6月11日上午参加了索菲亚在广州举办的投资者交流会，现将2个小时交流中的一些核心要点记录如下：
1、索菲亚的销售网络问题及改进
2011年索菲亚上市时的年销售额大概是11亿人民币左右，截止2018年底，索菲亚年销售额超过了70亿人民币，销售年复合增长率达到27%，但2018年的销售增长速度大幅下降，公司年报中也明确提到这是公司内部管理的问题，与大环境的影响关系不大，看得出来公司开始直面问题，并希望有大的改变。
经过多年的积累，索菲亚品牌在定制家居市场的知名度很高、公司信息化支撑系统与智能制造方面的能力也很强，不说超过对手多少，至少不弱于行业龙头吧，公司目前存在的主要问题就是营销渠道的建设和管理问题；总体看，索菲亚管理层的风格属于温柔型，不够强硬，为此造成对经销商的业绩考核不严厉，给经销商传递的压力远远不够；市场好，躺着都能赚钱的年代，经销商努力与否的影响不会太大，都能赚钱，多少而已；但是市场一旦转冷，竞争加剧，经销商的努力就很关键了。公司一直把经销商网络的稳定当做自己的优势，其实稳定也是一把双刃剑，稳定的原因除了经销商跟着索菲亚能赚钱外，也许还和索菲亚对经销商业绩的考核不够严厉，经销商的压力不大有关，能赚钱，原厂给的压力又不大，何乐不为呢！特别是对那些小富即安，已没有太大追求的经销商更是如此，这些经销商跟了索菲亚很多年，和管理层混的都比较熟了，摸透了索菲亚管理层比较温柔，老好人的风格，知道业绩不好，公司管理层也不会拿他们咋地，一旦形成这种心态，哪里还能指望他们的战斗力呢？都说欧派的经销商不好做，倒不是因为不赚钱，而是欧派对经销商的考核很严厉，淘汰比例也很高，在这样的压力下，经销商一方面战战兢兢，另一方面为了保住地盘保住代理权，当然只能拼了命的往前冲啦，有这样的经销商，欧派业绩能不好吗？而且越是行业低迷时，欧派的这种营销体系后颈会越足。
所以，2018年索菲亚业绩的停滞不前，长期看真不是坏事，因为公司管理层已经意识到问题的严重性，并已着手解决问题，以补齐营销的短板，为索菲亚下一个8年的高速发展打下基础。2018年底，公司已对营销体系的管理层做了调整，王彪总不再分管营销，由分管IT的王兵总负责兼管营销，王兵总之前没有营销的经历，但索菲亚整个营销体系的IT系统是由王兵总一手领导搭建的，因此王兵非常熟悉索菲亚的营销体系和流程结构。王兵成功搭建公司信息系统及智能制造系统的能力得到公司董事会的高度认可，也是这次把营销的重任交给他的原因。这次的工作调整，应该是导致王彪2019年5月离开公司的直接原因，王彪在索菲亚服务13年，对索菲亚的营销体系建设是有很大贡献的，这次被调整估计是功成名就之后，再往前冲的动力不足了，和经销商又过于熟悉，很难在索菲亚即将进行的经销商体系变革中痛下杀手的原因吧，这是人之常情，可以理解；站在公司角度，一定是铁打的营盘，流水的兵，一个良性发展的公司是不会因为任何人的离开而受很大影响的；一个公司要有吸引人才，留住人才的机制，也要有让人才合理流动的机制，流水不腐，只有不断的改变，才能让组织的细胞保持活力，说实话笔者并不认为王彪的离开会对索菲亚造成很大影响，相反笔者对此持乐观的态度。
具体的营销改革措施包括：
第一，公司从2018年开始已加大对经销商的业绩考核力度，大幅提高不合格经销商的淘汰比例，按公司预计现有的1000多家经销商中，有20%左右的经销商会遭淘汰，2018年已淘汰8%；当然，经销商们懒散惯了，公司现在开始加强管理，经销商不适宜和反弹那是难免的，这种状态会维持一段时间，公司要有不惜牺牲一些短期业绩坚持贯彻执行的决心；
第二，公司会加强战区司令的淘汰力度，公司将全国销售区域分为7个战区，每个战区都有对应承担销售任务的司令，今后公司将重点提拔90后的战区司令；
第三，公司将加强衣柜、橱柜、木门等的捆绑销售，之前强调的是每个品类的独立发展，独立销售，品类间的互动和捆绑销售，捆绑促销的力度不够，今后这方面会加强，从2019年一季度的业绩中，已看出这种改变带来的一些成效。
另外，在经销商更换的过程中，公司认为对当期业绩的影响不会太大，一方面是因为做的不好的经销商本来业绩基数就不高，另一方面，经销商的更换不是以关闭现有店面的方式进行，而是保持现有店面不变，新进的经销商给退出的经销商店面顶手费的方式进行；当然，如果公司和新经销商觉得现有店面位置不好，确实是存在重新选位置，并关闭现有店面的可能。
2、有关定制家具行业订单的转化率
公司2019年一季度的接单情况不错，特别是3月份做促销后，接单的情况更好，已超过2018年3月同期，而2018年3月的接单是整个全年的最高值；2019年4，5月公司未再做促销，而是集中力量消化一季度的订单，6月开始才会做新一轮的促销。
定制家具行业与电器行业有很大的不同，电器行业提供的都是标品，可以提前储备库存应对销量的增长；但定制家具行业，有大量个性化的需求，很难提前大规模做库存，同时定制家具前期需要设计师的介入，后期需要工程安装团队的落地实施，无论是设计师还是工程安装力量，在一段时期内，他们承接订单的能力都是有限的，因此如果不能有效平衡订单增长和实施能力，就有可能造成用户因等待时间过长而取消订单的问题，这就影响了已有订单的转化率。
因此要提高订单的转化率，一方面是要匹配好前段销售和后端实施的力度，另一方面就是要提高后期设计和工程安装的力量；总体看，定制家具行业的设计师大多是大专和中专的学历，流动率比较高，达到了30%左右；做设计，做艺术的一般都比较独立特性，从公司管理的角度看，难管是必然的。索菲亚一个设计师每年给公司贡献的平均营业额是200万元人民币左右，按每个订单2万元人民币计算，一个设计师一年大概就做了100个设计，每个月不到10个，这是有提升空间的，一是加大设计师的激励，提高他们的设计效率；二是通过设计软件功能的提升，加快设计效率，公司甚至考虑将设计软件改进后，让 用户自己DIY做设计，当然这个不是短时间能做到的。设计软件是定制家具行业的一个核心门槛，在行业前三中，尚品宅配的设计软件能力相对要强一些，这和尚品创始团队IT软件出身的背景有关。设计软件基本都靠各家公司自己开发，第三方软件鲜有做的好的，到不是做不到设计本身的功能，而是第三方软件公司很难实现和公司现有生产系统的无缝打通。
3、有关大宗工程市场
公司对大宗工程市场的态度一方面是积极介入，另一方面是要保持适度，积极介入的原因是新房精装修的比例在逐步提高，特别是橱柜和精装修的关系很大，不介入就是丢掉很多前期机会；但因为大宗项目存在毛利低和付款周期长的问题，因此公司希望要保持适度，内部定的指标是大宗收入占比不超过总体营收的20%，公司近一年的经营净现金流有所下滑，应收款有所增加，主要就是大宗项目占比提高的原因，从控制大宗的总体占比思路看，公司管理层还是比较清醒的，不会为了一味追求增长而放弃对风险的控制。为了规避收款风险，公司也会通过代理商做一些大宗的订单。
公司强调精装房比例的提高对公司是利好的，主要逻辑是精装房一般是墙面、地板、厨房和卫生间的精装修，其它家具都需要用户自己购买，而因为是精装房，用户就可以直接找各家具品牌订购，而不再需要装修公司的介入。
从公司过往的大宗项目执行情况看，只有少量的项目出现实施完收不到款的情况，但最后地产商都以房子做补偿了，公司最终基本没有损失。
4、有关公司产品成本的构成
公司的产品成本组成及占比如下：板材占比35%、五金占比35%、贴面纸占比10%、人工占比10%、水电折旧占比10%。
公司在河南兰考新建的产线今年会投产转成固定资产，公司的折旧会增加，预计对毛利率有1-2%的影响。
5、有关整装渠道的开拓
向欧派学习，公司在逐步开展整装渠道的开拓，目前主要是从一些现有经销商做的不好的区域开始入手，有不到20个城市在做试点，因为整装渠道的开拓和现有经销商的利益有一些冲突，公司也鼓励当地经销商去开拓当地的整装渠道，但整装渠道相对比较分散，经销商的积极性好像不高。
公司的司米橱柜专门发布了针对整装渠道的产品，主要定位中高端客户。
6、有关电商渠道
公司很重视电商渠道的培养，电商渠道的营收占比在一线城市已有45%左右，这个趋势在向低能级城市蔓延，对此公司加强了电商推广团队，也加大了电商的投入，去年投入电商渠道1.5亿左右，电商渠道的投入目前都由公司承担，公司还未向经销商收费，在考虑下一步经销商要承担相应费用的方案。目前公司主要的电商渠道是天猫、今日头条和百度。