导读：
1 — 火锅店三剑客分股权的启示
2 — 抖干货，分股权可以按流程走
3 — 马云在逗你，你造吗
4 — 你的点子不值钱
很多人在回答这个问题的时候大多是老板思维：你问他要怎么解决一个问题，他会告诉你一个笼统的概念，然后再指一个模糊的方向，至于具体怎么操作，他们是全然不会说半个字的。如果你是员工还好，因为对问题的背景本来就有了解，经过一些点拨大半时候也就心领神会了。
但期待解决这个问题的朋友基本都是新人，几字真言式的教条只能让迷糊的人更加迷糊。
每个团队的情况差别很大，当事人在处理的时候基本就是琢磨出适合自己团队情况的一套方法，所以就会产生很多答案所说，按贡献、按话语权、按出资等等来分配股权的办法，但正因为各个团队的实际情况不一样，所以简单粗暴的采取某种分配方式就不一定合适。
所以是不是先提出一个团队成员普遍认可的普适性原则，再在这个原则的基础上衍生出一套具体可操作的流程，会比较合适和容易接受。
我先给个我的原则，当然仁者见仁智者见智。
肯定每个合伙人已经做出的和将可能做出的贡献，并且最后体现在股权分配比例上。
这些贡献应该包括但不限于：提出的点子、巧妙的商业模式、成员的职业技能和经验，成员能提供的社会资源比如人脉、自己拥有或能找到的资质，出资金额大小、每个人进入公司的时间和服务时间、自己为投入创业这件事损失的机会成本和承担的风险大小等等，需要考虑的因素很多，欢迎大家补充讨论
而所谓”具体且可操性好的方法“简单来说四个字：列表、打分
1 — 火锅店三剑客分股权的启示
举个栗子：A、B、C三人合伙想开家火锅店
A是个厨子，拥有独家祖传秘方，让人吃了一次想第二次，念念不忘肚子咕咕响
B钱多而且熟悉各种工商流程，愿意提供大部分的启动资金和负责初期的开店注册手续
C是个年轻IT小伙，觉得日前移动互联台风刮得呼呼的，想用互联网思维来为餐饮业创造更可观的利润，有IT技术，会做微信平台开发，也提出了一个全新的商业模式，听起来前景诱人
三个人都没有什么运营餐饮行业的经验和经历，但决定开店后共同经营管理
股权怎么分，如果笼统的定个A40% B40% C20%， 那三个人就会开始扯皮：你凭啥能拿那么多，我还那啥啥啥了呐？
当然反正到最后也定下了几个数字，但每个人都可能会觉着自己还是吃了点亏，不过为了团队和谐就忍忍好了
但这事吧就跟憋尿一样，一开始还行，顶多就心里老是挂着，但迟早还是需要解决掉的
既然如此，我们最好一开始就扯个清楚扯个明白
回到开火锅店这事儿，我们看A、B、C三人是怎么扯的
A说餐饮其实没什么壁垒，人人都能做，但味道好坏是招徕顾客的第一要素。所以厨师的手艺是很重要的，B和C都同意
B说，没错厨师的手艺是很重要，不过光有手艺也不能把我们的事业做起来，开店要一大笔启动资金，再说咱一起做这事不也是为了赚钱回来么，一开始的资金投入也是非常重要的，A和C没有任何异议
C说，光满足以上两点呢可能只是小打小闹，累不说也赚不到大钱，我提出的这套商业模式结合好的推广，一定能帮我们提高很多营业收入！
A和B琢磨了下，觉得这新的模式因为谁都没有去验证过，风险很大，运营方面C也没有特别多的经验，于是跟C说，这样好了，我们暂时认可如果能按你预想的那样，我们可以得到更多的营收，但这事也没个准，等我们做起来之后，发现你的方法确实有效果带来了额外的营收和利润，再给你兑现这部分股权，你这部分贡献是预期的，所以相应部分现在你要先拿期权。C是个通情达理的人，觉得于情于理这样做都会比较合适。
经过一番友好的商讨之后，他们集合餐饮这个行业的实际情况，把100%的权重分为手艺25%，合伙人出资55%，商业模式和运营20%三个部分。然后A、B、C三人各自对这三项进行打分，以0-5分为标准，以下为他们的最后商讨结果
接下来他们还约定了与权力相对应的职责和义务
对应股权相应的责任约定为
做菜方面：A主要负责调料制作和烹制，C打下手，B不参与；
出资方面：A、B、C出资比为2:5:1；
运营方面：A因为主要负责烹饪，只会参与重大决策；B会参与部分；C主要负责
除此以外，C与A、B还有个类似“对赌协议”一样的承诺：一年以后C提出的运营模式要初见成效，为了便于判断还约定了一个数额，如未达到这个数字则按情况稀释相应数量股权。
同时他提出A也要保证自己的手艺确实能得到顾客的认可，可以招来很多回头客才好兑现相应部分股权。
最后在股权分配协议上，细化了每个人的权益和责任，并提出了可考量的指标，以三个月和六个月和一年为期限，逐步兑现相应的股东权益。
一件看似复杂的麻烦事就这样被三人巧妙的解决了，至于这三位的火锅店最后的经营效果如何咱暂且搁下不谈，但从这个故事化出的股权分配办法，有心人应该早就看出端倪。
2 — 抖干货，分股权可以按流程走。
那么下面先就以上的故事列一个可操作的分股流程：
1.首先把贡献元素先分几个大类吧，比如如资金、运营、技术、资源啦等等，然后根据你们自己团队的情况，给予每个类别一个权重。要知道开个采矿场和开个火锅店两个事相比，分配的比例肯定大不一样对吧。
2.然后所有成员坐下来，好好梳理下每个人已作出的贡献和将可能做出的贡献，列出来放入相应大类，然后给予每个贡献元素相应的权重比例；做这事之前有个心法要牢记，后面说。
3.接下来对照着每个贡献元素小项逐条给每个人打分，0-5分，建议把已经落实的贡献项目用蓝色标记，承诺可以做出的贡献项目用红色标记。
4.加权统计每个人的股权。
5.量化那些承诺要做出的贡献，约定个期限来考察。
6.在约定期到的时候检查承诺，并对股权进行微调，或分配或进入期权池
7.在协议上签字
8.大家一起出去high一下吧，举杯共祝合作愉快，事业有成！
以下说明几点：
制度呢是从怀疑人的角度来制定的，但管理要从相信人的角度去执行。所以你会看到
有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析；有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。
信任是团队最重要的要素，而信任是相互的，它源于你我之间相互的认同和肯定，所以做流程的第二步之前，先得修*心法——团队成员之间要充分认同和肯定其他成员所作出的贡献，先提出这个原则，大家达成共识之后再进行下面的流程。
其实真诚的肯定对方的贡献，在对方看来也是对自己这个人的肯定，这将有助于培养和谐有爱的团队氛围。再有每个小项的权重都比较小，成员之间达成共识或妥协都要容易很多，于是这个方法操作起来也会比较顺利。
接下来我计划谈谈互联网创业的股权分配，尤其是关于那些入干股的问题，例如技术人员不投资只付出精力时间应该给多少股份、发起人提出的点子值不值钱，值多少钱等等一开始我比较困扰的问题，当然现在我也不能很肯定，只是慢慢有了自己的看法，希望能和大家交流。
互联网创业的股权分配
尤其是关于那些入干股的问题，例如技术人员不投资只付出精力时间应该给多少股份、发起人提出的点子值不值钱，值多少钱等等一开始我比较困扰的问题，当然现在我也不能很肯定，只是慢慢有了自己的看法，希望能和大家交流。
在新兴的互联网企业创业时，共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。
出资额：在天使投资和创投机构比较密集的科技业，大量的创业项目是从一开始就拿到投资的，创始人几乎没有放钱进去，或者即使放也是名义上的非常少一点点钱。
技术：互联网业是一个创新频度高、小企业成长快的行业，同时互联网技术的演进速度也是非常迅速的，互联网技术的门槛，与硬件为主导的传统科技业相比，是日益降低的。因此随着互联网公司的不断涌现，独有的技术专利和技术机密在互联网行业越来越难形成竞争的门槛。
智慧成果：互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。这样的例子比比皆是。
这三类贡献，是我们很容易就可以考虑到的，黄老板见解深刻，点出了重点，也就是创始人之间分配股权的时候，别把这三项的权重定的很高。
比如技术这块，一技术合伙人王同学，毕业工作两年参加创业，团队商议股份的时候就技术这块给他分配了15%的干股，公司发展的不错，两年之后招聘很多资深IT工程师，先不说王同学和他们之间的技术水平差距，关键是王同学的能力已经跟不上公司发展的需要，根本不能胜任所谓的首席技术官一职，如此看来15%的股权给的是不是有点多呢。
所以关键在于，定权重的时候，不仅要迫切性和重要性来考量，还要重点考量这类贡献的可替代性。
你看黄老板提到的这三项——出资、技术和智慧成果，其中除了智慧成果之外的两项，出资和技术，在创业之初都是具有很强的可替代性的。
技术：比如你有一个好点子，但需要找个技术合伙人来帮你码代码，你最后找到了我一起创业。但其实你还有很多途径渠道可以找到技术跟我一样甚至比我更好的合伙人，所以我的技术就具有极高的可替代性，所以单就技术这块直接占10%以上的股份并非很合理。
出资额也一样，就如黄老板说的，互联网创业一开始大家都在找各种天使啊风投啊，合伙人一开始投的几万十几万可能半年之后就有一笔百万的大天使砸中你们团队，而人家只要你10%的股份，这时候你再掰着指头数，哎呀当初合伙人出资的时候要是自己能再多掏1w，不就可以多拿2%的股份了嘛。当然那时候我觉你除了后悔，恐怕还有森森的妒忌和觉得的一点点的不公平哦。
合伙人的初始出资在互联网创业里具有很大的不确定性，那是不是就不定权重或只给很少的权重了呢，怎样做比较稳妥？
合伙人出资有两个目的，第一保证团队创业伊始可以有钱来运营，第二也是最重要的一点，提高团队成员的主人翁意识，确确实实把创业当成自己的事业来做。投钱意味着心态上已经做好了承担风险的准备，那么就更可能在创业低谷的时候还能和团队共进退了。那些要拿股份但又不愿意承担风险的童鞋，你们确定自己是来创业的？
我觉得一般而言，如果你们的项目启动资金不是很大，迫切性也不高的话，这样做会比较稳妥：给予权重考虑的时候，先把出资额排除在外，算好总股权比例后，让每个人按比例认购，如果某人经济上确实不宽裕一下拿不出那么多启动资金，也可以分期付款嘛，前提是你们也不着急这点钱来用哈。那个确实一点钱都不想出的，或者只愿意象征性出点钱的，把他当雇员来考虑好了，发工资，象征性再给点股份期权（不大于2%）
再说智慧贡献这项，这项可包含的东西比较多，有点子有商业模式等等，我先捡这两项来说：
3 — 马云在逗你，你造吗？
马云说，一流的点子和三流的执行力 与 三流的点子和一流的执行力 的选择，我选后者。
你信了？好吧其实我觉得他是在逗你玩的
这个选择题要我选，我选后者。
对，你没看错。请先相信我不是猴子请来的逗比。
大部分的创业者做这道选择题时都应该选后者，原因我再贴一遍：
智慧成果：互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。这样的 例子比比皆是。
不过马云这些人，到现在还会缺一流的执行力么，既然他们有第一个选项：一流的点子和三流的执行力，干嘛不选，要知道他们自带执行力光环好吧。把一流点子拿来，三流的执行力扔掉不就好了？
所以如果你发现了一块很好的市场处女地，（一个好点子，假设真的还不错）正准备去跟某某大公司聊聊合作，而自己要经验没经验要资源没资源，同时自己也没做出一定壁垒的时候，好啊， Go ahead and good luck（反正我又不是第一次见XXX的人吞人家的点子）
点子是啥，点子是你发现市场上一个未被满足的需求，创造的一个产品，提出的一种运营模式。
我一直对朋友说，有需求未被满足的地方就有价值存在。
你敏锐的发现了他人视而不见地方，提出了一个好像还值得一试的解决方案，而且最重要的是，创业者们并不满足于空想，终于有一天放弃现有待遇和各种可能的机会，拉着一帮人实打实的干了起来。然后有一天去找风投谈钱，你抛出自己怀胎十月一样的点子和商业模式，换来VC冷冷的那句：不好意思，这个时代点子不值钱。
去你丫的不值钱，要是我这点子没有价值当初是怎么说服我那在腾讯混了2年的哥们下海陪我创业的，你丫以为我是波多野结衣还是林志玲啊。VC能保证每次说完那句点子不值钱，把创业者请出门之后，转身就把这个点子都扔进垃圾桶，事后绝不再想么？一个没有价值的玩意难道某时会不自觉的浮现在你脑海，自己再琢磨琢磨？如果是，那我还真是好奇你脑袋里装的都是些啥玩意？
所以，还是那句话，有需求未被满足的地方就有价值存在。点子值钱，只不过值多少钱太不好算了，尤其是当点子未被落实，它值钱但不能变为钱，还有当你们团队执行力不够，慢了，虽然这个点子还是值钱的，但已经变成了其他团队口袋里的钱。
回到那个选择题执行力和点子之间，我们必须坚持执行力优先，创业如果不能把点子变现，那无异于自己饿死自己。三流的点子也是点子，只不过潜在价值没有那么高潜在市场没有那么大以至于就算乔布斯活过来帮你推动也做不大罢了。
如果说点子是有价值的，那么商业模式就是把这个点子的价值变现的工具。
Google在找到卖广告这个商业模式之前，也是在一直亏损。一套巧妙而有效的商业模式也是十分重要而有价值的。点子的价值在于满足了市场和用户的需要，商业模式的价值则更多的是对创业者而言，因而好的商业模式比好的点子对创业者来说，更重要。
但也只有好的点子+好的商业模式才有可能成就一个伟大的公司。
拿打车软件来聊聊，前些日子滴滴和快的让全国人民都高唱社会主义好，可按他们这个模式走下去，可不见得会有光明的未来哦，来分（tu）析（cao）一下
首先，他们有一个好点子——乘客和的哥都有需求，而且市场还不小；但是，他们没有好的商业模式——因此养不活自己。所以他们只能找干爹，但是干爹们只是想借他们来培养用户移动支付的习惯，为自己的亲儿子们铺路而已。
总结一下，好的点子和商业模式都是有价值的
点子的价值在于满足了市场需求，为用户提供了价值，于是产品可以积累大量用户；
商业模式的价值在于通过巧妙的运作，把羊身上的羊毛剃下来给自己带来价值。
没有好的点子，圈不了足够数量的羊；没有好的商业价值，空看到一身羊毛却找不到工具来剃。
总之下次再遇到无良VC习惯性的对你说：不好意思，这个时代点子不值钱。
回他一句：是么，那么你那颗塞了那么多没价值玩意的脑袋，是不是也不值钱？
4 — 你的点子不值钱
上回说到好点子是有价值的，因为能圈羊积累用户，然后创业者再用巧妙的商业模式把羊毛剪回来。
好的点子是有价值，但大部分创业者，不好意思，你的点子就是 不 值 钱 ！
是，我没看过你们每个人的计划书，但我就敢这么说，原因很简单，你把大部分创业公司第一个月在努力的方向与两年后公司努力的方向对比一下，99%的公司其战略目标、市场方向、营销策略、定价都发生了变化，甚至很多小团队根本就是推到原先的设想完全重来的。所以没实际做点东西出来，没自己去谈判销售的，你以为纸上谈兵就能指望VC给你投钱了，做你的白日梦去吧！
在我的观念里面，每个人心里有一份自己的世界地图，你认为的世界就是地图所呈现的那个模样，然而你心中的地图和真实的世界肯定有差别，所以你提出一个商业计划的时候，其实是以多多少少有偏差的假设作为你计划的前提，现在你还会觉得你的点子完美无缺非常值钱么？
所以很多人都说，创业点子不值钱，重要的是执行力和团队。这点非常非常的正确。前面说了你的点子基本上就是一个看上去很美好但实际上可能漏洞百出的玩意，怎么办，你去试啊。首先正常的点子都是基于一个实实在在的用户需求吧，那出发点选对了，这时候你做一个原型去试试市场反应，不对你就看看哪个地方没做好调整一下再去试，反复下来你可能发现，最后这个产品和团队一开始设想的没一个地方长得像的。所以你看，执行力非常重要，这让你在同样的时间里可以迭代产品多次；团队非常重要，有经验的人他的世界地图就和真实的世界相差不远，所以能让你们少犯错误赢得时间。
我颠三倒四这么说了一溜，各位看官是不是快晕了？一会又说点子值钱，一会又说点子不值钱，那回到定股权比例的问题，给这所谓的智慧成果定多少合适还有没有个谱了？
不好意思，这个问题要回答我心里也没啥谱。
拿一个经常用的网站说事吧。“饿了么-网上订餐”的几个创始人，还在上海交大读书的时候，晚上踢实况肚子饿了，就说点外卖吧，但当时点外卖还得记下商家的电话号码，哥几个觉得这也太不方便了，所以就萌生了做外卖网站的想法。
这事俗吧，俗透了！可人就做好了啊，前些阵子阿里携淘点点杀过来，很多人都说饿了么要惨了，淘点点的爹是阿里啊，这可怎么整的赢？有人建议说趁淘点点还没做起来，赶快卖了吧。结果饿了么不久之后才融了个2500万美元，现在又传出小道消息说，饿了么又整了个亿元级别战略投资。
分析一下吧，饿了么之所以能从草根做大，原因在我看来可以粗略分为两点
1.点子好方向对。他们平台的功能解决的是用户刚需，O2O餐饮3个点：团购、预定和外卖，占有其中的一席之地对草根创业者来说足以咸鱼翻身鲤鱼跃龙门。
2.运营得当。饿了么当年从交大出去先是踩过了其前辈小叶子的尸体的，现在能发展的比其他竞争对手好也是他们团队的智慧和力量。
简单来说，点子和运营的关系就好比数字1和0。
既然说到这了，再啰嗦两句好点子和坏点子。好点子是瞄准着用户刚需去的，动不动就想着帮用户创造个需求再去满足的那不是好点子。比如前些天在众筹平台”点名时间“看的，感应充电线圈MIVIPOWER-智能生活 随心.来电 点名时间，看上去仿佛是一个有科技含量的好产品呢，充电是刚需么，当然是刚需了，但我现在用充电线用的好好的，干嘛一定就要用无线的，而且有啥优势么，没有，手机少了一根线，你又多了一根线，而且还有劣势，手机线充电的时候我还能边充边玩，用你那玩意充电我碰都不敢碰，生怕手机出了感应区。这款产品想要颠覆现有用户习惯的话，做出个非接触式无线充电，感应距离远且价格较低的时候，才有可能。
预言一下，这货现在这个版本只会有喜欢尝鲜的小众用户去试试，而且因为其充电不能移动的缺陷，用户很大程度上用户还会回到原先的充电习惯。
所以你看，虽然团队已经做出产品来，而且众筹也成功了，但想要做出一定的市场规模还有很艰辛的路要走。点子的好坏对于创业成功的影响就在于此，它不仅决定了第一位数是1还是9，还限定了这个数可能是一个10位数，还是顶多是一个6位数。
当你不是BAT等网络巨头，烧不起那么多钱，就别想着当弄潮儿去培养什么用户习惯。不然你努力了也死了，而后来的人可以踩在你的尸体上去摸那把金钥匙。
再回来吧，说到怎么给智慧成果定股权，我也就提个想法，好的点子和商业模式真蛮重要的，而且founder作为发起人找小伙伴们一起创业，也是要用靠谱的点子来吸引人家抛弃一切撸起袖子跟你干的。所以先定个40%吧，是不是多了点，不要着急，我们把他分为两半，一半先给发起人吧（or人们）他们聪明睿智，看到了普通人视而不见的商机，还提出了一个比较靠谱的解决方案和产品，总之你被吸引过去也是觉得这个项目的大方向是有希望的是不是。剩下20%呢，作为一个智慧成果期权池，根据之后的智慧贡献分配吧。前面说过，大方向的正确不代表点子就完美无缺，有很多细节一定需要在得到市场反馈之后进行调整，包括要锁定的目标市场、采取的推广策略、选取的合作方式等等，都可能跟你一开始估计的大相劲庭，于是后面谁拥有睿智的眼光提出了更好的解决方案，谁就可以再这20%里面分得一杯羹。设个股权调整节点吧，就在公司达到盈亏平衡点的时候。
至于这会不会又引起新的矛盾和扯皮，whatever！团队本来就要遇到这些！
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