$物产中大(SH600704)$ 

一个企业真正的伟大 是组织的伟大

2021-08-13 13:56

管理学大师吉姆·柯林斯说:一个企业真正的伟大,不是某个人的伟大,不是某个产品的伟大,而是组织的伟大。在一个以互联和数字为特征的时代,唯一可以确定的就是不确定,企业管理者的核心工作之一就是准确识变、科学应变、主动求变,确保组织可以跟得上环境的变化,让组织具有驾驭不确定性的能力。

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01

组织形态进化的普遍规律

任何一个组织,都是由许多要素、部分、成员按一定的形式排列组合而成的。现代管理理论创始人巴纳德说,“组织结构就是有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或协作系统。”从本质上来讲,组织形态反映组织成员之间的分工协作关系,体现了一种分工和协作的框架。从经济组织形态的演进过程来看,围绕着组织成员、领导、层级、分配以及组织的凝聚关系这五个维度,组织形态在悄然发生着深刻地变革,并主要表现为四种形态的递进式演变:家庭形态、工厂形态、公司形态和现代企业形态。

在农业经济时代家庭这一组织形态,是围绕满足家庭成员“活下去”的物质生产分配来开展,“以物为本”是这一时代的根本特征。进入大机器工业时代后,大量的劳动力涌入企业成为工人,与组织之间形成一种雇佣契约关系。组织领导者开始由资本投资者担任,契约合同成为一种新的凝聚手段,资本主导了工厂的生产、经营和管理,“以资为本”成为了时代特征。所有权与经营权相分离,是公司形态区别于工厂形态的一个重要特征,组织的层级也逐渐趋于复杂化。职业经理人的出现,满足了对资本实行专业化管理需求,“以知为本”适应了企业形态的变革。区别于公司形态的组织,现代企业形态的组织有两个重要特征,一是企业开始自觉地承担起社会责任并不失时机地回报社会。这也成为组织凝聚资源、赢得竞争的重要载体,是资本增值的一种手段,其目的是实现股东长期利润的最大化。二是企业对于人性的思考上升到一个新的理论高度,企业管理的重心由原来的管钱管物转移到管人上,提出要以尊重人去凝聚人心,“以人为本”成为时代的命题。

组织形态的演进经历了一个由简单到复杂、由低级到高级的过程。总结来看,好的企业组织形态有三个标准:第一,是否为资本的内在要求所决定;第二,是否与当时的历史条件、环境相适应;第三,是否适应时代要求不断变革演进。具体说,就是要看组织内部生产要素是否协调(是否具有足够的流动性,及大小和速度如何),组织内各部门之间、组织与环境之间是否协调,组织的层次、幅度、凝聚权力结构是否能够与时俱进。

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02

优秀企业组织的鲜明特质和

数字化时代企业组织的新特征

优秀的企业组织应该具备怎么样的特质?汤姆·彼得斯和沃特曼通过对IBM、德州仪器惠普强生、3M、DEC、P&G、麦当劳、达纳、艾默生电气等43家美国最成功企业的观察,提出了卓越公司的八大特质。一是崇尚行动。企业能迅速采取行动,且对员工行动没有太多的束缚。二是贴近顾客。在接近顾客上总是快人一步,坚持以顾客为导向。三是自主创新。有完善的创新机制,并支撑组织的创新、产品和服务的创新。四是以人为本。信赖和尊重组织内部的员工,也包括组织外部的顾客、供应商和其他社会成员。五是价值驱动。有自己特有的价值观,来统领组织成员的灵魂,并把价值观形象化地表达出来。六是坚守本业。多元化经营战略是双刃剑,卓越企业通常都是坚守本业的。七是精兵简政。组织单纯化,组织内授权具有普遍性和精简性,并最大限度减少管理层级。八是宽严并济。在紧密控制的同时也能对一般员工赋予自主权,在保持效率的同时鼓励创新,做到“鱼与熊掌兼得”。

数字化时代的企业组织,在遵循优秀企业鲜明特质的同时,必须回应新的时代课题。美团网创始人王兴认为,数字化时代企业的成功=战略思维*组织能力。工业化时代的经营思维是“登山”,山顶的目标清晰且恒定;数字化时代的经营思维是“航海”,需要装上“战略”这一导航仪,在未知和动荡的世界中不断寻觅正确的目标、方向和机会。组织能力是人才、文化、制度和流程的有机融合,是企业持续敏捷进化、基业长青的基础。数字经济时代的企业组织主要有四个新特征:一是网络化的结构形态。互联网新技术的应用催生“互联网平台”这类以协作关系为基础的组织模式,推动企业向跨领域多主体的协同创新网络转变。二是扁平化的管理机制。数字化时代的企业组织,往往通过减少管理层级,增加管理幅度,精简管理流程,缩短最高决策层到一线员工之间的距离,增强各层次之间的沟通,构建扁平化组织。三是柔性化的运行方式。在数字化时代,企业通过大数据、人工智能等新技术应用,向多品种、小批量、按需定制的生产方式转变,进而构建快速响应、精准管理、灵活制造、高效服务的柔性化组织。四是以客户为中心的价值理念。传统的企业组织强调汇报,对领导负责,让上级满意。在数字经济时代,客户和企业的距离无限接近、无缝连接,因此企业之间的竞争是客户选择权的竞争。企业只有消除面对客户的各种阻碍,建立与客户最直接的连接,走进客户的业务场景,感知客户的情感,做到“客户零距离”,才能充分释放出客户选择的权利,最终在竞争中生存下来。

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03

正视组织变革中存在的问题

企业组织和人一样,每天都处在不断的进化中。组织进化是不断量变的过程,当积累到一定的时候,企业便会发生质变。质变通常有两种情况,一种是企业的消亡,另一种便是企业的新生。当代管理大师、“学习型组织”概念的提出者:阿里·德赫斯认为,长寿企业有四条最根本的经验:第一,快速适应整个环境的变化;第二,要有高度的凝聚力和认同感;第三,公司的财务策略要比较保守,不盲目地扩张;第四,对员工要有较高的包容度。吉姆·柯林斯的研究发现,公司衰败分为五个阶段。第一阶段是“目空一切”。一旦公司取得成功,企业组织逐渐懈怠下来,理智和洞察力被成功的沾沾自喜所取代,为衰败埋下了祸根。第二阶段是“盲目扩张”,企业团队一味追求扩大企业规模、加快企业发展速度,公司忘记了其成功的本源,盲目进军没有把握的其他领域。第三阶段是“漠视危机”,企业组织漠视负面信息,并将挫折归咎于外因,不愿意承担责任。第四阶段是“药石乱投”,企业团队和组织鲁莽地采用未经检验的战略或盲目推出新产品(服务),希望力挽狂澜。第五阶段是“随风而逝”,公司财务系统和企业精神已经完全崩溃,领导者放弃了最后一线希望,巨人就此成为历史。

作为企业管理者必须要充分认识并把握企业兴衰的规律,正视组织变革中存在的突出问题。在《创新者的窘境》中,哈佛商学院的克里斯滕森教授展示了一个模型:面对一个创新、一个新鲜事物,大部分人会经历四个阶段:第一阶段是看不见:你看不见,但大部分人也看不见,只有少数人看得见。第二阶段是看不起:大家都看见了,可是看不起或觉得与我无关。第三阶段是看不懂:大家都认识到了这个很重要,但是看不懂,不知道怎么应对。第四阶段是打不过:知道了它的重要性,同时也看得懂了,但是等你看得懂,大家都看懂了,也已经太迟了。

数字经济时代,面对生产协作网络化、产品服务个性化、市场响应及时化的挑战,迫切要求我们的组织具备捕捉瞬息万变的市场机遇并快速做出反应的能力,并坚持从外向内看的思维原则,即,企业组织与企业管理是基于外部而不是内部,基于顾客而不是自我,基于市场而不是产品,基于行业而不是资源,基于变化而不是历史。基于层层汇报机制的“科层制”组织形式必然难以适应快速变化的市场环境。现阶段,企业管理者必须思考如何利用互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术进行企业下沉式组织变革,重塑结构形态、更新管理机制、创新运营方式,升级组织架构,激发团队活力。

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在新时代新方位中凝聚

组织变革的新优势

一个组织就像一支球队,教练制定战略和目标,球员专业勤勉、奋勇拼搏。但我们需要明白的是,教练可以引进,团队和组织必须自己打造。战略可以“借脑”,但组织能力必须“内生”。一个卓越的企业,是一支大军、一所大学、一个大家庭在做一件“大事”,而不是少数几个领导人在干他们认为重要的事。GE 董事长杰克韦尔奇就是一个非常重视组织设计的人,他不断从组织内部发现人才,然后精心设计和调整组织构架,将合适的人才放进去,他说,“只有把一个人摆在组织中的合适的结构位置上才能真正激发人的潜能。” 陈春花教授认为,企业要避免陷入非增长型的组织思维惯性,仅仅满足于完成企业的KPI,满足于已经取得的核心竞争力,满足于自己对于行业的经验,不愿意尝试新东西。作为企业管理者要比他人看得早、看得远,要统一思想,要充分地认识到组织变革的特别重要性,更要行动起来,要深入研究消费主义时代、数字化时代、高质量发展时代、生态化竞争时代的组织变革,遵循时代、环境要求我们把握的内在逻辑,做到“四个始终坚持”:

一是要始终坚持组织结构跟随战略。阿尔弗雷德﹒钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现,企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的。在数字化时代,战略和组织相关影响与塑造,人力资源也必须和战略与组织契合。战略规划不仅仅是制定业务战略,要同步考虑人力资源规划,否则制定的业务战略无法落地。二是要始终坚持企业成长规律。任何事物都有内在的逻辑和规律。组织变革是在遵循企业成长发展规律基础上的变革,否则,组织变革必然失败。日本百年企业占世界百年老店的80%,有人把日本企业的经营之道概括为:尽精微,利他心;择一业,终一生。尽精微,就是要有工匠精神;利他心,是商业的最高价值就是利他;择一业、终一生,就是一辈子专注一个行业干好一件事。三是要始终坚持现代企业制度。现代企业制度改革是国有企业改革的总方向,完善的公司治理体系是企业高质量发展的基石。四是要始终坚持为客户创造价值。互惠共生是未来组织进化的基本逻辑。数字化时代企业生存之道是协同共生,在这个日益数字化的世界里,数字化技术正在急速改变着供应链行业,数字化供应链时代已经到来。现代供应链作为经济和产业的重要组织形态,核心理念就是要实现链上企业共同体的利益共享、协同共生,这也是消费主义时代的必然趋势。

从早期产品和服务竞争,再到商业模式的竞争,更高一个层次则是生态竞争,生态竞争不再是单个商业模式之间的竞争,而是一套动态链接协作的商业模式之间的竞争,生态竞争已超越单个平台之间的竞争,而是多个平台、商业模式组合之间的竞争。如何真正成为一个伟大的组织,成为属于这个时代的成功企业。关键的前提是,我们的组织变革,必须适应这个时代的变革,必须回应客户的诉求,

企业发展到一定阶段,遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。改革难、转型难,很大的原因是整个组织的思维惯性卡了壳。我们要时刻警醒整个组织的思维惯性是否卡了壳?一个企业组织在平稳发展之时,最可怕的就是组织疲劳,故步自封,活在自我的成就上,活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己。世界上有许多事情必须做,但你不一定喜欢做,这就是责任的涵义。吉姆·柯林斯说,伟大公司的创办人,通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。成为制造时钟的人,这是我们作为企业管理者的责任所在。

(王挺革董事长在集团2021年半年度工作会议上的讲话摘要)

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