巴菲特股池系列：通用电气

 （勉强算作#巴菲特股池#        ）

通用电气（GE，General Electric），全球最大的多元化跨国公司之一，集技术、制造和服务为一体，一个既耳熟能详，又复杂难懂的“庞然大物”。

——它拥有130多年的“悠久历史”，前身是发明家托马斯•爱迪生（Thomas Edison）于1878年创建的爱迪生电灯公司（Edison Electric Light Company），成为“基业长青”的典范；

——它提供“眼花缭乱、千姿百态”的产品与服务，不仅在航空发动机、重型燃气轮机、医疗成像、新型内燃机车、高效照明解决方案上居于全球领先地位，诞生了两位诺贝尔奖得主，多次获得艾美奖的热播连续剧《仁心仁术》、《老友记》也是它的产品。

——它还是唯一的“百年蓝筹股”，1896年5月26日道琼斯工业平均指数（DJIA）首次公布时，通用电气即作为美国工业中最重要的12只股票入选成份股（1916年，道琼斯工业指数的成份股数量增加到20只，1928年扩大到现在的30只）；百年之后，这12只股票中只有通用电气仍是道指成份股。入选道指成份股的都是美国支柱产业中的一流大公司，因此道指成份股一直被视作典型蓝筹股。

（1893年通用电气公开披露的首份年报，来源：GE）

尽管  $通用电气(GE)$  与中国渊源久远，早在1906年就开始发展同中国的商业往来，两年后（1908年）还在沈阳设立了第一家灯泡厂，但通用电气真正被中国人了解和追捧却是将近100年以后的事了——伴随着自传和管理著作《赢》的热销，通用电气第八任CEO杰克.韦尔奇(Jack Welch) 成为继洛克菲勒、摩根这样的商业巨擘和比尔.盖茨这样的创业天才之后，中国企业家们共同的偶像。“杰克.韦尔奇热”让许多中国人知道了通用电气这家公司，以及它所代表的多元化、全球化的发展战略，“群策群力”、 六西格玛的管理方法，电子商务、产融结合的发展模式。通用电气的管理模式一度成为中国企业竞相学习、模仿的对象。

通用电气的巴菲特概念

时隔近十年，我们再次提到通用电气是因为它的“巴菲特概念”。2008年10月，金融危机正盛，为保住公司的信用评级，防范出现融资问题（《华尔街日报》观点），通用电气以高昂代价向巴菲特发行了30亿美元的优先股。双方约定，优先股年股息10%；三年以后通用电气有权以溢价10%的价格回购这些优先股；通用电气同时还赋予巴菲特五年内以22.25美元/股的价格认购通用电器30亿美元普通股的权利。2011年10月，通用电气支付33亿美元外加9亿美元股息将这些优先股全部回购，巴菲特三年获利12亿美元。目前，巴菲特仍持有2013年10月到期的通用电器30亿美元普通股的认股权。因此，这篇边学边写的文章将勉强作为#巴菲特股池#                 系列中的一篇，再度全面观察通用电气这家“百年老店”。

一、善变——通用电气发展史

通用电气的成功绝不仅仅因为杰克.韦尔奇，正如《基业长青》作者吉姆•柯林斯（Jim Collins）所言，“在他上任时，通用电气已经很伟大了”——可以说，通用电气一直都比较成功。成功的保障正是其“善于改变”的特质。

通用电气的核心战略不是多元化、六西格玛、电子商务，也不是注重研发，全球化布局，更不是专注、稳健，而是总能在恰当的时候实施正确的变革。一百多年来，通用电气既不墨守于已有的管理结构、企业文化、产品线，也从不限制业务的发展方向——当大型设备业务遭到反垄断诉讼面临增长困境时，它开始引入家电等大众消费品业务，既获得了新的增长点又获得了社会认同和亲和力；当经济萧条和战争来临时，它加大对军工业务的投入力度，总营收不仅没有下滑，还获得成倍增长；当制造业增速渐缓时，它开始进入利润更高的媒体娱乐业和金融服务业。这就是杰克.韦尔奇强调的关键是“对正在发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。

实施正确变革的保障则是“选对人”——总能选出合适的人来继任公司领导。其实，通用电气早在首任总裁查尔斯.科芬(Charles Coffin，那个时候还没有CEO)任职期间就定下了公司领导人“富有洞见、知人善用、敢于变革”的风格基调。

所以，纵观通用电气的百年历史，其发展主线正是“选对的人在恰当的时候做出了正确的变革”。

（Tips：不关心通用电气发展简史的读者可以忽略以下部分，直接阅读第二节）

1890年，爱迪生将自己的各项业务（包括前文提到的，1878年成立的爱迪生电灯公司）进行整合，成立了爱迪生通用电气公司（Edison General Electric Company）。与此同时，一个竞争对手出现了。查尔斯.科芬通过一系列合并，使汤姆森-休斯顿公司（Thomson-Houston Company）成为了另一家主要的电气创新企业。随着各自业务的扩展，两家公司都发现单靠自有的发明和技术来生产全部电气设备变得日益困难。1892年，它们审时度势地放弃了相互竞争，转而选择合并，新公司被命名为通用电气。

撮合此项合并的是美国著名银行家、摩根大通1871年的创始人约翰.皮尔庞特.摩根（John Pierpont Morgan）。合并成立的新公司是一家拥有许多技术专利的行业巨头，按常规，或许应由“技术与研发驱动型”的发明天才托马斯•爱迪生来主持大局，而J.P.摩根却独具慧眼，挑选了“销售与管理驱动型”的优秀商人查尔斯.科芬。

作为通用电气的奠基者，查尔斯.科芬通过发展铁路运输等公用事业业务开始为公司积累资金，而后还涉足了电力业务。在其治理下，通用电气超越了当时大行其道的子公司控制模式，建立了强有力的集权管理体系，还细致地划定了中层管理人员的权力和责任。这不仅有效解决了两家公司合并后的整合难题，还被商业史学者视作“组织现代工业企业的标准方式”。

查尔斯.科芬从1913年开始出任通用电气的董事长。10年后，他在确立继任者时同样选择了更具商业天赋的欧文.杨（Owen D. Young），而非长于技术和生产组织的公司总裁艾德温.赖斯(Edwin Rice)。

当然，早期的通用电气也非常重视技术研发，或者说是努力寻求商业与技术的平衡发展。典型例子是，通用电气成立之初，在挖角失败后，就不惜以收购任职公司的手段来获得科学奇才查尔斯.斯坦因梅茨（Charles Proteus Steinmetz）；1900年，查尔斯.科芬采纳查尔斯.斯坦因梅茨的建设立了公司实验室。

正是这家实验室孕育了通用电气的首批突破性技术（如发明了易塑的钨丝，使白炽灯的耐用性比最初的设计有了大幅度提高，该项发明成功捍卫了通用电气在市场中的技术优势），为通用电气奠定了产品和技术的优势；1932年、1973年，这个实验室先后诞生了一位诺贝尔化学奖得主和一位诺贝尔物理学奖得主；如今，这个实验室已经发展成为通用电气全球研发中心——全球规模最大、最多元化的工业研究机构之一，除总部（美国纽约）之外，还在印度班加罗尔、中国上海和德国慕尼黑设立了研发部门（正在筹备位于巴西里约热内卢的研发中心）。

欧文.杨主政期间，通用电气成功转型为电器生产型企业，不仅确立了公司在这一领域内的领导者地位，而且加速了美国农业、工业和交通的电气化进程。欧文.杨还将通用电气的业务拓展到大众消费领域，如洗衣机、收音机、空调等，为公司在普通民众中赢得了声望，他本人也成为一战后五位总统的高级顾问。

两次出任公司总裁的查尔斯.威尔逊（Charles Wilson）在二战期间积极调整通用电气的生产方向和产能，有效发展了飞机、船舶及其他军工制造业务。

1950年，拉尔夫.科迪纳尔（Ralph J. Cordiner）接替查尔斯.威尔逊出任公司总裁（鉴于国际环境恶化，威尔逊被杜鲁门任命为刚刚成立的国防动员办公室的主任）。早在担任总裁助理时他就注意到，业务的快速增长和规模的迅速扩张令通用电气高度集权的管理模式已不再有效，公司经营成本高企、运行效率低下、生产流程混乱、利润率下滑，而且管理部门滋生了严重的官僚主义。当时，拉尔夫.科迪纳尔用了三年时间在公司上下考察，并最终得出结论：除非能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司在许多业务上都很难跟成百上千的小公司竞争。出任公司总裁后，他开始实施权利下放计划（分权经营），并对通用电气进行重组——他划分了120个不同的独立业务部门，让每个部门都“小得足够让一个人（即部门经理）就能有效管理”。权利下放和重组使通用电气更具灵活性，业务也有了更加蓬勃的发展，还为以后的多元化成功打下基础。1958年，拉尔夫.科迪纳尔被推举为公司董事长，此时，他极富创新的设立“首席执行官（CEO）”一职，并亲自出任通用电气的首任CEO。拉尔夫.科迪纳尔还在1956年主导了通用电气管理发展学院（GE Management Development Institute）的成立，此举开创了培训高级管理人员的全新方式。

20世纪60年代中后期，弗雷德.博奇(Fred Borch)开始执掌通用电气，先后开展了核能、航空发动机和电子计算机业务并痛下血本。虽然电子计算机与核能业务最终失败，但通用电气在航空发动机领域获得了极大的成功——其后三十多年赢得了数千亿美元的航空发动机销售、服务合同。

1972年开始出任公司董事长兼CEO的雷金纳德.琼斯(Reginald H. Jones)是的杰克.韦尔奇前任，针对分权经营存在的弊端，在他任期内通用电气实施了历史上第二次重大组织变革——建立事业部制（SBU）。分权经营下的通用电气存在这样一种管理文化：管理是一种职业，真正懂得管理的人什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个菜市场；培养一个管理人员要特别注重对其流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造等等。所以，各业务部门的经理任期只有两年半，且频繁调换。这样做引发的问题是部门经理只重视见效快的利润指标——自己两年半的任期内，赚钱越多越好，至于长远发展问题很少有人去关心，系统经营的竞争力不断变差。为解决好公司整体与部门之间，长期利益与短期利益之间的平衡，通用电气进行了事业部制的组织变革，引入战略规划，开展战略管理。

通用电气对雷金纳德.琼斯的官方评价是“为高度多元化的公司注入了新的活力，并确立了新的战略方向——即通过研发、战略规划和前瞻性的组织架构来获取强劲的内部增长，再由内部增长来驱动公司的多元化；积极推动公司业务全球化，使公司销售额在其任期内实现了翻番——从100亿美元攀升至220亿美元，盈利增速更快——从5.72亿美元攀升至14亿美元”。此外，他还领导通用电气在金融领域获得了丰厚收益，并“把科学管理理论的实践推到了顶峰”。作为美国商业委员会主席，雷金纳德.琼斯也是促成政府与企业间建设性对话的关键人物，并两次当选“美国商界最具影响力人物”，还是美国四任总统（尼克松、福特、卡特和里根）的经济顾问。

1981年，通用电气进入为期二十年的“杰克.韦尔奇时代”。 杰克.韦尔奇进行了通用电气历史上第三次重大组织变革，通过精简老业务（大规模裁员，保留领先业务，出售竞争力相对较弱的业务）和收购新业务（最具代表的便是1986年收购美国无线电公司（RCA）及其子公司全国广播公司（NBC），这是通用电气进入服务业（娱乐媒体业）的典型案例），优化了业务组合，使公司旗下的所有业务均在各自行业内占据了数一数二的地位；他还提出了通用电气发展的四项原则：全球化、服务、数字化和质量计划（即六西格玛）。

在公司内部管理上，杰克.韦尔奇通过整饬通用电气管理发展学院（现已更名为“约翰.韦尔奇领导力发展中心，John F. Welch Leadership Development Center“）、将传授与倾听并举，压缩管理层级，由点及面地去除官僚化，创立“群策群力”（Work-out）的沟通机制、“无边界”的学习机制、“活力曲线”的考核机制，以及强化期权激励，建立了高管与基层员工之间良性循环的联结机制和高效的管理体系，使通用电气这个“巨无霸”可以保持小企业般的灵活、高效，必要时对业务发展计划也能做出及时调整。

杰克.韦尔奇的一系列举措使得通用电气获得了极其显著的发展，公司销售额在其任期内由最初的268亿美元增长到近1300亿美元，公司市值也由最初的140亿美元（美国市值第十的上市公司）跃升至其退休时的4100亿美元（全球市值第一的上市公司）。PS. 市值的显著增长或多或少也受益于杰克.韦尔奇的“关注股价胜过关注销售额”和“依靠每季度恰倒好处的盈利来博取华尔街的认同”。

1999年，杰克.韦尔奇当选《财富》“20世纪最伟大的职业经理人”（ Manager of the Century）。
 

（通用电气的三次重大组织变革）

 为了一如既往地挑出那个“能引导公司正确变革的领导人”， 杰克.韦尔奇和公司董事们花了6年5个月零2天的时间来挑选继任者。由于通用电气和杰克.韦尔奇的巨大影响力，选拔过程受到了外界的广泛关注。杰克•韦尔奇在他的自传中写到："选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难眠之夜。"

最终，脱颖而出的是医疗业务的掌门人杰夫.伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）。2001年9月，他出任通用电气第九任（也是现任）董事长兼CEO。

杰夫.伊梅尔特非常重视技术、创新、客户服务和现金增长——开始着重发展公司的核心竞争力，并极大地增加了研发投入，强调公司的业务整体，要将通用电气变成真正以客户为中心的公司，通过更好地满足客户需求来增加产品与服务的价值。

《金融时报》对杰夫.伊梅尔特的描述是：他正努力使公司运作更透明，更少依赖商业融资（注：通用电气将GE金融“一拆四”以加强管理、增强透明度，并将其中的保险业务Genworth Financial(NYSE:GNW)拆分上市，因为杰夫.伊梅尔特认为保险业务的波动性和其商品特性并不适合通用电气），业务向利润更大的部门转向（2008年金融危机让GE金融受到很大冲击）；他既要在经济增长较快的部分地区（如中国）推动业务迅速增长，同时还要致力于继续推动公司全球化的开展。

“绿色创想”和“健康创想”

“绿色创想”和“健康创想”是通用电气在杰夫.伊梅尔特任内重点推出的两项业务发展战略。

2005年5月，通用电气推出了“绿色创想”战略（Ecomagination），将盈利与节约能源相结合（“绿色即盈利，Green is green”），为全球企业提供创新型盈利性环保解决方案。”绿色创想“是一项跨业务、跨行业战略，目前通用电气已推出100多种绿色产品，涵盖航空发动机、内燃机车、清洁煤技术、水处理设备等多个领域的产品，并将积极推动数字能源的发展（包括发电、输配电、商业化和工业化、住宅和社区四部分）。2010年，来自绿色创想战略的营收已经高达850亿美元。通用电气预计未来五年绿色创想的营收增速将是公司营收增速的两倍，并计划到2015年把相关的研发投入增加到100亿美元（是2010年水平的两倍）。

2009年，通用电气启动“健康创想”战略（Healthymagination）——承诺将在六年内投资60亿美元用于医疗创新，以便用更低的成本向更多的人提供更好的医疗服务。健康创想也是一项跨业务的战略，通用电气计划到2015年将开发至少100项创新技术，通过技术创新降低15%的医疗成本，使有机会享受基本医疗科技与服务的人数增加15%，从根本上促进医疗条件的改善，缓解公众就医压力。战略的创新重点将放在四项关键需求上：加速医疗信息技术发展和应用；开发更多能够被负担得起的高科技产品；扩大贫困地区医疗机会；支持发展消费者导向型的医疗。

有关通用电气的历史资料和历任“掌门人”资料请见：  网页链接  

二、通用电气的业务结构及经营状况

通用电气卖掉NBC环球的控股权后，将业务结构调整为目前的状态，由七大业务部门组成： 

（通用电气的七大业务部门）

1. GE全球成长及业务总部（Global Growth & Operations）

正式成立于2011年8月，总部位于香港，由通用电气二号人物、副董事长庄睿思(John Rice)执掌，负责管辖美国本土以外的全球业务发展，调度资金及人才发展高增长市场（如中国）。

之所以要设立专属部门来强化对高增长市场的业务管理，是因为通用电气越来越依赖来自高增长市场的销售收入和业务驱动力。如下图所示，过去十年，通用电气工业部门的营收（不包括GE金融）中，高增长市场贡献的份额持续攀升，从最初的18%上升至2011年的37%。
 

（高增长市场的营收占比不断攀升，来源：GE）

2011年，通用电气三大主要业务（医疗、航空、能源）在中国市场都取得了20%以上的增长，还与华电集团在上海成立了航改型燃气轮机合资公司（航改型燃气轮机是分布式能源发电系统的核心设备，由通用电气航空发动机核心机改进而成，以天然气为燃料，可为大型电网提供有益补充，其最大特点是能源综合效率可达80％，远高于燃煤发电系统）。

官方资料显示，在全球成长及业务总部的推动下，通用电气在高增长市场取得了快速发展。过去半年，来自高增长市场的订单总额已经超过了180亿美元。

（过去半年，通用电气在高增长市场获得了超过180亿美元的订单，来源：GE）

下图是通用电气五大工业部门中，来自高增长市场的营收贡献情况。GE能源集团和GE运输系统集团有将近一半的营收是来自高增长市场的，占比最高。

（GE各工业部门来自高增长市场的营收占比，来源：高盛）

2. GE能源集团

2002年，GE能源集团的营收还严重依赖美国这一单一地区+燃气轮机这一单一产品类型，占营收的44%；2011年，这个比例已降至9%。新市场、新业务、新产品（及相关服务）成为营收的主要来源和上涨的动力。以风力发电机组制造为例，GE能源在2010年全球风机制造商新增装机容量排名中，仅次于丹麦维斯塔斯（Vistas）和中国华锐风电，排名第三位，占据了美国的大部分风电市场。

 （GE能源的营收构成，来源：GE）

目前，GE能源集团负责的业务主要分为三大部分：

— 发电设备与水处理业务（Power & Water）

 
GE能源集团负责人、通用电气副董事长John Krenicki在投资者会议中预测，2012年的盈利将有两位数的增长，利润率保持15%以上；到2014年，营收有望达到600亿美元。

GE能源集团的长期财务架构是，可靠的营收增长，在不断拓展新业务的同时保持15%以上的利润率，20%以上的总资产回报率：

（GE能源的长期财务架构，来源：GE）

3. GE资本

GE资本使通用电气成为“产融结合”的典范。理论上，通过产业资本和金融资本的结合，不仅有助于实现产业集团内部金融资源的有效集中，也有利于产业集团克服产业所固有的商业周期造成的业绩波动，从而在资本市场中获得利益最大化。然而，通用电气和它的GE资本受到的赞誉和批判几乎同样广泛而深刻。

尽管GE资本的资产规模超过5500亿美元，占通用电气总资产的将近八成（截至2011年底）；营收超过457亿美元，占通用电气总营收的34%（2011财年），在公司内部有举足轻重的地位，但有观点认为，金融业务对市场波动有明显的放大效应，金融市场出现动荡时，其固有的内在不稳定性给通用电气带来了很大的负面影响；超多元化经营使通用电气的专业化优势有所弱化，甚至直接指出，正是金融业务的拖累降低了通用电气的盈利水平和市盈率。（有关对通用电气产融结合的经验总结和评价建议阅读王增业的《解读GE Capital Service》）

通用电气最早的金融业务是一些零星的商业信贷，时间可追溯到1905年。20世纪30年代初，为促进旗下家用电器的销售（如当时相当新潮也比较昂贵的电冰箱），通用电气开始为消费者提供专门的信贷服务，正式涉足消费信贷领域；20世纪60年代，旗下Capital Services, Inc. （下文简称“GECS”）开始开展大型设备的融资租赁业务；70年代又进一步拓展到房屋修建、再贷款、商业房地产、工业贷款和个人信用卡业务等领域。随着金融业务范围的不断扩大，GECS也由最初的为推动公司产品销售服务转变为专业金融服务，服务对象也由通用电气内部扩展到集团外部，成为独立运作的金融公司。杰克.韦尔奇执掌公司大权以后对GECS空前重视，随着金融业务被纳入通用电气的主营范围，再结合并购和国际化经营等手段，GECS获得了飞速发展。

过去三年，GE资本的营收占比为31%，利润占比为21%。

2012年1月，为简化通用电气资本服务业务的组织架构，GE Capital Corporation (下文简称“GECC”)对GECS实施了兼并（Merge）。根据兼并协议，GECS除GECC之外的所有子公司均划归GECC。

兼并完成后，GE资本的组织结构如下所示：

（GE资本的组织结构，来源：GE）

GE资本的主要业务中，消费者金融、公司金融服务和房地产很容易理解，而商业贷款和租赁（CLL）主要是为大型、高价值设备（如轮船）的用户、经销商提供贷款或融资租赁等金融服务，能源金融服务（EFS）主要是为能源、水利等项目提供结构性权益、负债、租赁、合伙融资等服务，或直接对项目进行投资；GE资本航空服务（GECAS）主要是为商用飞机、通用航空设备提供租赁和融资服务，投资区域性机场，投资基础设施私募股权基金等。
 

（GE资本的营收构成，来源：GE）

4. GE家庭和商业解决方案

虽然照明业务和智能平台业务获得了更高的营收，但受制于销量下滑带来的家用电器营收下降，2011年GE家庭和商业解决方案集团的营收同比减少了2%，降至85亿美元。利润3亿美元，降幅更为明显，达到34%，通用电气管理层在年报中表示这是受通胀和销量下滑的影响。

5. GE医疗

——医疗成像及诊断设备
通用电气在医学成像领域居于世界领先地位，相关产品主要包括MR（核磁共振）、CT（计算机断层扫描）、X光机（通用电气的第一台X光机诞生于1896年）、PET（正电子发射断层扫描）设备，患者监护设备、心脏病诊断设备、超声波仪器等，并提供相关解决方案。2010年，来自这部分业务的营收为78亿美元，占GE医疗集团营收的46%。

——医疗信息技术及服务
主要包括电子病历（EMR）、医疗影像存储传输系统（PACS）等。2010年，来自这部分业务的营收为57亿美元，占GE医疗集团营收的34%。

——分子医学
主要包括生物制药及提纯，蛋白质及细胞分析、医学造影剂、分子诊断等。2010年，来自这部分业务的营收为33亿美元，占GE医疗集团营收的20%。
 

（GE医疗的营收构成，来源：GE）

GE医疗集团正致力于推动“早安心”（early health）诊疗模式——关注早期诊断、早期干预和预防，这一观念如今正改变着100多个国家的医疗现状。GE医疗的发展策略是：

a. 利用创新来提高医疗质量和降低医疗成本

凭借技术创新，GE医疗在病人监护、医疗成像、信息提供等众多医学领域居于行业领先地位。由其研制的便携式可视化诊断仪器——Vscan视诊仪，堪称功效、人性化和低成本成功结合的典范。它的体积只有手机大小，依靠智能超声技术（创新4D回波技术），无论在城市大型医院还是乡村基层诊所，开机20秒即可进行临床（心脏疾病、妇产科、泌尿科等）、体检、急救以及成批灾害事件的疾病/伤害检测诊断。Vscan视诊仪被美国《时代周刊》和《科技新时代》分别评为“2009年50项最佳发明”和“2010年100项最佳科技成果”。

（GE医疗研制的便携式诊断仪器Vscan，来源：Google图片）

除了 “健康创想”（Healthymagination），GE医疗集团还采取了“立足当地，服务当地”（ICFC，In-Country, for-Country）的发展战略。GE医疗的集团总部位于英国伦敦，在美国、欧洲、中国和印度设有研发中心，员工分布于全球100多个国家和地区。2010年，来自国际市场（指美国和加拿大之外的市场）的营收占到了GE医疗总营收（170亿美元）的53%。其中，欧洲、亚太地区（不含中国）、中国市场的营收分别达到38亿、21亿和11亿美元。

b. 力求提供优质的医疗服务
为医疗机构提供技术和整体解决方案使其更好地运行。

c. 将诊断和医疗分析推向分子层面
利用分子诊断来检测疾病和匹配合适的药物；发展生命科学，实现新一代生物疗法。

d. 医疗服务数字化
与匹兹堡大学医疗中心（UPMC）合资成立Omnyx公司，通过专利技术将将整个病理工作流程数字化，为医疗机构提供集成式数字病理学解决方案，从而让病理学者过去使用的玻璃载片、显微镜和手写结果演化为先进的数字病历，可以有效提高病理过程的效率、质量，降低成本，还让实时专家咨询成为可能。

长期来看，GE医疗集团希望通过推动个人化医疗服务（personalized medicine），实现营收增速5%-10%，运营利润率高于10%和总资产回报率15%的战略目标。
 

（GE医疗的战略目标，来源：GE）

6. GE航空

GE航空集团是全球领先的航空喷气发动机及零部件制造商，主要提供民用航空发动机、军用航空发动机、航空发动机服务、航空系统、商用及通用航空服务等，该集团还分别与法国航空发动机制造商斯奈克玛（Snecma）、美国第二大航空发动机制造商普拉特.惠特尼（Pratt & Whitney Group，简称“普•惠”， 隶属于美国联合技术公司）成立了50/50持股的航空发动机合资制造公司CFM和EA（发动机联盟公司）。
 

（GE航空的合资公司CFM和EA，Xueqiu.com绘制）

2011年，GE航空集团的营收达到189亿美元（含来自于CFM和EA的营收份额），同比增长7%。其中，商用航空发动机的服务收入（含备件销售，发动机维修、保养等）占比最大，高达72亿美元；商用航空发动机的销售额为49亿美元；军用航空发动机销售及服务的总收入为37亿美元；航空系统的销售额为27亿美元；通用航空、商用航空其他业务的收入为4亿美元。最近三年，GE航空为通用电气贡献了12%的营收和20%的利润；过去十年，GE航空的营收实现了7%的年复合增长率（从2011年的100亿美元增长至2011年的189亿美元）。
 

（GE航空的业务及营收构成，来源：GE）

GE航空及其合资公司在民用航空发动机领域占据领先的市场份额。无论是产量最大的单通道波音737系列、空客A320系列，国际航线主力机型宽体波音777系列、空客A330系列，还是代表最新技术、最新理念的波音787、747-8、空客A380，乃至中国的大客项目（C919），支线客机主力加拿大庞巴迪（Bombardier）系列、巴西安博威（Embraer）系列都可以选用GE航空的涡扇发动机。
 

（民用航空发动机供应商的市场份额，来源：GE）

在军用航空发动机市场，GE航空同样居于领先地位。

（军用航空发动机主要供应商的市场份额，来源：GE）

2012年，GE航空预计其航空发动机交付量有望增长10%以上；利润率受益于成本控制和生产率提高，有望增长50个基点以上；来自航空服务的收入有望获得两位数增长。

7. GE运输系统

GE运输系统集团拥有超过100年的历史，是全球领先的铁路、城市轨道交通、船用动力，及其他先进动力系统的供应商，在全球40多个国家和地区开展业务，雇员超过1万人。2010年，GE运输系统的营收为33.7亿美元，其中来自美国本土的收入占到了63%；2011年，设备销售和服务的显著上升使营收同比增长45%，达到48.85亿美元。GE运输系统是通用电气六大产业集团中营收最少的，最近三年，它为公司贡献的营收占比和利润占比均为3%。

GE运输系统集团的业务分为三部分：

— 机车制造及服务

GE运输系统集团是全球最大的柴油机车制造商，机车制造及服务业务也成为该集团最重要的业务，2010年的营收占比为65%。青藏铁路海拔高、环境恶劣，在这条线路上运行的列车全部由GE运输系统生产的机车驱动。

— 采矿、钻井及船用动力系统

主要是为巨型自卸车、船舶、钻井设备提供动力系统，也在研发电力推进系统和先进储能技术。2010年，该业务为GE运输系统集团贡献了20%的营收。

GE运输系统为用于矿山的巨型自卸车提供了先进的动力系统（交流发电机、交流控制系统、电驱动系统、带能量回收的制动系统），具有运行速度快、生产效率高，结构简单、易维护，使用成本低等特点。在工程机械领域，中国三一重工、日本小松都是GE运输系统的合作伙伴。

（GE运输系统提供的自卸车电驱动系统，来源：GE）

— 铁路信号、调度及运行系统

主要提供铁路网调度优化解决方案、铁路安全及运行管理等，该业务占GE运输系统集团营收的15%。

（GE运输系统的业务及营收构成，来源：GE）

GE运输系统集团还在积极开展电池储能技术和混合动力技术的研发：

— DurathonTM 钠镍电池及电池储能

GE运输系统提供收购Beta公司开始了钠镍电池的研发。目前，DurathonTM 钠镍电池已经通过验证并实现产业化，该电池能量密度高（150-200Wh/L），重量是铅酸电池的一半，在大温度范围内（-40℃～+65℃）性能不受影响，寿命超过15年，可远程监控、免维护，可循环使用（>99%）、可回收，无毒、无危险材料，配备智能化电池管理系统。

基于钠镍电池开发的电池储能系统正在试制和测试中，有望在今年下半年实现产业化，并且已经有两个客户下了订单。

— 下一代内燃机车：混合动力

早在2001年，通用电气就成立了混合动力机车项目，商业化产品有望在2016年推出。混合动力机车具有良好的燃油效率和先进的排放水平，电池组将为其提供最大2000马力的动力输出，使其在整个寿命期内比常规内燃机车节省燃油64万加仑。
 

（GE运输系统的储能技术和混合动力机车，来源：GE）

三、通用电气的财务概况

（通用电气营收结构的变化，来源：GE）

下图是近年来通用电气的总营收，实线框对应的是排除NBC环球以后的数据。2009年开始的营收下滑，主要是因为GE资本在金融危机中遭遇了较大的麻烦；另外，家电业务的营收在减少。

（通用电气的营收变化，来源：GE）

2. 净利润变化

下图是通用电气持续经营项目的净利润变化。从2010年开始，净利润已经连续两个财年有明显增长。如果不考虑优先股回购的影响，2011年，通用电气的运营利润同比增长了20%。

（通用电气持续经营项目的净利润，来源：GE）

3. 经营现金流变化

下图是通用电气的经营现金流变化（不包括GECS或金融服务业务）。截至2011财年末，通用电气拥有850亿美元的现金及等价物。
 

（通用电气的经营现金流，来源：GE）

4. GE资本的核心资本充足率

 
大摩（Morgan Stanley）预期GE资本的CT1比率将在今年第二季度以后升至10.5%～11%的范围内。
 

（GE资本的CT1比率，来源：大摩）

5. 通用电气2011财年的业绩

（通用电气2011财年经营业绩，来源：GE）

— 运营利润同比增长22%（扣除回购优先股的影响，按每股利润计算）；

— 累计未完成订单达到2000亿美元；

— 期末拥有850亿美元的现金及等价物；

— 股息同比增加70%；

— 工业部门来自国际市场的营收同比增长18%；

— 美国本土业务的出口额达到180亿美元，较2010财年增加10亿美元；

— 研发投入达到工业部门总营收的6%，新产品导入（NPI）达820项，远高于2010年的580项；

— 从2009年开始，为美国本土新创造了1.3万个就业岗位。

四、通用电气长期竞争优势的建立
 

（通用电气长期竞争优势的建立）

1. 领先的技术

目前，通用电气正在推进制造业务的技术更新，希望通过技术进步来提高产能利用率。它还通过全球化扩张——并购在细分领域内处于领先地位的公司来获取技术和竞争优势。

通用电气还在不断强化自己在工业“大系统”产品上的领先地位。如前文提到的航空涡扇发动机、联合循环发电系统（站）、介入放射设备（Interventional）、大型电力驱动系统、兆瓦级风力发电机组、非常规天然气（如页岩气、煤层气）的开采储运等。

2. 在高增长市场的领导地位

通用电气不仅在新兴市场积极拓展新用户（来自高增长市场的商业用户由2007年的5800个增长到2011年的9800个），还努力推行“本地化”策略——本地化领导、本地化研发、本地化服务，给予客户更直接更有效的支持。

通用电气还与高增长市场的众多公司建立了战略合作关系，并通过全球化的供应体系来降低采购成本。在中国市场，通用电气与中航国际在航空发动机、航空制造领域，与哈电集团在联合循环发电系统、风机制造领域，与国家电网在智能电网领域，与华电国际在天然气发电解决方案上均展开了战略合作。

通用电气预计2012财年工业部门来自高增长市场的营收将增至创纪录的400亿美元。
 

（通用电气工业部门来自高增长市场的营收，来源：GE）

3. 良好的服务和客户关系

通用电气不仅卖产品，还提供全面的服务和整体解决方案。过去六年，通用电气来自服务业务的营收获得了8%的年复合增长率，从2005财年的270亿美元增长到2011财年的420亿美元，今年有望进一步增至450亿美元。2011财年，通用电气服务类业务的运营利润率达到29%。
 

（通用电气服务类业务的营收和利润，来源：GE）

4. 提高工业部门利润率

通用电气将工业部门的成本划分为四大类，并分别测试了未来两个财年内可供改善的空间。如材料成本，在未来两个财年内的压缩空间为60～110个基点；转换成本的空间则为20～40个基点。

随即，通用电气提出了到2013财年，每年将利润率提高50个基点的目标。
 

（通用电气工业部门的利润率目标，来源：GE）

5. 灵活的资本调配

通用电气灵活的资本调配策略既可以为制造业务的增长提高支撑，也能帮助改善整体回报率。

得益于资本调配的灵活性，通用电气在必要的时候可以增加股利发放、回购股票以稳定股价；当并购决议达成时，也能为交易提供足够的资金。2010年以来，通用电气完成了120亿美元的并购交易。
 

（通用电气的资本支出，来源：GE）

五、最后的话

最后，我不得不引述花旗银行分析师Jeffrey Sprague的观点，“尽管业务经营稳健，GE的股价五年来却基本上是横向波动的。我们认为GE的规模和复杂性令投资者对其股票望而却步，这是导致其估值下滑的主要因素之一”。 

Jeffrey Sprague认为，通用电气的架构过于复杂，成为一大干扰因素，将旗下业务适当拆分会释放出核心业务的价值，投资者也更能把握“情况”。
 

（通用电气最近五年的股价表现，来源：GE）

声明：

本文仅供娱乐，不构成也构不成任何投资建议。

本人未持有  $通用电气(GE)$  任何仓位。