行业龙头为什么失败,如果从组织行为学角度,也会比较有趣。
1)行业龙头是否已经到了“激励耗尽”的时刻。就是第三代管理层缺乏期权激励、缺乏文化驱动。
2)行业龙头的传承是否有一阵竞争压力比较小的时刻。只有高强度的竞争,才会避免“第一代战略+执行、第二代忠诚+执行、第三代最会适应提升规则内部规定而非对外战斗”的官僚化。
3)官僚通常更操心内部的事儿,对外部很迟钝,小的迅速成长的威胁视而不见,大的突然挑战又难以转身...
作者用了电动车当做案例,做了很多推演,非常有意思。而更有意思的是,目前相比成书的那个年代,我们已经有了在市场上证明了自己成功的电动车企业。而参照特斯拉的成功路径,结合作者的推演,无疑能思考出很多东西。
我觉得功能性——可靠性、便捷性——价格其实并不是严格的先后顺序。很多时候竞争都是交叉进行的。
原先的逻辑:产品满足基本的功能性是第一要务,例如汽车就要满足基本的续航和通行功能。接着在功能性达到一定水平的基础上,竞争的要点就集中在可靠性和便捷性上。像是白电,在空调的性能基本能满足要求之后,要买格力还是美的,就看谁的可靠性更好了。便捷性可以参考丰田的珂罗娜成功进入北美市场的例子。最后是价格,如果功能性、可靠性、便捷性都差不多的情况下,可能价格的差距就是比较值得参考的竞争因素之一。
Christensen也是用这样的逻辑去对电动车开发进行推演。在功能性与传统汽车差距较大的情况下,他开始从新的其他市场开始思考。他认为在电动汽车发展的第一阶段,成功的设计理念是以简洁性和便捷性为第一特征。产品要兼具简单、可靠、便捷、低价、低成本的特点。对照电动车的发展,我感觉他的思考有一定的价值。不过可能也还是忽略了一些东西。
首在功能性竞争上,实际上因为细分市场的不同,关于“基本的功能性”这一概念的理解和要求也差距很大。针对功能性竞争当然也不止有一种取胜方式。物流车、货车、大巴、乘用车等等各个细分领域使用的电动车,对于功能性的要求差别很大。例如基于低续航技术和功率,我可以开发老人代步车。又例如特斯拉以较强的功能性首先切入的是跑车市场。低高端技术都有其对应的受众。
此外,在第一级市场,价格可能也不一定推动产品销量的因素。例如特斯拉。购买特斯拉的首批用户关注的肯定不是价格。电动大巴也有点类似,政策才是第一推动因素。对于车和家的产品来说,便捷性是远比价格更重要的因素。至于乐视贾跃亭的超级汽车来说,长的漂亮肯定是第一因素。
所以,对于产品竞争的演变。我觉得预设前提也不是很好。大部分的理论都只能参考。对于投资者来说,如果发现公司的创新产品能找到自己的细分市场应该就是一件值得肯定的事情。不过无论如何,新产品的演变基本上沿习着这个框架,对于我们理解行业内的新产品有着一定的帮助。
最后,行业龙头的,在于推动他们成为行业龙头的管理方法同样阻碍了他们发展创新性技术。而同时,成熟固定的价值网络体系限制了破坏性产品的开发。最终这些产品吞噬了他们的市场。大多数企业的能力其实比我们想象的细化,且根植于价值网络体系。因此,在投资判断中,多给自己一些空间,多留一些余地是比较重要的事情。识别变与不变是一件持之以恒的事情,开放、谦虚的学习心态,可能是我们最重要的能力之一。
(首发微信公号:知存)
行业龙头为什么失败,如果从组织行为学角度,也会比较有趣。
1)行业龙头是否已经到了“激励耗尽”的时刻。就是第三代管理层缺乏期权激励、缺乏文化驱动。
2)行业龙头的传承是否有一阵竞争压力比较小的时刻。只有高强度的竞争,才会避免“第一代战略+执行、第二代忠诚+执行、第三代最会适应提升规则内部规定而非对外战斗”的官僚化。
3)官僚通常更操心内部的事儿,对外部很迟钝,小的迅速成长的威胁视而不见,大的突然挑战又难以转身...
这个过程中,可能有三个层次的原因。一是技术的变化很难预测,一开始巨头们没有想到,那样的一个技术会迅速发展到对自身产生巨大的挑战,发现问题时已经来不及了。二是应对的能力不足,即知道挑战来了,也应对了,但是在竞争中败下阵来。三是组织的惰性。即意识到了挑战,但是没有真正组织应对。龙头的失败实际上是三个因素共同作用的结果,处在一个变化的行业、旧的竞争优势不起作用、大企业病。
做投资,最理想的是投资颠覆者,再次投资不会被颠覆的龙头,然后是投资即将被颠覆的龙头,最差的是投资失败的颠覆者。难度和回报相对平衡的是投不会被颠覆的龙头,这也是很多人选择的方向,把主要的精力用来研究护城河。
也很多人喜欢买颠覆者,这篇文章给了我一个思路,颠覆者分两种,第一种是他觉得自己是颠覆者,但是巨头不觉得。第二种是他觉得自己是颠覆者,巨头也觉得,但是无法阻挡他的崛起。说起来,第二种更适合投资,但是很多人喜欢第一种,喜欢为梦想窒息的感觉。当然第一种确实有成功的概率,这个就像彩票一样,总是有人中,不然不会有人买,但是我觉得这个不是普通投资者应该碰的。
再简化一下:1 该公司是否focus在自己的衣食父母---用户身上?不止是当前的,还有未来的;这是感知降维打击唯一的办法,虽然也不是100%work; 2 应对能力也就是执行能力, 即取决于组织结构(扁平 + 一定程度的独裁),也取决于公司文化价值观,无创始人领导的公司这一项要打折;颠覆者从来都不是为了颠覆而颠覆,他们做了正确的事情,其副作用就是颠覆了这个行业。
没有革命性的行业变化,是龙头企业长青不败的原因。
创新是龙头企业的大敌。
表现在,一,创新的方向不易把握。二,受制于股东的短视约束。三,背负着旧体系,自我颠覆式创新的成本高。等于二次创业。
关于行业龙头的问题,想起李想之前提到一个概念,新生产力出现的时候,伴随的是新的生产关系,组织结构,企业文化,管理方式,龙头往往只是顺应发展更新了生产技术,但是组织结构还是老一套,当然没法跟新兴企业竞争。
在过去房地产附加了巨大的金融和投资属性的时候,对于买房人就是看中地段(包括捆绑的学区等内容),好地段就升值快,而开发商有高负债和高周转能力,就可以有高的ROE和高增长,那个时候价值导向肯定不是做好产品和好服务,顶多包括好的销售能力。
行业出清之后,大家的高杠杆没有了,就需要有相对的高毛利才能支撑公司比较高的估值,而高毛利本质是品牌溢价,品牌来自产品力和服务力,在控制拿地成本基础上把房子盖好和服务做好才是真本事,或许优秀的公司就是可以凭借品牌和成熟的开发能力,把一块儿并不看好的低价地块开发成优秀的社区,并通过优质的配套服务来保值增值。
这应该是靠真本事吧,也算是一种综合能力,不仅仅是国企背景和资金雄厚就可以的。$万科A(SZ000002)$ $保利发展(SH600048)$ $融创中国(01918)$
好文!看此文的时候,我想起一个问题:过去房地产的大环境是城市化,行业是高周转。那未来的大环境是什么样?企业的竞争力又是什么?当下都说什么国企背景、资金雄厚之类的,但这些只是面对短期的政策与金融环境,行业出清后,剩下的公司都比之前厉害,所以未来的房地产公司靠啥呢?$万科A(SZ000002)$ $保利发展(SH600048)$ $新城控股(SH601155)$
我们都想着要组织基业长青的密码,就仿佛个人想着要长生不老药一样,这是否可能呢?冥冥中一切皆已定价,你赖以成功的因素也许就是导致你失败的根本原因,能不能快速调整自身以适应变化?适应的代价就是效率,而环境时而奖励效率时而奖励适应,想什么都能得到,唯一的要求就是你能预测未来,而具有这种能力的只能是神!为什么不能接受某些伟大的企业必然要衰退,就像为何不能接受人必然要死亡一样?知道万事总有结束那一刻而又无法预测,就应心存敬畏,时刻反省,与优秀的企业共同度过那段伟大的时光,岂不是我们才应去追求的?