中国建材之思考(2)


将石头做到极致的企业


如果说农夫山泉是一家将水做到了极致的企业,那么中国建材就是一家将石头做到极致的企业。


有一种说法叫做一流的企业做平台,二流企业做经营,三流企业做产品。


中国建材是一家低调的平台型企业,在建材领域是航空母舰级别的存在,如果不是接触投资,我可能不太会将自己兴趣引向这个在石头上做学问的优秀企业,但在投资圈,建材学霸的名声早已流传多年。


建材的基本盘是建筑材料中用量最大的水泥,一个诞生于百年前的传统建筑材料,然而从某种意义上来说,正是这个非常不起眼的材料改变了现代人类的生存模式。而且,在可以预见的未来,这个行业还会低调且极具生命力的存续下去。


建材学霸的来由是因为其旗下的建筑新材料单元,这些公司个个都是行业内的翘楚,比如北新建材的石膏板,中国巨石的玻璃纤维,中材科技,中复神鹰等等,市占率在全国乃至全世界都是排名数一数二的存在。


从一家濒临倒闭的小厂,到进入世界五百强,数次被评为最受信任的公司,其背后的秘密是人,以及由人所构建的企业文化。


平台型企业


一流企业做平台,话说出来简单,但是,做平台何其难也。


搭建建材企业平台的人是前董事长宋志平,我认为他是中国建材这家企业的造钟人,虽然宋总已经从建材退休去服务于中国上市公司协会,但他从北新开始用二十年之功打造的企业文化与运营机制,在如今的中国建材体内不断孕育能量,蓄势待发。


做成这样一件事情,不仅其难度巨大,还要背负极大的可能失败的风险与政治影响,最难的是,领导人还要有革命先背的苦行僧一样的自我牺牲精神。


站在顺人性的角度思考,中国建材模式的可复制行不强,他对一个领导人的要求太高,而与之相应的回报却很难对应,正因为如此,中国建材才显得尤其难得可贵。


在投资领域一直有个国企与私企的争论,其观点无非是国企人浮于事,效率低下,私企却有更好的效率与市场灵活性,然而与之对应的也有私企的不规范,财务操纵与管理混乱等。个人认为这个就好比意识形态之争,属于毫无意义的争论,我们应该自下而上,找到被市场选择出的优秀企业,有针对性地进行个案的具体分析,这样或许可以少浪费一些时间进行无畏的争论。


中国建材就是央企市营的优秀代表,既有央企的规范与资源,又有私企的高效与灵活。


国企改革与供给侧改革


记得戴维斯说过,相对于保险行业的生意模式,我可不想将精力花在混凝土上,这一度让我对这个行业敬而远之。然而所有的投资理论与大师的见解,都还需要在实际的应用中因地制宜,因时制宜。


四十年来,中国国企改革筚路蓝缕,爬坡过坎,走出了一条有中国特色的国企改革之路。国企改革持续时间长,改革历程复杂,到现在都没有画上句号,国企的改革之路大致分为几个阶段:


第一个阶段是1978年到1991年,在计划体制下提出承包制,进行简政放权、减税让利的改革,这是释放国企生产活力的第一步。


第二阶段是1992年到2002年,在计划经济向市场经济的转轨过程中,国企也经历着转换经营机制和制度创新的改革。在这一阶段,除了抓大放小,扭亏增盈的大方向之外,所有制关系发生了较大调整,明确提出了国有企业改革的方向是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度,使国有企业从计划经济的一个生产机构转变为市场经济的市场主体。


第三个阶段是2003年到2013年,在市场经济体制下以管企业为主的改革。“管资产和管人、管事相结合”。


第四个阶段是从2013年十八届三中全会以来的一系列深化国企改革措施。


这个阶段的特点是全球政治经济格局处在一种极大的不确定之中,类似新冠疫情这样的黑天鹅事件频发,企业随时可能遭遇突如其来的风险。


在这样的大环境之下,传统的中小企业就像小舢板,面对大风大浪其实是无能为力、自身难保的,要想在风暴中生存,只能打造不同级别的巨型航空母舰。


华为、腾讯、阿里这样在市场经济中自然生长的航母毕竟是少数,而可以依靠人为打造的,只能是巨无霸的央企国企。


国家之间的竞争,首当其冲的就是技术实力的竞争,要保持竞争优势,只有不断进行技术创新。但技术创新涉及到大量人力、物力、财力的科研投入,而且往往具有很强的不确定性,投资回报的性价比极低,尤其我国还处于后进者的追赶状态,换句话说,很多在技术上的投入,是“算不过账”的。


如果单纯依靠市场,将很难推动这样大规模的科研投入。在这种状况下,只有政府有能力也有义务去做这样的尝试。而政府要想做很多前沿性、探索性的科技创新,唯一能依靠的便是国企,而国企也是未来中国在新一轮科技革命中超越欧美的希望所在。


在中国的国企改革之路上,诞生了非常多优秀的具有开拓精神与牺牲精神的企业领导者,其中最成功的两个模式是“宁高宁模式”与“宋志平模式”。


“宁高宁模式”的核心在于资本运营,即国资投资运营公司的组建。通过一系列资本运手段,宁高宁将所有中粮集团控股的公司,全部打造成为上市公司。


中粮集团所希望形成的,是类似新加坡淡马锡模式、职责十分明确的“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”三级架构。国有资本运营公司作为财务投资者,要像新加坡的淡马锡和巴菲特的投资公司那样,不参与企业经营,重在提高投资的回报率。


宋志平执掌的中建材和国药两个集团被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”,成为国企改革的标杆。他的具体做法,就是搭平台。


宋志平最早在中建材所推行的改革,是通过吸纳浙江等地一批做水泥、玻璃、陶瓷等建材的传统制造业企业,逐步将大量地方国企、民营企业整合进入中建材平台之下,将中建材打造成为大型平台公司,进而取得规模化效应,在港股上市。


“宋志平模式”的核心在于平台的搭建和整合。所有的中小民营企业都可以挂在它这个平台上,整个平台看起来是国有的,但所有的运行机制全是市场化的。


民营企业与国有企业合作的混合所有制,是今后国企改革工作的推动重点。国有需要民营的机制和运营能力,民营需要国企的平台搭建能力,二者相辅相成,相互共生,合作共赢。这将会是中国未来一段时期内基本商业模式的发展方向。


今后的民营企业,除非巨头,都将面临着严峻挑战,如果能被纳入到国有企业的平台上去,则会获得新的发展契机。


“做资本”和“做平台”,将会成为国企改革的基本范式,也必将让中国国企在现代化治理的道路上行稳致远,使得越来越多的中国企业能够在国际舞台上大放异彩,成长为在全球范围内都具备重要影响力的营利组织。


无论是平台公司还是资本公司,首先要达到一定规模,作为平台公司1000亿规模只是起点,5000亿,10000亿才是发展的目标。


$中国建材(03323)$

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全部评论

行者关02-23 09:45

谢谢,希望对您有帮助

云淡风清的复利人生02-23 09:43

感谢分享

老筋骨02-22 23:17

您太客气了,咱互相学习,建材旗下都是宝。

行者关02-22 22:43

谢谢您的分享,对于中国建材我的研究还尚浅,宋总的书我也正在读,希望以后能多和您探讨,向您请教。

老筋骨02-22 21:16

好文,建议您在文末链接上中国建材,这样更多建材投资者就会看到了。我也重仓建材,很高兴读到您的文章。
有一点不同意见和您探讨。我不太了解宁高宁,但感觉把宋志平模式的核心概括为平台的搭建和整合然后和宁高宁模式资本运营并列起来不是很准确。管资本和管平台是从属关系,不是平行并列关系。国资委—国有投资公司(央企控股公司很容易转变成为投资公司)—混合所有制企业,三层结构。中国建材集团的定位是世界一流的材料产业投资集团,是材料领域的国家投资公司,是国有独资公司。3323上市公司是混合所有制的第一层,国有股本占43%,有了这层,融合了近6成民间资本,3323已经是一个国民共进的公司了。这个公司去投资、并购、整合,整合的公司保留民营一部分股权是第二层混合(三盘牛肉)。而集团奉行格子化管理,职能层级化,这样又逐渐形成了介于集团和收购公司之间的平台型专业化业务公司,如石膏板的北新建材,未来水泥的天山,玻纤巨石和中材科技,工程的中材国际等等。这又是一层混合。所以变成国资委—建材集团—建材股份—多个专业化业务平台(也有不通过股份公司的如玻璃)—工厂。
您的文章比较侧重于重组整合建立平台这步,我理解宋总也包括了资本化运营,中国建材就是材料行业的专业化淡马锡。