真是一篇超级好文章

如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。

企业的价值，等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。

公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流 × 倍数。
自由现金流是什么？一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。


贝索斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。

当利润和自由现金流相悖的时候，完全不顾忌财务报表上的利润，而是把它投入到未来，即 Prime、FBA、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设，并最终彻底甩开行业第二名，形成长期垄断。

Netflix 的创始人说，一个公司账上的现金越多，说明这个公司的创新动力越不足。

华尔街的游戏规则是注重短期利润，每个季度都要给股东发报表，而且可怕的是，每个季度的收入和利润都必须要增加，更可怕的是，增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。

但是，Netflix 跟亚马逊，却是以长线思维牺牲利润获取增长，打破了原有的游戏规则。

所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；

能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！

坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了一种什么思维？

这就是贝索斯的能力圈（核心能力的边界）：长线思维驱动的战略能力。

不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。

事实也的确如此，如果贝索斯整天盯着 Ebay，他不可能做出 AWS 云服务；

如果贝索斯整天琢磨沃尔玛，他不可能做出 Echo 智能音箱。

要谨慎选择你的竞争对手，因为最后很可能你们会变得很像。

为什么一定要坚持长线思维？贝索斯的观点是这样的：

如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”

我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

把所有资源 all in 在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。

非常非常普通的三件事情：

第一，无限选择。

第二，最低价格。

第三，快速配送。

贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。

亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”

—— 将 iPhone 定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。

客户至上

再来看，以上普通的三件事情背后的核心是什么？客户体验。

全世界最以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。

我们几乎每一个公司都会说这句话，但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正执行。

贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢？

一般而言，有两种创新的驱动方式：

第一种，技能导向型；

第二种，逆向工作法。

一定要从消费的需求出发，来 touch 到消费者的需求是什么，这就是逆向工作法。

第一性原理：反熵增

Day one和 Day two 哪个更重要?

贝索斯发明了两个词，Day one 和 Day two。

Day one：创业起步的状态。

Day two：功成名就的状态。

Day one 和 Day two 哪个更重要?

各位如果不撒谎的话，一定会觉得是 Day two，我们做事情当然就是为了功成名就啊，我创业，就是梦想着敲钟那一天啊。

但贝索斯很奇怪，他说，你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。

Day one 心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Day two 心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在 Day one 的状态。

事实上，Day one、Day two 背后的实质是什么？

Day one：创新者的窘境（破局点）。

Day two：行将进入创新者的窘境的在位企业（极限点）。

你的极限点就是你的失速点。

几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰，但贝索斯却认为，你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永远要在这儿。

从 Day one 起步向 Day two 的趋势，像时间一样不可逆，这背后的力量是什么？

熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。「熵」就是不断被损耗而不能继续做功的能量。

而且，熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆的。

对此，王东岳说，任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡，这中间最大的力量就是因为组织的熵增。

德鲁克也认为，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业生命力才能增加，而不是默默走向死亡。

反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的第一性原理。

具体怎么做？有三条：

① 抵制形式主义。
随着公司越来越大，最常见的表现就是形式主义，你不再关注结果，而只是确保流程正确。

但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司，事实上，一个公司陷入 day two 状态的标志就是流程限制了你的操作。


② 小团队

亚马逊有24万员工，但大多数团队都非常小，最著名的就是「两个比萨团队」，布拉德·斯通在《一网打尽》里写道：

整个公司都要按照「两个比萨团队」的模式进行重组。员工们要组成不多于 10 个人的独立团队 ——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。

③ 开放系统

贝索斯有一个反熵增的大杀器：

将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。

芒格说，商界有一个古老的格言：

① 找到一个简单的基本的道理。

② 非常严格地按照这个道理行事。