上篇，我们说：买好生意，让它为你赚钱，这，就是价值投资。
怎么找到好生意？
对多数投资者而言，认知范围内的“供需”和“竞争力”，也许是两条稍具操作性的线索。
什么是“供需”？我们以长城，和茅台为例子，把它基本讲清楚了。
那么，同样的供给与需求，同样大的缺口，这么多同行，为啥恰恰就是长城、茅台，横刀立马，抱得美人归呢？
你们都知道的。三个字：
竞争力
看看$长城汽车(SH601633)$财报。
长城的各项指标，从毛利、周转、费用到财务健康，样样都变态好，项项全行业第一。
你能想象，一辆售价10万元的经济车，利润率超过保时捷吗？--彼时的长城，真的做到了。
它的效率，是碾压级的。
汽车工业是一个涉及上下游、几十个细分行业、数万种零配件的整合型复杂大工业，号称制造业皇冠上的明珠。
在这样一个大工业里，单单控制数万种零配件的品质与成本，并把他们一致、完善的拼装在一起，已殊为不易。举个最基本的例子：这么多零件，这么多上游，如何选择？不同车型、不同批次、不断更新换代，如何可靠、平稳且成本最低的管理？反之，如若管理不善，如此庞杂的供应体系，会不会盘根错节蜕变为利益体系？那又会存在多少猫腻？
一个“不贪不腐”，就让长城在这个简单的起点上，把同行甩开了一大截（还别说，光一个“不贪不腐”，即便十年后的今天，也不是个个车厂都能完全做到的）。
长城是如何在十年前做到的？
看看它严苛到变态的员工规则，听听它被广泛诟病的“军事化管理”，再了解一下它从九十年代便开始孜孜以求的“精益运营”，就会发现，小小的“不贪不腐”，建立在一整套管理体系及其背后特殊的企业文化上，而这样的体系和文化，是靠时间和创始人性格堆出来的。
效率，大家都能看得到，人人都想高效，但它背后的这些，可能是同业，无法全盘了解的，即便全盘了解，没个好即年，也无法全盘复制的。
何况，并不是所有企业，都适合这一套。
这就是竞争力。和竞争优势不一样，它是竞争优势的来源，是体系性的，又是竞争对手无法全面洞察，或者，即便心向往之，也不能一朝一夕轻易模仿到的。其中最大的难度，往往来自：时间。
长城汽车的竞争力，就是这种体系性高效。
彼时，长城几乎是国内唯一一家效率合格的整车厂。
这一体系，不仅输出着效率，也包括产成品的完善度与一致性：尽管，你还很难将一台长城与高性能联系在一起，但其装配水平和完善程度在国产品牌中显然鹤立鸡群，甚至，足以秒杀一众“粗犷”著称的美系。在10万价位上，夫复何求？
这一体系，同时造就了长城的战略聚焦和产业积累。
同样的话也可以说成：在suv车型上一意孤行的单兵突进；
偌大且缺乏有意义对手的经济型SUV市场，遭遇碾压级产出效率和成品能力、偏执式聚焦、领先三五年的产业积累，会发生什么？
现在我们知道，经济型SUV这一“细分”，竟达万亿之巨。
三年后，长城藉此，实现了由偏居一隅，向中国第一大SUV品牌的跨越。
人人都说它是一个傻瓜都能做好的生意。
它的竞争力又是什么？
比起制造业，好像更简单，也可能更复杂。
酒，本质上，强精神体验之外，更是一种天然的、极佳的而又几乎唯一的社交助剂
所谓：无酒不成席。
茅台的优势在于，每每酒宴，满上它，无论能喝不能喝的，懂酒不懂酒的，都共同知道一件事：这是最好的。也都能明白无误的感受到今天的规格和主人的诚意。这往往是更贵的38年威士忌或年份拉菲难以达到的效果。而这种诚意，仅需2000元。
为什么威士忌或拉菲不能达到同样的效果呢？要么，不是每个人都知道这具体是什么，要么，大家未必真的都喝得惯，要么，大家认为你在装x。
所以，茅台的优势在于：众所周知的顶级。
比车厂的优势更简单，也更有效。在中国，它牢牢的植根在每个消费者的心智中。
那，“众所周知的顶级”背后，其竞争力又是啥？
这可能远比车厂复杂。
刚才我们说到竞争力时曾说：
“这就是竞争力。和竞争优势不一样，它是竞争优势的来源，它是体系性的，又是竞争对手无法全面洞察，或者，即便心向往之，也不能一朝一夕轻易模仿到的。”
谁不想成为“众所周知的顶级”呢？
可最近十几年，为什么是茅台，而不是老窖、古井、郎酒？
甚至连$五粮液(SZ000858)$，都甘拜下风？
个中原因，我也想得不是太明白，大家可以给我分析分析。
但是，有一点可以明确：“国酒”的几十年，尤其最近二几年，正是中国经济高速发展的二十年，和一个国家崛起时代的记忆连接在一起，品牌会幸运的铸就怎样的心智占位（是不是有点象和美国一起崛起的可口可乐，其实它们的路径，还真有一点相似性）？
我们只知道，这一心智占位，可能有太多的偶然和幸运，但它的确经历了不可复制的时代、数十年的时间沉积，并且，当稳稳的只有1%人群能经常消费时，它的这种心智占位，只会随着时间的推移，更趋稳固。茅台自己，总归做对了些什么，但这种偶然、幸运、时代和时间沉积，更是完全无法复制的。
这是不是那种，“很难被对手全面洞察，即便心向往之，也几乎无法超越”的竞争力？
是的，这种竞争力，也许比车厂，更难跨越一些。
有效期
然而，关于竞争力探索，最难的部分其实是：
当我们历经千难万苦，好不容易挖出它时，更难能可贵的，却是要忍住那按捺不住的暗爽，掉转枪头，不断的证伪之。
白话翻译：从发现竞争力那天起，就天天不断地试图证明它：即将失效。
这听起来确实有点人格分裂
没错。
那些不常掉坑里、或即使掉进去，又能很快挣扎出来的家伙，很少不是这样的。
真正有价值的价值投资者，通常是这种分裂型神经病。
为什么？
因为很遗憾，
再强大的竞争力，也终有失效的那一天。
而且那天，往往比我们--它的发现者，设想的，来得早。
竞争力的关键：是在需求没有改变的时候，形成一道时间屏障，利用这个时间屏障，企业实现价值跨越。
好的投资，投的就是这个“价值跨越”。
两个核心：一是时间屏障，二是前提：需求没有改变时。
比如长城，我们说，它的竞争力，是其体系性高效。2010年代，这种高效曾是碾压级的，然而，这毕竟是六西格玛的熟行业，残酷的市场，会吞噬那些落后的阿斗，假以时日，尽管有志者还是不太能拥有如长城般的变态效率，但也会相差无多；此时，尽管仍拥有优势，但这种优势是不是已经不再巨大，竞争，是不是已悄然激烈了？
具体哪天，我要说事前知道，那是吹牛比。但是，如果发现对手相似价位、类似出品的商品，拥有了差距并非天壤之别的毛利水准或周转，那是不是一个可见的信号？
再说产业积累和聚焦。一种车型，从开发到上量，再到稳定创造利润，快则三年，考虑学习曲线，在不用完全正向开发的情况下，熟悉一类车型，将它做好做专，大概五年；
聚焦，一个市场的爆发，必然吸引竞争对手的注意，从注意，到下定决心扑上来，快的对手，一年。
你们看，长城的竞争力，大概能产生一个至少三到五年的时间屏障，在这段时间内，竞争者只能看着它吃肉垂涎欲滴，但无法对其构成任何实际的威胁，这一时间屏障，已足矣让一家优秀的企业，完成价值的跨越。
然而，这也同时意味着：过了这个屏障，企业的价值创造，就要回归平均，至少，原有屏障，已不足以再支撑另一次跨越。
时间屏障的消失，其实不最可怕。
最可怕的，
是需求改变。
需求改变，有时比时间屏障消失，更要命
还说汽车，以前的需求，是“有”：
是“第一辆车”，是“买得不贵”，是“人无我有”，是“人有我大”；
那未来的需求呢？
是“第二辆车”，是“好”。
好就多元了，什么是好呢，舒适？性能？豪华？特立独行？都对，也都不尽然—需求进一步细分了，没有大规模齐整整海量傻白甜了。所以你就不难理解，为何在整体不景气的情况下，豪华品牌逆势拉出10%的增速，在技术尚不完备的情况下，为何从特斯拉到蔚来，仍广受追捧？
从“有”到“好”，有两个意味，
一是单一需求空间变小了，一招鲜吃遍天，狂飙突进实现价值跨越的机会，没有了；
二是市场需要的竞争力，变复杂了。匮乏时期，体系性高效，能满足“有”，但它能满足舒适吗？能满足性能吗？豪华？特立独行？还是其它？
需求改变的挑战在于，它让对手追不上你可以，因为它给了对手其他方向。
有些公司，很可怕，它能演化出“元竞争力”，这种竞争力在于，它总能进化出市场需要的竞争力，这样的公司很少见，比如伯克希尔，比如腾讯，比如已经丧失这种能力的通用，但是，长城，显然不是这种公司，而且，除了极少数这样的公司外，其它公司，你都要盯住它的“竞争力”。
“从发现竞争力那天起，就天天不断地试图证明它：即将失效”
现在你知道它的意义了；
现在你也觉得，真正有价值的价值投资者，必须是分裂型神经病了吧。
读到这里，你是不是觉得“价值投资”这事儿，跟他们说的，有点不一样？
是的
别听他们胡说
更不一样的，还在后头。
接下来，我还要写价值投资里的“不可知性”和“认知范围”
但是
为了你们的阅读体验，也为了我能在最黑暗的黎明前，倒下几个小时，
敢不敢悍然让我把这段，
留到下集？
写到这里，你可能觉得价值投资没那么EASY了，没名字听起来那么萌可爱了
就是，除了299亿货币资金，天下有好赚的钱吗？
但是，
坚持住，
读到最后，你会发现
价值投资，
仍然是中国最好的赚钱方式
之一。
这我会在最后一集写。
任何赚钱的投资，都首先是一个体系，这当然包括价值投资。
如何找到好生意？上篇，我们聊了一条线索：“供求“；
这篇，我们聊了另一条有点讨厌的线索：“竞争力”；
下篇，谈谈什么是“认知范围”，什么又叫做“不可知”；
再下篇，不耍流氓，谈谈价值和市场；
最后一篇，谈谈中国市场的“价值投资”。
留个课后作业：
说起时间屏障，茅台有时间屏障吗，哪天会消失吗？
对茅台们的需求，会改变吗？
茅台集团要搞销售公司了，你觉得，这又和今天聊的“竞争力”，是个啥关系？
下集见$$$
延伸阅读
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