“远见”是对真正所有者的要求，也将是他们得到的结果。业主与租客完全不同。我认识的一对夫妇出租了他们的房子，租房的家庭竟然把他们的圣诞树钉在实木地板上，而不是搭起圣诞树架。我认为，这种做法显然出自特别糟糕的租客，因为没有业主会做出这种目光短浅的行为。同样地，许多投资者都是短期租客，迅速地改变投资组合，因为他们实际上只是租借股票，暂时持有而已。
我们在1997年致股东的信中强调了我们的长远看法，这种方式的确促使我们做了许多具体实际的决定，当时我们刚刚成为一家上市公司。我想在用户体验方面谈几项我们做出的实际决定。在亚马逊网站上，我们广泛地使用“用户体验”这种说法。用户体验包括我们经营中面向用户的各个方面——从产品价格到商品选择，从网站用户界面到打包送货。我们打造的用户体验成为我们经营业务最重要的驱动力。
在我们设计用户体验的时候，我们是从长期业主的角度来考虑。我们尽力在这个框架内作出所有的用户体验决策，无论规模大小。
比如，在1995年亚马逊网站成立后不久，我们授权客户对产品进行评论。虽然现在已经成为了亚马逊网站的惯例，但当时我们受到了少数卖家的抱怨。他们基本上是质疑我们是否了解自身的业务：“你们通过出售商品赚钱——为什么会允许你们的网站页面上出现负面评论？”讲到这个备受关注的话题，我知道人们在亚马逊网站购买商品前，会因为负面或冷淡的用户评论而改变想法。虽然负面评论让我们在短期内减少了部分销售额，但是有助于客户做出更好的购买决策，最终为公司带来回报。
另一个例子是我们的即时订单更新（Instant Order Update）功能，这个功能可以提醒你已经购买的特殊商品。客户的生活非常忙碌，不能总是记住他们已经购买过的商品，比如说他们一年前买过的DVD或CD。当我们推出即时订单更新功能后，我们能够通过统计数据来衡量，这个功能让销售额有所减少。这样做对客户有益吗？这一点确定无疑，对股东有益吗？从长远来看的确如此。
在我们关注的用户体验改进措施中，成本最高的是每天免费送货优惠和正在进行的产品降价活动。消除缺陷、提高效率，通过节约成本以低价的形式来回报客户，是我们的长期决策。增加产品数量需要时间来付诸实施，降低价格会影响目前的结果。但是从长远来看，我们要坚持不懈地推动“价格成本结构循环”，这将给我们带来更强大、更有价值的业务。因为我们的许多成本，比如软件工程成本，都是相对固定的，我们的许多可变成本也可以在更大程度上得到较好的控制，通过我们的成本结构处理更多的产品，减少这些成本占销售额的百分比。举个小例子，供4000万用户使用的即时订单更新功能，成本远远不到供100万用户使用的同等功能成本的40倍。
我们的定价策略并不打算最大限度地提高利润率，而是旨在为客户提供最大的价值，从而创造更大的长期利润。比如说，我们为珠宝销售制定的毛利润目标**低于行业标准，因为我们相信随着时间的推移——客户心知肚明——这种方法也会为股东产生更多的价值。
我们有一个强大的团队，他们致力于辛勤工作、创新改革和建设亚马逊网站。他们专注于客户服务和长远发展。假以时日，股东和客户的利益将保持一致。
我一如既往地附上了1997年致股东的信件，相信这封信值得一读。我们并不是眼光短浅的租客！
此外，市场普遍关注的美国顾客满意度指数再次给了亚马逊网站88分——这是服务业有史以来最高的分数，无论是在线零售还是线下零售。美国顾客满意度指数的代表说了下面这句话，“如果他们的分数继续提高，他们将感到万分激动（get a nose bleed）。”这就是我们的奋斗目标。
杰弗里·贝索斯
亚马逊公司创始人、首席执行官
3阶段性成果
2000年互联网泡沫破裂，亚马逊股价在2000年暴跌80%，资本市场对互联网行业的盈利前景提出质疑，亚马逊在97年上市后投入大量资金做仓储物流等基础设施，1999和2000两年在仓储物流和市场营销上亚马逊花费10亿美元，虽然2000年营收增68%达27.62亿美元，但是净亏损率达到惊人的51.1%！这更是让亚马逊成为互联网泡沫抨击的众矢之的。
2000年致股东信，贝索斯首次提出了盈利目标，表示将在2001年Q4实现运营利润；2001年亚马逊的营收增长大幅放缓，13.05%的营收增速为15年最低，但同时，亚马逊2001严格控制运营成本，使得当年的运营费用相比上一年大幅降低20.3%，这是亚马逊成立之后首次成本降低，同年第四季度，亚马逊如贝索斯所计划实现了首度季度盈利（运营利润5900万，净利润3500万美元，均超亚马逊预期），全年的净亏损率也降低到18.17%。
贝索斯2002年总结到：我们用了4年时间来“主攻”增长，随后又花了两年时间来减低成本。2002年亚马逊营收增长26%，但是运营成本降低23.3%，首度实现1.63%的年运营利润率；2003年亚马逊营收增长33.83%，运营成本仅增长6.2%，运营利润率达到5.14%，同时年净利润首度实现转正，净利润率为0.67%。
2000年的互联网泡沫让很多电商烟飞烟灭，而亚马逊显示出强大的实力，告诉公众亚马逊不是潮水褪去后的裸泳者。通过严格的成本控制，亚马逊在恶劣的大环境实现扭亏为盈并保持了规模增长，这三年是亚马逊成长史上最困难的阶段之一，然而经历过泡沫期后，亚马逊又进入了一个新的成长期。