三全的创始人很有趣，是个医生。
陈泽民，1943年1月出生，祖籍重庆江津人，早年跟随父母工作调动，迁居到河南，后来考入河南新乡医学院，毕业后，分配到四川成为一名医生。
1979年，陈泽民被调到河南郑州第五人民医院工作，1984年，他又调到郑州二院担任副院长。
然而，那时候医院上班工资待遇低，哪怕是副院长也看不到致富的希望。于是，陈泽民总想在业余时间干点什么。
1989年，46岁的陈泽民和爱人贾岭达一起，借了1万5千块钱，开了一家冷饮店，取名为“三全冷饮部”，专门经营软质冰淇淋。
冷饮部用陈泽民自己研发的制冷设备，批发郑州当时唯一的夹心冰淇淋，生意异常火爆。
只是冷饮店受季节影响明显，每年10月份一过，冷饮店生意清淡，简直是门可罗雀。冷饮部的几十个工人也无事可干。
陈泽民总在琢磨怎么扩大经营，加快赚钱速度。百般思索之下，他想起曾在哈尔滨看到当地百姓把做好的水饺等食品放室外冷冻储存，于是，他想，我能不能也把汤圆之类的食品冻起来卖呢？
原来，陈泽民在四川工作时，向当地人学会了做汤圆、米花糖之类的特色食品。
说干就干，成功的企业家都有很强的执行力。陈泽民一旦确定方向，就迅速投入资金和时间研发速冻汤圆。
三个月后，陈泽民就推出了速冻汤圆，取名为“三全凌汤圆”，1990年12月底，陈泽民的速冻汤圆在郑州一炮而红，不久之后，他把“三全凌汤圆”销售到北京地区。
为了满足市场的巨大需求，1992年，陈泽民组建了三全食品厂，自己买材料，设计制造了一条速冻汤圆生产线，开启了工业化生产汤圆的时代。
1992年下半年，陈泽民开着一辆二手面包车，拉着冰箱、锅碗瓢盆、燃气灶，到全国各地现煮现尝地搞推销。1993年起，三全的日产量达到了30吨。
1995年，三全就被国家工商局评为“全国500家最大私营企业”之一。创业需要好搭档，最好的搭档莫过于夫妻档了。陈泽民的创业成功，与他的妻子贾岭达的坚定扶持是分不开的。
2001年，陈泽民对公司进行股份制改造，成立了三全食品股份有限公司，也开启了公司上市的征程。
经过多年的发展，三全食品终于在2008年2月迎来了其高光时刻，在深交所中小板成功上市，65岁的陈泽民迎来了事业的巅峰时刻，他激动地敲响了公司上市的钟声。
公司上市后，市值一度高达50亿，随着公司股价一路飙升，陈泽民家族的财富也是与日俱增，面对自己辛苦打拼的偌大家业，当然要传给自己儿子。
1，三全的二次创业
2009年7月，陈泽民卸任三全食品董事长，把掌门宝座让给了自己长子陈南。
陈南1969年出生，1991年工作，曾担任郑州商业大厦部门经理，1994年进入家族企业三全食品，先后在多个部门锻炼，2001年，年仅32岁的陈南升任公司总经理。2009年，从陈泽民手中接过权杖，担任董事长。
二儿子陈希，1973年出生，与他哥哥履历相似，陈南当公司总经理时，他担任副总经理，现在是三全食品的董事兼总经理。
2013年，三全食品斥资2亿元巨款，收购了美国亨氏旗下龙凤食品，完成行业首次对外资企业并购，市场占有率达35%，从而坐稳了“行业老大”的头把交椅。
公司自2018年开始先后开启两轮改革，分别如下：
改革一阶段——考核机制从市占率导向转变为利润导向。2018年起公司对事业部实行“3+1”考核机制，3是创造绩效的部门生产（考核制造费用），渠道（考核收入及销售费用率），市场（考核产品研发和推广速度、市场费用效率），1是中后台服务部门（控费提效）。新的机制以激发员工能动性为主，考核目标由收入转变为利润，通过控费提效，解决之前费用浪费和渠道不合理的问题。
改革二阶段——扩品类+渠道并行。公司进一步将零售、餐饮两个部门细化为五个事业部。2023年4月，公司在原有红标绿标事业部的基础上，细分调整组织架构，设立5个事业部：红标零售经销、红标零售直营、社会餐饮、电商、新业态（包括出口、餐饮大客户、会员超市等）。
净利率从2014-2019年的小个位数攀升到现在稳定的10个点左右。
在毛利率从34左右下滑到26的过程中，实现了毛利率量的质变。中间最核心的是改革。
改革原因一：渠道品类结构单一，收入增长遇瓶颈。从产品结构看，2017年水饺、汤圆粽子三大单品在公司收入中占比超72%，品类结构过于集中；从渠道结构来看，公司收入中超90%来源于零售市场，尤其是直营商超，渠道结构单一。2013年收购龙凤以后，公司收入增速放缓，2013-2018年收入CAGR 9%。
改革原因二：过去考核导向为市场份额，盈利能力大幅下降至 0%左右。公司过去以市场份额为导向，费效比低，归母净利率自 2010 年的 6%+大幅下滑，最低时2015 年归母净利率仅 0.8%，亟待改革改善公司盈利水平。
改革阶段一：减亏C端、突破B端，盈利水平大幅修.
拆分红绿表事业部，业务团队市场化改革
红标主攻零售，绿标深耕餐饮。2018 年，为顺应市场趋势，三全食品开始在 B 端市场发力。2019 年，公司开始推行事业部制改革，全面调整组织架构，将零售和餐饮两个部门独立运营，分别称为“绿标餐饮部门”和“红标零售部门”。
绩效奖金市场化，激发员工活力。三全食品在改革前以销量和收入为导向，致使盲目投放费用，忽视经营效益。2019 年，三全食品实行“3+1”模式，供应链、渠道、产品中心三个经营部门和一个中后台采用不同的绩效考核模型，员工薪资与公司利润挂钩，绩效奖励机制更加市场化，优化了内部管理，充分调动了员工积极性。2019 年，销售人员平均薪酬大幅提升至 16.05 万。
推陈出新，C端减亏、B端新突破
产品升级+收缩亏损渠道，C 端焕发新活力。2018 年之后，公司坚持利润导向。一方面，公司收缩部分亏损直营商超渠道，同时加大对经销渠道的投入，减少了高昂的商超进场费、条码费等。另一方面，公司推出升级产品，提升整体盈利能力。以水饺品类为例，三全现推出生水饺、饺子王等升级新品，相较于传统素水饺等产品，新产品价格稍高，但品质更好，差异化更明显，可以满足不同人群的需求。
以绿标大包装产品发力餐饮市场。公司以绿标品来积极开拓餐饮市场，推出大包装的面点、火锅料等产品，突破社会餐饮小 B 端；同时以部分定制化产品开拓连锁餐饮大 B 端。
改革成效：B端收入快速增长，各项财务指标转优
实现多元化产品矩阵。2020 年，三全推出了“三全涮烤汇”，开启涮烤产品新赛道，其中包括丸滑类、牛羊肉卷、毛肚、黄喉、豆皮、腐竹、蘸料、底料等产品。此外，三全也在面点食品上发力，推出了上海风味葱油饼、薄皮馅饼、糯米烧卖等产品。从传统老三样到新产品百花齐放，三全逐步形成适用于多消费场景、渠道的多元化的产品矩阵。
业务团队活力激发，B 端市场快速增长。自 2019 年红绿标事业部拆分后，B 端市场收入占比快速提升，2022 年 B 端市场实现营收 12.1 亿元，占比从 2017 年的 7%提升至 16%，增长势头强。
零售市场净利率稳步提升带动整体盈利能力修复。在三全“利润导向”方针的指引下，推新品、收缩亏损渠道、费用精细化投放。2018-2022 年，公司归母净利率从1.84%提升至 10.77%，实现快速提升；带动 ROE 从 2018 年的 6.6%提升至 2022 年的20.6% 。从渠道端看，2018-2022 年零售市场净利率从 0.64%到 10.41%，新品和直营渠道收缩改革的效果显著；餐饮市场净利率稳定在 5%-8%之间，相对稳定。
改革阶段二：新渠道新品类共同发力，持续改革助力收入增长
新渠道：重视细分渠道扩展，精细化组织架构
重视细分渠道扩展，组织架构持续完善。2023 年 4 月，公司在原有红标绿标的基础上，细分调整组织架构，设立 5 个事业部：红标零售经销、红标零售直营、社会餐饮、电商、新业态（出口、大 B、会员超市），对大 B 端，公司加大对大客户的开拓力度。2023 年以来，公司与百胜中国、海底捞、巴奴、永和大王等优质连锁餐饮客户合作关系进一步加强。与百胜中国合作上新糍粑、饼汉堡；与海底捞合作奶酪鱼条等产品，大 B 端发展势头足。
产品升级+收缩亏损渠道，C 端焕发新活力。2018 年之后，公司坚持利润导向。一方面，公司收缩部分亏损直营商超渠道，同时加大对经销渠道的投入，减少了高昂的商超进场费、条码费等。另一方面，公司推出升级产品，提升整体盈利能力。以水饺品类为例，三全现推出生水饺、饺子王等升级新品，相较于传统素水饺等产品，新产品价格稍高，但品质更好，差异化更明显，可以满足不同人群的需求。
2，安井食品的改革
安井食品在营收19-23年实现了接近3倍的增长，利润实现了接近4倍的增长。主要的方式还是扩品类，提效率，做大做强。
3，安图生物的改革
很多朋友都和我聊起了安图生物为什么好几个季度数据都不是太好。其实企业进入了一定的阶段后，就会进入到自己的瓶颈期，必须要有一场至上而下，彻底的浴火重生才有可能走出一片新天地。对于ivd而言，未来很有可能只剩下2-3家的超级玩家，所以我们面对是国际顶级玩家和国内的残酷竞争。
要想解决问题先得找到问题。安图在海外的销售大幅落后迈瑞和新产业，既有历史的原因，也有认知和人员意识的问题。全球化经营很重要，必须充分的授权和激励。
在产品上，安图很全很强大，但是操作上并不顺畅。流水线虽然国内老大，但是对营收贡献不大。发光在适应症上扩的太慢，传染病增速是下滑的，但是自免，肿标，心肌都是星辰大海。分子圣湘做的很好，分子也的确是一片蓝海，这一轮的三甲装机很重要，所以分子是必须要提速的。伴随是未来的方向，pcr组化，免疫组化，加ngs是一个组合。
所有问题的关键是用人，用人的关键是用对人。九州生气恃风雷，万马齐喑究可哀。我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。
毕竟，改革才会有红利。