同仁堂的药店有三种模式:一,合资或者全资的直营门店。二,店中店,通常在一些连锁药店里面设的“专柜”。三,经销商渠道
导读:2019年6月12日早上9点,同仁堂(600085.SH)在集团公司总部召开了2018年年度股东大会,为了加深对公司的了解,笔者参加了这次会议。 现场问答 公司董事长、总经理、副总经理、董秘、监事、各部门业务负责人全部出席了本次会议。下面是... 网页链接
是的,你看到的问题,公司好像也看到了。就我的看法,同仁堂销售渠道的问题,主要是方向问题。自上市以来,它的主攻方向就是自建渠道终端,而且,这些门店都要是“药店+中医馆”≈微缩版传统小中医院,受制于资金和消费理念,扩张并不快!经销渠道的问题,就是股东会说出来的问题,没有补充
公司品种太多,为什么就不能打造出几种爆款,让产品也能进入“寻常百姓家”呢?所以还是产品定位和营销方式出了问题,这样的结果自然表现为销售口出问题。比较同意的是这一段话:今年是公司质量管理提升年,要大排查,大整顿。希望能落到实处!
针对本次沟通会议呈现出的信息,还要补充说一下自己的感触,或者说对同仁堂集团的建议(估计是没有什么用处的):
一,集团公司在2010年前后搞了个“123456工程”,其中,我觉得最重要的是“6”,即组建六大二级集团,分别是同仁堂股份集团、同仁堂科技集团、同仁堂国药集团、同仁堂健康药业集团、同仁堂商业投资集团、同仁堂药材参茸投资集团。这些二级企业在集团层面应该是分工协作、地位平等、在一个大老板领导下共享同仁堂品牌资源的。
二,我的问题正与上述内容相关,本次股东大会并没有流露出调整集团架构的信息。因为从上面六个集团公司的业务功能来说,三家上市公司之间本身产品就有交叉重复;同时,在产业链上游,搞个药材参茸投资集团,下游搞个商业投资集团,不伦不类,上市公司没有看到完全的独立性。这个深层次的问题会潜在影响上市公司的运营。
自公私合营以来,同仁堂针对经营发展的问题,先后三次聘请外部专业咨询机构,前两次都是国务院发展研究中心做的,第三次,好像是今年蜂蜜事件爆发出来之后,开始招标的,目前,没有最新消息。
公司经营竞争的最高形态是什么?战略竞争!这是决定未来公司发展方向的问题,同仁堂分别于2001、2010年两次聘请国务院发展研究中心,第一次做集团公司发展战略的咨询,这一次制定的方向,一直执行至今,除了一些枝叶部分有过多、过滥之外,主干是非常之好的;第二次是关于企业文化的咨询;第三次呢?静候佳音吧!
同仁堂在传统中药现代化的发展,如果它说第二,国内没有一家可以说自己是第一!至于为什么是这个结论,请自查历史资料。当然,它没有像有的企业,做了简单一点儿东西,吹得震天响,结局呢?
正如这个文章信息传递的,同仁堂最大的问题集中在销售链。它有《同仁堂乐家祖传赔本》,那里面有属于同仁堂公司内部和国家的秘密,可以确保公司的创新资源源源不断;制造环节暂时影响不大;销售环节最大的问题是毛利率偏低,这既限制了销售渠道的层级,也限制了经销商的积极性。公司看到了问题,也请了高人。我相信公司的执行是可以期待的
这是你的误读。同仁堂在解放前,实行家族治理之时,就已经开始“分零钱”制度=低底薪+很高提成。据悉,这个制度一直被延续至今,当然,在各个链条之上,实施的方式应该有差别