由于我本人从事医药行业多年，目前经营一家连锁医药零售企业。生活中很多常见药品的生产企业都有或多或少的合作。春江水暖鸭先知，借用工作之便详细的分析一下我熟悉的医药企业，希望提高自己的同时也能够帮助到需要的人！这是我开这个专栏的初衷！这一期我们分析羚锐制药。
（声明一下：我看好的是整个医药行业并非只有中药，从中药说起是因为中药的商业模式更简单/便于理解，分析哪个企业也并非是看好哪家企业，仅是在我熟悉和理解的范围内阐述我的观点，不代表投资建议），以下是正文
上一篇我们介绍了羚锐制药的主要产品管线，关于产品我们总结了五条主要的信息(不知道的朋友可以查看前面文章)：
1.目前羚锐制药贴膏产品仍占据主要地位，应收占比65%左右，且仍具有增量和提价潜力，是第一增长曲线，
2.公司一直把培元通脑胶囊、丹鹿通督片，参芪降糖胶囊等老产品二次开发作为主要工作，且医医保控费和集采等政策日渐明朗，可作为第二增长曲线，
3.现有呼吸科、软膏和儿科产品由于不具备爆发增长的潜力，且没有大单品产生，是主要的销售补充力量为第三增长曲线
4.芬太尼透 皮贴剂由于竞品较少，市场接受程度不确定，有成为爆款的潜力，弹性较大可以作为第四增长曲线
这一篇我们主要讲一下羚锐制药企业历史和组织架构
关于羚锐的历史我总结了一句话来概括 一个主要产品、两个核心人物、两次营销改革，接下来我们就沿着这个脉络来梳理一下
一个核心产品，指的就是羚锐制药现在的当家产品通络祛痛膏（原名叫骨质增生一贴灵），1994年独家产品骨质增生一贴灵研制成功一度在当时年代取得了年销售额8000万元的佳绩，后来因为国家政策原因在原基础上进行了新药申报，在2000年获得国家药品监督管理局批准，核准产品正式品名为通络祛痛膏；经过一系列的营销宣传和政策支持成功的把原产品的销售顺利承接下来。这个产品虽然不是羚锐制药上市最早的产品，却是支持羚锐一路发展乃至上市的基石产品。这里顺便说一下羚锐最早的产品是虎骨麝香止痛膏，93年，国务院发《关于禁止犀牛角和虎骨贸易的通知》，这对于当时只生产“虎骨麝香止痛膏”一种产品的羚锐（当时还叫羚羊山制药厂）来说是致命的打击，后来经过不断尝试新的配方才有了后来的壮骨麝香止痛膏。经过不断发展才有了现在的20多个核心产品。
两个核心人物是指羚锐制药的新老两位董事长熊维政和其子熊伟，
1988年，在国家科委大别山科技扶贫开发团的扶持下，新县依靠25.8万元贷款创办了一个科技扶贫企业———河南省信阳羚羊山制药厂，工人多半是革命烈士的后代和贫困户子女，初期由重庆制药九厂承包经营。
1990年，重庆方面即将承包期满，新县政府需要物色接班人选。当时，全县懂中医药的干部不多，新县县委就找到了正在药检所工作的熊维政，动员他去羚羊山制药厂工作。就这样，熊维政作为羚羊山制药厂副厂长开整正式登上历史舞台。
1991年底，在熊维政的带领下，羚羊山制药厂当年产值600万元，纳税100万元，这在当时年代可以说是轰动一时的好成绩。
1992年河南省信阳羚羊山制药厂和香港锐星公司达成合作协议，合资成立河南羚锐制药有限公司，熊维政出人总经理。
1999年河南羚锐制药有限公司经过股份制改造成功上市，原河南羚锐制药有限公司总经理熊维政出任董事长、党委书记。
2011年，羚锐制药第一大股东由新县财政局变更为董事长熊维政等49位自然人，后又通过几轮股权操作，顺利完成私有化改制。随后便迎来了十年的发展期，特别是2018年开始，取消药品加成、仿制药一致性评价 、医保目录动态调整、集采，等政策使中国的医药行业发生了翻天覆地的变化，但羚锐制药仍然交出了5年连续实现营收和净利润稳定增长的满意答卷，2018至2022年累计分红超10亿元。并且在这期间还完成了一件对未来影响更深远的事情，那就是管理层的交接。从此第二位核心人物走到台前。
下面我们来介绍第二位核心人物，羚锐制药新一代的当家人熊伟
2014年，熊维政辞任公司董事长职务，由程剑军接任。与此同时熊维政之子熊伟开始C位出道担任公司总经理，正式走到台前。当年仅30岁。直到2021年，经过股权转让后，熊伟正式成为公司的实际控制人。
熊伟总在担任总经理之前曾任上海复星医药产业发展有限公司市场营销部总经理助理，羚锐制药市场部总监，贴膏剂销售部副总经理，羚锐制药总经理助理、副总经理。可以看出从最开始就是按太子即位的路线培养的。由于其营销出身，有着丰富的营销经验，在任期内由其参与和主导的两次营销体系改革也奠定了羚锐今天的市场格局。
下面我们重点谈谈影响深远的两次营销改革
第一次营销改革（2012-2018年）：优化营销体系，业绩高速增长，改革之后的体系大致如下
我们简单概括下2012年的营销体系，公司下设贴膏事业部（主要经营通络和两只老虎系列贴膏）、信阳分公司（主要经营口服用药）、羚锐生物药业（主营软膏）、芬太尼事业部（主营芬太尼和吲哚美辛）医疗器械事业部（主营退热贴等快消品）大健康事业部（养生茶和保健品），各事业部各自负责自己部门产品的生产和销售，同时在销售端分别采用经分销模式、代理模式和新零售模式。这样的营销体系颇有辽沈战役时候解放军各自为战的战法，各事业部独立决策自己的生产和销售，这套营销体系极大的提高企业的效率，同时扩展了拓展诊所及社区医院，建立全国性的销售渠道，为未来的发展打下了坚实基础，也使得羚锐制药在2012-2018年迎来了高速的增长
第二次营销改革（2019年至今）：整合营销资源，加快信息化建设，这次改革之后的营销体系如下
2017 年 1 月，国务院医改办会同计生委等 8 部 门联合印发《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》，标志着两票制的正式和全面实施，“两票制”是指药品从药厂卖到一级经销商开一次发票，经销商卖到医院再开一次发票，最多转手两次，相比之前大大减少了药品中间流通环节的加价，起到药品降价的作用。羚锐制药原来采用的代理商和分级经销模式往往会产生药品从药厂到医院要转手至少三次以上的情况，无法适应两票制的实施，这也这一次营销改革催生的背景。
我们再看看看这次改革的内容有哪些，
2018年，公司整合了OTC、基层医疗和临床营销资源，创建了河南羚锐医药有限公司作为统一的营销中心。羚锐医药主管所有销售相关事务，包括构建自营销售团队、制定销售策略、选择和管理经销商以及签订销售合同等。根据公司的整体战略规划和产品特性，销售业务被划分为OTC、基层医疗和临床三大部门，它们各自专注于产品推广、销售、收款和市场反馈收集。原有的各事业部除新零售事业部并入OTC事业部外，只负责本事业部产品的生产事宜，销售工作完全交由河南羚锐医药有限公司负责。
相比上一次按产品体系划分的营销改革，这一次主要是按销售渠道划分，体系更为简单高效，我们来改革之后各版块的分工：
OTC 事业部 主战场是电商终端和零售药店，以骨科大品种为核心并且重新划分了销售区域，由原先的13个大区增至36个，并划分为四大战区。此举旨在扩充中层管理队伍，激发内部竞争，即“PK态势”。在放权的同时，公司也细化了基层管理。
基层医疗事业部 主战场是基层诊所和社区医院，也就是行业内所说的第三终端，之前羚锐制药和其他大部厂家一样，第三终端主要以代理商模式为主，这次改革之后第三终端变成了经分销模式，管理可以触达末端，更加高效便捷，
临床医疗事业部 主战场是二三级医院，临床的销售方式主要以招投标和学术推广为主，本轮改革之后强化渠道跟踪管 理，扩大对医院终端的覆盖，从营销价值链各个环节通过“精细化学术推广”建立市场竞争优势。
本轮营销改革，简化了销售体系，加强了管理机制，提高了效率，适应了两票制背景下的市场变化。
到此羚锐制药的历史主线 一个主要产品、两个核心人物、两次营销改革全都讲述完毕，一个跨越两代人的企业，从80年代的扶贫药厂成长为今天的骨科龙头，如今还在持续发展，特别是不同于大多数接班企二代，熊伟总的身上更多了些低调和务实，相信未来在熊伟总的来领下羚锐会有更广阔的天地。
但对我而言还有一些存在隐忧的地方，比如2020 年，羚锐医药组建羚锐大药房连锁有限公司，逐步形成药品制造、商业流通产业链 发展格局。由于我自己经营连锁药房，我深刻认识到连锁药房相对于工业企业并不是一个好的生意模式，在并购的浪潮下大鱼吃小鱼，小于吃虾米是必然趋势，这碗饭很不好吃，我也相信以羚锐的管理能力完全可以把药房经营好，但我更希望羚锐能更加专注主业，把主业做大做强，多元化经营是大多数企业深陷泥潭的原因之一，天士力就是前车之鉴，至今其连锁药房板块还是一个甩不掉的包袱。
这一期就说到这里，还想看哪个企业可以给我留言，我会酌情安排！