沃尔玛收购Bonobos，它们都想用钱购买消费社群、用户关系和渠道，这样做不仅可以弥补它们的分销体系，还可以引领它们进入消费者和品牌创建的新潮流之中。
Macerich的Santa Monica Place商城里的b8ta商店
实体空间和科技互相支持
投资界很多人都爱引用Marc Andreessen的一句“软件正在吞噬世界”来显示自己的正确，但是我们可能会看到绝对线上或线下零售战略的终结。全渠道零售正确的一点在于它让产品和消费者更进一步了。
Interior Define类似于最近被收购的Bonobos，除提供可邮寄的产品样品，还提供实体“导购店”，这样使消费者可以在线上设计和购买之前亲身感受家具是怎么样的。
亚马逊曾经仅仅属于并不被所有消费者理解的互联网时代。如今，亚马逊让消费者可以近距离接触、品尝和感受他们购买的商品——不仅仅是水果、面包和芝士，还有定制服装、高端音响和定制家具——这一且都发生在消费者在亚马逊基于不同的概念在全球开设的商店（包裹亚马逊Go商店、亚马逊生鲜、亚马逊书店、店内杂货店）购买产品之前。我们大多数人曾经忽略的是像亚马逊和阿里巴巴这样规模的电商能够对品牌产生不良的影响——这常常使消费者感到烦恼；而实体零售店不管怎样都将继续是我们每个人的生活和未来商业决策中重要的一部分。
零售已经成为亚马逊在杂货店、亚马逊生鲜提货点、亚马逊书店和新亚马逊Go商店之中最后待开发的领域。
我承认我对这个战略最终会如何发展一无所知。如果我们不去证实实体店的经济重要性和同一资产类别下创新科技的运用相互间的支持，这些经过深思熟虑了几个月后出现的大布局将一无是处。最后，我们希望全新的全渠道零售战略可以在接下的时间里持续繁荣。
变化才是永恒的，因此每个个体、组织和公司都应该迎接变化。最重要的是，我们相信变化应该是被期待、被拥抱并通过发展和创新持续被接纳的，因为好的软件会不断出现。
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