从去年卖光复星国际集中到金茂以来，已经将近一年对除金茂之外的任何标的都提不起兴趣。直到遇到中国建材。。。。
有关建材的高质量分析文章已经很多，我能写的也就是大概梳理一下我的投资逻辑。
1，建材的宋卫平董事长，在缺少资金和资源的情况下，几乎凭借一己之力重塑了整个水泥行业。堪称伟大的战略家！何为伟大战略家？就是提出一个伟大的战略，并把他完成。说起来简单，但纵观整个资本市场，能做到的寥寥无几。一个反向的对比就是之前的重仓股复星——复星的口号是中国动力嫁接全球资源，不可谓不响亮。执行上呢？惨不忍睹！
2，重塑后的水泥行业迎来了天时地利的最佳时期。水泥这个行业很有意思，它既是最怕竞争的行业，也是最不怕竞争的行业！怕竞争是因为这个东西产品同质化，生产技术含量不高，有钱了谁都能建生产线；不怕竞争是水泥这东西由于保质期的关系所以运输半径很短，只要自己运输范围内没有竞争对手，其他区域的水泥厂是无法和你竞争的。而此时的水泥就如同输气管道般垄断的存在。在建材的整合以及国家坚决供给侧改革的双管齐下，水泥行业产能严重过剩以及无序竞争的环境得到了根本上的扭转，水泥价格也终于爬出低谷。如果这个时候有人说什么水泥已经触顶，我只能深表遗憾，这钱不是你能赚的。
3，很多人质疑建材的报表以及各种运营数据和海螺差距很大，对建材的管理能力担忧。海螺一直都是行业老大，其效率也一直是行业之最。并且这些年来还在持续优化。而建材是半路出家，又是以最快速度整合了最大的产能。其优化时间和优化难道都和海螺不同。就好像一个是已经是全球经济霸主的美国，一个是刚刚建国的中国，此时先进性上是无法相提并论，但是日后潜力呢？对此我们的着重点应该是趋势。也就是建材的效率和优化是否在提升中。我们很欣喜的看到建材的各项营运指标在逐年的改善中！比如去年的现金流第一次超过海螺。
4，建材巨大的负债和商誉：行业的并购整合如同打仗，重要的是战略而非技术。建材的好几次收购都是不计代价势在必得的，如此方能完成战略要求。比如，一家亏损的水泥厂本身可能不值什么钱，你买了他最后只能炸掉。但是如果不买，这家水泥厂的存在就能可能导致你整个区域的水泥厂都赚不到钱。所以你只能买，而且还得接受别人高价报价。买后付出的代价是负债和商誉，并且表面看什么都没有得到。但最后换来的是你战略的执行以及整个区域的盈利，甚至可能是最后整个行业的改善。就好比当年融创并购佳兆业绿城失败以及投了乐视，虽然看起来费时费力还亏损巨大，但事实上不仅培育了团队，还给自己创下了巨大的声望，使得融创在之后的并购上一帆风顺。建材也是如此，不计较一城一池，使得被整合方愿意接受自己。建材其他的整合案例很多，这里就点到为止。并且，建材的主要并购都发生在行业的低迷期，那时多出的那点钱事后看都是毛毛雨。这还不算那些隐形的矿山，土地资源等等。所以建材巨额的商誉和负债，不仅很有必要，而且还隐藏许多有价值的东西。就好比把最不好的一面呈现出来，之后就全是改善空间。
5，建材今后的成长空间：其实建材是看不到成长尽头的高成长企业。5亿吨的产能还存在不小的优化空间；骨料矿山资源优势还没有得以体现；产服还处在快速成长期；旗下26个研究院三万名科研人员打造的各种新材料的竞争优势等等。
6，建材的股权结构以及旗下企业的管理能力：建材是央企混改的模范典型，宋总也是国内最早提出混改思路并执行到位的企业家。所谓混改就是将央企的资源以及民企的活力效率有效结合。股权配置是一个企业建材占70%，管理层和民营股东占30%。建材是以充分放权以及适当的股权激励来凝聚旗下各个子公司的。事实证明这配置比例可以很好的激发管理层的积极性。所以建材麾下优秀企业云集。
7前面都是定性，稍微来点定量：去年建材净利润80亿，这是在什么情况下取得的呢？是在付了120亿利息，归还了100亿出头的负债，计提了100亿的商誉及资产减值，增加了180亿投资支出的情况下。投资支出是为了将来营收增长，商誉和资产损失总有计提完了的时候，负债减少利息也会越来越少。那如果今年建材收入增加一点，减值少计提一点，利息少付一点，那是不是净利润就会有大幅的增加？对于一个6pe的企业，你对它的利润增长要求多高合理呢？还有人觉得建材是国企没有动力释放利润，但你们知不知道宋总当年刚到建材的第一天，就给大家灌输国企要赚钱要盈利的思想？在建材上市后宋总也明确表示过要对投资者负责！
最后，投资建材的初略逻辑构架大概就这么多，继续研究跟踪。