书接上回：商战模拟（上）：现金流还是利润？
回顾一下我们的现金流情况：
我们这家盈利1万的公司，正在面临资金断裂的风险：
9月，我们马上面临一笔44万的贷款和（原材料）应付账款到期（离现金最近的红色筹码）；
10月，一笔合计高达84万的巨额贷款和应付账款也即将到期（第二排红色筹码）。
9月：与现金赛跑
盘点了一下手头的现金，还有26万。
为了偿还当月44万到期的贷款和应付账款，当务之急，是拿到一笔至少20万的现金。
按照老师之前介绍的规则，支持的融资方法有以下几种：
银行贷款：三个月5%，但目前我们的负债率已经达到上限，无法从银行贷款；
高利贷：三个月20%，但是只能用于支付工资，不能用于偿还贷款和应付账款；
出售厂房：可以立刻变现20万，但后续需要每个月支付厂房租金3万，相当于一个月15%的融资成本。
可以看到，融资成本从大到小依次是：出售厂房＞高利贷＞银行贷款，出售厂房其实是成本最高的融资手段。
但现在没有办法，按目前的规则，只有出售厂房一条路才能挽救公司的现金流。
于是我们果断卖掉了厂房，拿回了20万现金，加上原有的现金，刚好够支付这个月的应付和贷款。
（补充说下，实际生活中固定资产变卖没有这么快的，而且也会折价，如果变现周期改为1个月可能会更合理一些）
打发走了上门催债的供应商和银行，接下来我们还需要现金去支付这个月的员工工资。
所以在这个月的市场上，我们瞄准了所有现金交割的订单。
如果拿不到现金，我们就要借高利贷了，而且不能只借1个月，必须一次性借三个月，这样的话一下子就会把我们之前的利润都吐出去。
好在我们的销售总监非常给力，在9月份的市场上拿下了50%左右的现金单，一下子回款了55万。
这样一来，我们就不用借高利贷了，在支付了工资和费用之后，还剩下了大约20万现金。
接下来进入10月，真正的考验来临。
10月：起死回生
可以看一下目前的资产负债&现金流图：
其实我们整体上资产和负债还是较为平衡的，之所以现在现金流这么紧张，主要是资金出现了期限错配的问题。
即我们的应收账款要比贷款到期时间晚了1个月。
在没有办法借过桥贷款的情况下，经过一番思考，我准备和老师——同时也是“银行行长”，谈这么两个Deal：
首先是PlanA：以一个月5%的利率，把贷款展期一个月。我的游说内容如下：
对银行来说，展期利率比普通的贷款（三个月5%）收益高，而且风险可控（负债率指标不变）；
对我们来说，展期利率比起高利贷利率要低，而且只需要付出额外一个月的融资成本，而不是高利贷的三个月；
对市场上的客户来说，如果能够通过展期缓解现金流压力，长账期的订单以后也会有人愿意投标了（之前几次几乎全部流标）。
简直三赢有没有。
可能是为了公平起见，也可能是“行长”权限不够，这个提案被拒绝了。
接下来是PlanB，也就是之前很多朋友提到的，应收账款贴现。
即按一定的折扣（贴现率）把应收账款直接换成现金，我大概算了一下，按一个月5~10%的折扣贴现是比较合适的，再高就贵了（当然我们其实也没有多少选择余地）。
这里面又有两种贴现方法：
一种是拿应收账款直接找银行贴现；
另一种是找银行开出承兑商票，到市场上贴现，即找其他公司用现金“收购”我们的应收账款。不过这个方案可行性存疑，因为一方面游戏规则明确规定不允许公司之间私下交易，怕串谋破坏公平，另一方面其实大家手头也都没什么现金了。
最后我们执行的，也是PlanB的第一种贴现方案。
倒不是我谈下来的，而是前期大家扩张得太厉害，到了这个月，有一半以上的公司贷款都到期了，并且遇到了同样的现金流问题，老师可能为了大家能够继续体验后续的课程，直接公布了应收账款贴现这个隐藏的游戏规则。
不过贴现率可不便宜，是按一个月10%贴给银行的，基本上也就仅次于变卖厂房了。
但这也得贴不是，要不然拿来的钱还贷款、发工资呢？
应收账款贴现之后，贷款和应付账款都还清了，公司负债率也一下子降了下来。
接下来的我们无论是重新申请新的银行贷款，还是在市场上冲击现金交割的订单，都是可以立刻拿到现金、支付这个月员工工资的选择。
翻过了10月的现金流大劫，我们的资金状况也一下子就缓过来了，有了之前的经验教训，我们的利润和现金流都控制的不错，最终收官盘点盈利额拿到了第二名。
同时后面涉及的一些战略决策、突发事件等内容，就不一一展开了，我想前面这场惊心动魄的挽救公司行动，足以让我印象深刻铭记心中了。
最后说下经过这次培训，我的几点感想吧：
1、现金流！现金流！现金流！账面上没有利润但有正现金流，也许还可以让公司存活（这样的公司其实有很多）；但空有利润而没有现金流，会让企业直接“猝死”。
2、CEO最重要的职责有两个，一个是战略决策，即找方向，好的CEO要能够选择并坚持正确的战略方向，差的CEO就像我那样，在多个方向上面左右摇摆、平均用力；第二个职责就是找钱，虽然这次培训只是模拟经营，但9月10月应付和贷款到期的那段时间真的让我焦虑到头秃。
3、CEO其实还有一个重要的职责——找人，好的团队非常重要，企业经营过程中有很多大大小小的决策要做，都让CEO亲力亲为是不现实的，同时也不是效率最高的，所谓术业有专攻。比如这次的市场投标环节，8月做出致命失误的决策，就是我做出的，所以9月开始我就完全退出投标计划制定，全部交给队友专门负责这件事情，反而取得了很好的效果，基本上我们的目标订单都拿下来了。
4、不要随便创业。