竞争优势有很多种理解方式，以下谈谈我对竞争优势的理解，话题仅仅局限在对分析企业，对分析投资有用的视角，其他的不在我的考虑范围。1 为什么是竞争优势 其实全部看过我文章的人应该有感觉，我的竞争优势是与巴菲特的护城河是类似的。那为什么我不直接用护城河呢？当然不是我故意创造一个词来应用，而是我觉得用竞争优势比护城河更能动态体现企业的分析思维。而护城河更多的时候静态感，是已经有地盘的企业所具有的竞争优势，所以护城河的说法更多地是适用于具有领导地位的企业，它们要做的就是守护自己原有的地盘，击败竞争对手就行了，怎么守护原有的地盘呢？正如护城河一样，放些水，养一些鳄鱼，造成竞争对手难以入侵即可以。 但现实中的企业远远不是如护城河所形容的那样，而是人家根本可能就不攻击领导者的原有城堡或者地盘，直接在原有城堡旁边构建一个更加好的城堡，以此达到使得你的城堡土崩瓦解的地步，这种做法在学术上称之为破坏性创新。就好比淘宝天猫对原有的线下百货一种破坏性创新，也如iPhone对诺基亚是破坏性创新，新的企业通常通过开创新的品类以达到最终消灭原有竞争对手的目的。所以我觉得护城河这个词难以涵盖竞争优势的内涵。2 管理大部分时候不属于竞争优势的来源 很多投资者认为 好企业就是好管理或者好管理就是好企业。从大管理的角度来说，这话没错。但实际上管理的内涵太过于宽泛了，从管理学上理解的管理一般包括计划、组织、领导与控制四大职能。大部分时候企业做的计划，内部有哪些人员、怎么具体领导企业和怎么控制企业，与竞争优势的来源是无很大关系的，它们仅仅是一些基础性的因素，也就是我一直谈的优势分析保健性因素，就好像企业计划做得怎么怎么有效，怎么怎么好，员工又怎么努力，不会本质性地影响企业的生存与发展，只能说这些因素需要达到一定的水平，我们才可能有企业甚至好企业的存在，但反过来就肯定不对了，就是好管理就是好企业，这是对竞争优势来源的错误理解。 就好像Intel 其企业内部管理是没有问题的，企业的员工也很努力，其实一切都没有问题，但它的竞争优势就受到了威胁，为什么呢？因为竞争对手从新的角度切入了，也就是从手机的cpu上切入了市场，而Intel就是没有抓住，导致了Intel现在就跟微软一样，面临着衰败的威胁。我觉得我们分析企业的时候不能把此归结为企业内部管理存在问题，而是说企业在理解竞争优势上存在偏差。3 竞争优势主要来源于对心智资源的占领 我在分析企业竞争优势的时候，非常注重心智资源的分析，我看观察多企业，都通常看心智资源中有无空白，这是里斯和特劳特书中给我最大的启发，有些人在鄙视特劳特和里斯的定位理论，我觉得不应该，他们教会我们的是怎么行动让企业自身的产品在消费者头脑中占据有利的位置。这个思维其实是很重要的，你们可以深思一下，凡事牛叉的企业，都是在消费者心智中实现了与众不同的。与众不同的前提是有心智资源可以占领。 心智其实就是人心，就是群体性的认知，我们俗话说得人心者得天下，对投资者分析企业来说，也要知道人心在哪里？怎么得人心。就好像我一直说东阿阿娇好，是因为它就是占领了阿娇的核心心智资源。 企业从发现有空白的心智资源到其最后占领，还是需要花费一番功夫的，因为心智资源不是总那么容易占领，尤其是对那种对心智资源没有感觉的企业，总是会错过心智资源的占领。4 品牌、品牌、品牌 在我的理解中，品牌是非常重要的，很多企业只要分析清楚品牌，就基本上可以决定是否值得投资了。品牌明显是营销中的一环，所以我认为对营销看得不够深的人，是很难理解企业真正竞争优势问题的。从品牌的视角去理解竞争优势，实际上还是需要基于心智资源的理解，因为品牌是帮助占领企业心智资源的手段。也就是说品牌就好像一把利剑帮助我们去占领企业的心智资源。 理解品牌不是企业有没知名品牌的问题，而是看品牌能否占据品类或者是占据品类的核心特性。我看到过很多人在分析的时候，就拿什么500强品牌排名或者其他什么品牌排行榜来说企业怎么怎么强。这显然是一种错误的观念，为什么呢？因为这些排行榜大部分不是基于心智资源跟品类的角度进行排名的，而是更多的是与其他因素联想在一起的给的一个综合性的数据，这个数据排名往往与竞争优势无关，我曾经一度想创造一个基于心智资源的品牌排名，如果从创业的角度，这很可能是一个很好的切入视角。 还有很多品牌排行榜都是从企业品牌角度排名的，而分析企业竞争优势所谈的品牌是具体的产品品牌，品牌需要基于品类去考虑其强势与弱势，同时还要结合品类的强势与弱势，而不是将品牌杂糅在一起，进行延伸，好像代表什么，结果又不代表什么。这对品牌来说往往是一种伤害，是竞争优势的减项。总之记住不要迷信各类品牌排行榜。 怎么才能开创新的强势品牌呢？最好的方式是进行聚焦，然后开创新的品类。当然科技进步，企业服务顾客的产品远远超过顾客的需求的时候，往往也是开创新品类的开始，所以在分析企业的时候，除了留意聚焦以外，你还可以多留意是否存在哪些地方有过度服务的？其实华为的崛起就是得意于电信方面的过度服务，它进行了简化与重新组合，找到了很好的可以切入的心智资源，同时也成就了任正非。5 情境中考察竞争优势 很多投资人看企业，都喜欢看企业满足不满足哪些特征，然后判断企业是否值得投资，就好像有人在考察管理层的时候关注管理层人怎么样来判断管理层是否优秀。虽然风投界也有徐小平看重陈欧这个人而取得投资成功的美谈，但我始终觉得我们分 析投资的竞争优势的时候，一定要是基于情境，就好像你投资马云不能因为马云怎么怎么牛叉，就投资了，而是要结合那个情境，马云做的项目，是否符合能占据心智资源的标准，然后再看其执行能力、团队与领导管理能力等，再决定是否值得投资。 很可能我们分析企业的时候，管理层原来做某项目行，而且得心应手，现在就做不好了，就好像乐视做超级电视可能顶呱呱，做手机就可能是一塌糊涂，为什么呢？因为情境完全不同。超级电视他是第一个做能找到最好的心智资源可以占领，手机最好的心智资源已经被iPhone占领了，除非其能找打新的特性可以占领或者进行品类分化，否则就很难成功。6 重视商业模式 我在投资中很看重商业模式，尤其是新创企业，可以通过商业模式来占据心智资源，从而创造一个伟大的企业王国。商业模式是企业利益相关者的交易结构，我一般情况下都会具体分析一下某个企业的商业模式，然后看看其是否有可以改进的地方，如果改进应该怎么改进，在很大程度上商业模式的先进性可以确定竞争优势的强弱。 马云的淘宝网也是商业模式创新的结果、360也是商业模式创新的结果。很多时候创业模式创新很大程度地改变了原有利益相关者的交易结构，就好像雪球网对同花顺、东方财富和大智慧是一种商业模式的颠覆。好的商业模式通常能革命性地降低成本，可以更加有效地累积与粘住顾客，从而实现与众不同。 在现有商业模式的书籍中，缺乏了对定位理论的正确理解，然后商业模式的威力通常大打折扣，如果你能正确理解心智与心智资源，那么设计与分析商业模式无疑是如虎添翼的。 商业模式何来？不是凭空想象出来的，而是在原有或者其他领域中借鉴与升级过来。马云要研究很久才会有淘宝网的产生，雪球要研究很久腾讯的股票资讯系统、股吧、同花顺等才可能有现在的新的模式。我们在分析企业竞争优势的时候，其实也要不断累积各种商业模式的原型，那么最终就能看到一个企业就大致明白了企业从商业模式看，是否可能形成优势。7 少用五力模型 很多投资者喜欢用波特的五力模型来分析企业的环境，我不太喜欢，也建议少用，为什么呢？第一，五力模型不是从心智资源的角度分析行业环境的；第二，我主张分析用品类的视角分析，而不是分析行业环境；第三，五力模型没有商业模式中的利益相关者结构分析更系统化；第四，五力模型大多分析的是保健性因素而不是激励性投资因素，这也是我不喜欢的。 多年前，我给人不下讲过N遍五力模型，常常谈论波特关于竞争的思维，但很遗憾的是从来没有形成比较有效的竞争优势分析观，但当然也有好处，就是让我知道了什么样子的分析方法可能无效，怎么样子的分析方法有效性高些，我并不反对波特的很多对竞争问题的理解，也建议大家去读一下其竞争三部曲，但最好有所扬弃，形成自己的观念。8 重视襁褓中的竞争优势 很多人喜欢从企业的大小去评价企业竞争优势强弱的问题，我觉得这个观点很不可取。有些企业一出生看其做的事，就决定了其未来前途的不可限量，就好像有些人一出生就是王子，这改不了。竞争优势分析就要能对类似的情况敢于下判断，而不是所谓的新企业一定不分析。 我个人是大到中石油也会去分析其竞争优势情况，小到同花顺也会去分析。我觉得实质上是没有差别的，但小企业就容易让你得到超额的回报，所以我觉得每个人都需要重视小小企业的竞争优势形成情况。竞争优势分析观其实也很适合去做风险投资。 当然企业还可能由于某些行政垄断原因形成竞争优势，这一块我就在此不讨论了，一个基本原则：就是心智资源无效的时候，才有内部管理效率决定企业业绩的好坏。