这3个晚上在追《庆余年》，头天晚上还被王启年逗的笑出猪叫声，把整栋楼都吵醒了。多年前看过原著小说，如今再追电视剧版仍然很有趣。
趣味之外又若有所思，原著小说里：
主角范闲年纪轻轻便有一身不俗的霸道真气和下毒方法，再加上母亲留下的巴雷特狙击枪，以及AI战斗机器人“五竹”，可谓横行天下无敌。范闲作为现代人，数字时代的思维模式和方法论，很多时候战斗还没开始已经结束。以上两点，让监察院院长陈萍萍、掌户部实权的范建一心支持，在历史巨变的时期当做接班人培养。权力不小的小范大人也是很有一套，与手下滕梓荆、王启明和范思辙等人有套新的组织形式。
对爱好公司研究的我来说，以上每一点对上市公司经营发展的借鉴意义都很大。尤其是在这个大变革时代，只有少数公司能跟得上发展脚步，它们必须具备如下四点：切换新模式，学习新思维，交接新面孔，组织新形式。
跟不上的公司，恐怕就成为了陨石冲击中灭绝的恐龙。
01、功夫再高也怕狙击枪
老话说得好，功夫再高也怕菜刀。可如今企业之间的竞争差距，已经不是手上有没有菜刀，而是有没有巴雷特狙击枪，AI战斗机器人（《庆余年》小说中“九品上”的大内统领燕小乙死于狙击枪，“大宗师”庆帝被狙掉一条胳膊）。
零售业，前辈沃尔玛市值3413亿美元，后生亚马逊市值8857亿美元；酒店业，前辈万豪市值493亿美元，后生Booking市值847亿美元；陌生人社交，RICK市值2亿美元，Tinder的母公司Match Group市值224亿美元。
4A公司的美术总监转做直播，收入翻了70倍。月收入6000元的美妆柜台小哥李佳琦，2018年淘布斯（淘宝网发布的达人收入排行榜）第三名，收入1500万元。
这个世界变化快得你不敢相信，以企业典型的获客、渠道和产品三个层面为例，我为你拆解“双拳怎么演进成狙击枪”：
获客层面。小区蔬菜店开业发传单；保险公司代理人地推；地方品牌上纸媒；白酒等高现金流公司梅地亚中心（央广招标）豪掷千金；门户网站贴片广告；移动互联网LBS精准投放；毛利率极低的业务吸引顾客（小米手机）；瑞幸和PDD们亏钱补贴拉用户；趣头条们直接大撒币给用户。
渠道层面。商超；自建门店抗商超盘剥；主流电商；自建网站抗电商盘剥；社交电商自行开店；网红带货。接下来IoT时代的渠道将完全碎片化，厨房里的冰箱可能成为瓜果蔬菜的渠道，高铁座位上折叠桌可能成为OTA和本地生活的渠道。产品层面。以前典型的开发流程是英明神武的老板做决定，底下产品经理拍脑袋执行。个人品味、经验与认知决定了产品成败——成则乔布斯IPod&iPhone，败则罗永浩锤子手机&空气净化器。如今都是大数据指导新品研发，比如一个简单的豆浆机，你没有大数据介入之前，老板和产品经理是不知道，原来八个功能键，七八成都是冗余，用户使用“纯豆浆键”和“五谷豆浆键”的频次超过90%。
以上说的都是很浅层次，还可以进一步剖析，就像获客还可以讲增长黑客，但这些对于传统企业没意义。你知道，大多数企业最容易陷入路径依赖的困局，往往第一次成功铸就人生巅峰；就像大多数人在走出校园的那一刻，智识就再无增长。
如果一家公司的决策层面不能随时代进化，不够高瞻远瞩，那么往往战斗都打不起来，或者是还没开始就已经结束。
02、战斗还没开始就已结束
传统企业的经营模式很简单，就是僵硬的研产销，研发和生产上往往拉不开差距，往往寄希望销售解决问题（格力是这条窄路的极限，最大空调销售量带来规模效应）。物质稀缺的时代这个没问题，物质过剩的时代问题很大。
举个例子，二三十年前消费者买商品，就像农村“手按式水井”（不知道大家见过没有）里的水，按一下出一点，总感觉意犹未尽。如今消费者买商品，就像消防栓里出水。以前生产出来的水（商品）都能卖出去，现在消防栓生产出来的水（商品）迎面冲来，大多数都无人问津。
数字时代的经营模式会比研产销细分很多，就像麦克卢尔的海盗指标”为创业公司列出五大任务：获取用户（Acquisition）、提高活跃度（Activation）、提高留存率（Retention）、获取营收（Revenue）和自传播（Referral）。
与传统企业运营模式注重后端的销售不同，今天的商业竞争越来越重视经营模式最前端的获客和留存：高瓴投京东的时候说如果钱投的太少，就建不起护城河——履约能力强悍的物流系统。
（电商业务单元）
不仅是上述聚焦“漏斗”前端竞争的模式，最往上一步是建立开放平台的模式：
参与方达到一定数量之后，物理上联合采购，能很快达到单打独斗无法企及的供应链优势；此外，协作连接量的上升会自然而然的从各个层面推动“失控”式进化。Google的安卓系统，小米的生态链是鲜活的例子。
03、2020年是老企业家退场的最佳机会
5G之后，车联网、工业互联网、智慧城市等等构成的万物互联是最大趋势。此前讲的模式差别会越来越显著，时代将产生巨变，而大部分老企业家必然跟不上。
纵使马云这样战略大师，视京东为大一点的“淘宝店”的男人，在2019世界AI大会开幕式上与马斯克一番座谈，立刻显示出构建未来能力上的差距。
AI时代可能控不住场的马老师，2019年退休。
同样的，2019年正式退下来的还有联想的柳总。
说了俩大佬的名字，其实已经非常狂悖，这一块再不作过多讨论，只是把粗糙的观点摆在这：2020年，5G商用化正式起航的一年，是老企业家退场，为年轻人让路的最后机会。
04、新人上台才有新的组织形式
组织与管理是比较枯燥的事情，我用大家喜闻乐见的方式来说一下吧。举两个例子，一个日本公司的案例，一个中国传统公司的案例。
日本有家公司叫迪斯科磨机公司（Disco），它是单晶硅和晶圆变成电子晶片之前进行切割所需设备的全球最大制造商，“新人”内藤敏夫促成了组织革新。
这家公司万物皆有价格，从办公桌、电脑到雨伞放置的地方，各团队之间因工作上的付出相互付费——名为“意志币”的虚拟货币，季度末以日元结算。
你可以找CEO来跟你交谈，但你需要付出意志币；销售要向工厂付费，工厂要向设计师付费，销售完成还要分一定数量意志币给人力部门和IT部门。这种情况下浪费行为得到极大杜绝，工作效率提高而且变得弹性，想想这个画面，“这是10000意志币，帮忙把活干了，老子晚上去看棒球”。
迪斯科磨机公司2011年开始实施这项制度，到2019年的效果如下：员工工资是全国平均水平470万日元的两倍，但营业利润率却从16%提升至26%，股价也翻了两倍多。
中国传统公司的案例，要说的是宝岛眼镜。这家公司使用的工具不是虚拟货币，而是钉钉。比如导购在钉钉上有一个专属顾问二维码，连接了线下门店和线上天猫旗舰店及顾客。
当门店有限sku无法满足顾客时，导购可以展示二维码，让顾客用手淘扫一扫，他俩就绑定了，顾客此时及此后在天猫买眼镜，都会有佣金流向导购。业绩可以记录、可以追踪，公司与员工利益一体化，还能让所有人看到。
仅此一招，就让组织变得透明化。谁优秀，这件事情不再是leader决定，而是被所有人看见。想象一下，假如导购小芳今年赚了40万，它的行为方式一定会激励所有人，让公司业绩不断提升。
这两个案例，都是说新组织形式，新评价体系。传统上市公司的组织形式，就是老板导向，唯老板马首是瞻。新的数字化公司，组织形式突出表现为“效率为先”，不需要那么多管理，先进流程下“看不见的手”是核心驱动力。
总结一下。
为什么A股、港股、中概股有很多公司，IPO之后股价就涨不动，一个劲的往下跌？
你别看他们外表很光鲜，内里的“组织、战略、模式、方法论”却并不领先獐子岛多少，都是被时代抛弃的“原始”公司。这样的公司，只能《庆余年》好好苟活。