文/张利华
引言
一年、两年、三年，日复一日、年复一年，早出晚归，付出的努力并不比别人少，但开发出的产品却得不到市场应用或遭遇失败，甚至部门被迫解散，公司投入的几千万元、几亿元血本无归……这种难受的心情相信只有经历过失败之痛的人才会有切身的体会。在逆境中默默成长，从幼稚走向成熟，是华为公司中研部，以及华为研发人员的成长之路。“成功的项目都是相似的，失败的就各有不同”，华为的研发也是在重重的问题和失败的教训堆积中不断发展的。华为从这些失败的教训中收获了些什么？
从最失败到最成功的产品
1994年8月，华为公司中研部组成了十余名工程师的ETS（一种无线通信技术，广泛应用于农村通信）开发项目组，着手开发ETS450/150系统。由于是首次全面涉足无线通信这一领域，又要同时开发从终端、基站到交换机接口的无线系统，为了缩短开发周期、尽早推出产品以满足市场需求，华为公司一开始决定走合作开发的道路。
1995年，华为与深圳市T公司签订了合作协议，华为公司的第一代ETS采用的是华为公司的交换机软件和T公司的基站及手机。主要技术设备全在T公司一方，而华为公司是一个概念提供商和系统集成商，OEM集成T公司的设备和手机，用华为公司的品牌在市场上销售。
华为公司的第一代ETS系统于1995年下半年快速走出了实验室。由于华为公司品牌的力量，ETS被不少省市区电信局选用。但接下来发生的产品事故，却使华为公司陷入了难堪：设备故障频繁，无法维持正常运行；无线通话接续速度慢；电话接通率低；电话话音质量差，杂音较大；断线现象严重，断线率约为20%。只要哪个地区开通了华为的ETS系统，哪里的电信局就叫苦连天，华为公司的维护人员忙着处理各地区投诉，华为公司的开发部也成了到全国各地救火的“救火队”。用户的投诉雪片般飞到华为公司总部，华为公司的市场形象，尤其是无线产品ETS的市场形象受到重大损害，信誉下降，进而影响了华为公司其他产品的发展。
用户反应最强烈的是电话断线问题。刚开始华为公司很难准确分析和定位问题，便请合作的T公司一同解决。但T公司一开口就断定问题出在华为公司的交换机上，使问题的查找受到很大阻碍。华为公司再三求证分析，认为T公司的设备有不少问题，鉴于T公司在查找自己的问题上采取的消极态度，华为公司便要求T公司提供详细的技术资料，以便进行全面的诊断分析。但T公司一直回避提供产品技术资料，这使得华为公司十分被动。
华为公司将用户退回的手机及固定台返回给T公司维修，结果T公司返回的信息是大部分手机没坏，只不过是接触有问题。看似轻描淡写的描述，其实就是产品质量问题。后来，华为公司安排人员到该公司生产线去察看，发现其生产质量控制方面的措施十分简陋。作为无线产品的生产，生产线上应该有的老化、高低温测试均没有。虽然华为公司力促对方尽快整改，但此后几个月产品质量也迟迟没有改善。
之后，华为公司又发现T公司在与华为公司合作的同时，还违约与其他公司如中兴通讯、鸿年、赛格等进行相同产品的合作。而这些公司也都面临着与华为公司相同的处境，并由于相同的原因，在无线接入ETS产品上均先后走向失败。
华为公司首个无线产品——第一代ETS，问题并不仅仅出在产品上，而且在合作方面也出了大问题。在合作的开始阶段，为了赶时机，华为公司就没有仔细考察合作方的工作流程、质量控制、价值观和经营风格，而错误地选择了一家轻视产品质量且缺乏诚信的合作伙伴。在第一代ETS产品上，华为公司没有任何的技术掌控点，无论在技术谈判还是在技术定位方面，都处于被动局面。如此重要的产品，华为公司将其命运寄托在这样失败的合作上是十分危险的。
为了挽回客户的损失，挽救华为公司多年来好不容易形成的良好品质形象，为了将产品命运掌握在自己手里，为了能向客户提供真正有水平的无线接入系统，华为公司决定自己组织力量开发ETS无线通信产品。
华为公司先后从全国著名院校通信专业、国内国际各大公司，聘请了一大批在无线领域具有丰富经验的高级开发人才，开始了艰苦探索。
经过一年的艰苦奋战，华为公司自行开发的无线接入产品——华为公司ETS第二代产品终于面世。这期间，无线开发部经常是灯火通明，开发人员夜以继日、全力突进，根本没有节假日、星期天的概念。华为公司中研部无线业务部ETS项目组，吸取了第一代产品开发的经验和教训，在研发过程中针对市场出现的各种问题进行了大量卓有成效的实验。为了避免手机终端出现问题，项目组还自行研发了终端设备，这样就从ETS基站设备到终端设备全部自主开发了一遍，将所有可能存在的技术盲区全部加以避免，将高温低温环境实验、震动实验、可靠性测试、碰撞实验等都做了一遍。研发工程师守在实验的现场，不放过每一个细微的问题，及时对设计存在的问题进行改正。最终，实验全部通过，产品在各种环境下都能满足技术要求。
产品投放市场后，取得了空前成功：华为公司ETS第二代产品稳定可靠，维护量比第一代产品下降了95%，市场投诉也大为减少，客户明显感到好用多了。紧接着，华为公司中研部又在第二代的基础上，采用最新技术推出更低成本、更高性能指标的第三代ETS产品，使华为的ETS产品位居同类产品技术领先地位。
ETS第二代和第三代性能先进，在网上运行稳定，故障率极低，完全适应大规模上网使用的要求，从而赢得了邮电部门的认可和支持，赢得了农村广大用户的信赖。
华为自主研发的ETS第二代和第三代产品推出后，为了维护原有客户的利益，华为公司又决定牺牲自己，分步骤更换已投入运行的第一代ETS产品，尤其是原由T公司提供的用户单元。截至1997年11月底，已换回基站、ETS手机等设备，总价值4000万元。华为公司本着对用户负责的态度，宣布这部分库存全部报废，独自承担损失。
ETS产品的发展，经历了许多坎坷，在整整三年的市场角逐中，其技术性能终于成熟、稳定下来，成为我国农村“村村通电话”的最优解决方案。通过ETS开发和市场的起伏，华为公司中研部开发人员收获了许多做企业、做人求长远的深刻道理。华为公司立足于对客户的长期承诺，与许多急功近利的企业的着眼点和做法完全不同。华为公司看重的是企业的可持续成长，而不是与客户做一锤子买卖，这是对客户的长远使用价值负责。
草率的合作使华为公司付出了巨大的代价，令中研部重新检讨在合作方面存在的思想认识及管理制度方面的漏洞。技术合作也是自主研发的重要方面，对技术合作的产品也应该像对自主研发的产品一样重视。技术合作的过程，也应像自主研发产品的过程一样，要加强管理和监控。选择什么样的公司做合作伙伴，以及在合作中重视对合作方和合作过程的监控非常重要。合作的产品只要是最终打华为品牌出去的，也是华为的产品，华为公司要为此负全责，因此在合作前对合作方的能力、品德、企业价值观、技术稳定性等各方面也应参照华为对自己研发产品一样严格要求，与自己研发产品一样去严格管理。
此后，华为公司中研部对开展技术合作的合作公司的管理建立起一整套规范，由各部门组建对合作公司的考察，考察包括合作公司的公司远景、价值观，以及质量体系、品质建设、售后处理机制、服务质量等各个方面，避免了再次发生像第一代ETS产品那样合作方产品品质存在问题，而对华为公司品牌造成不可弥补的损失的事故。
ETS从华为公司最差的产品，成为华为公司最优秀的产品之一，最终为华为公司创造了几十亿元的利润并赢得了市场口碑。1998年特大洪灾时，时任国家主席江泽民在湖南抗洪前线使用的无线通话设备，就是华为公司的ETS产品。
ETS前期的失败，给华为公司造成了上亿元的损失，但是从公司最差产品，忍辱负重，从头开始，最终又成为公司最优秀产品的过程中，给华为公司中研部培养了一批思想过硬的技术骨干和技术管理人才。曾经担任华为公司传输产品线负责人的彭智平，就是当年ETS项目的负责人；华为公司的3G、GSM、手机研发等也都有不少技术干部就是从当年ETS项目组走出的工程师。
教训惨痛：“闭着眼睛”研发
如果说华为公司1998年以前中研部在研发上有一个屡犯不改的错误，那一定是过于主观性地去开发产品，即不顾市场需求的变化和竞争对手技术的发展，“闭着眼睛”做研发。
1994年年初，华为公司开始组建CT2（无线通信的一种制式，号称二哥大，以别于GSM大哥大）项目组。项目组花几个月的时间便学习完全新的CT2技术，并于1994年6月就基本调通了协议软件。
1994年8月，华为与广州电信局签订了CT2公众网络的合作协议，迎来了市场的机会。可是，研发部随即在技术上遇到了麻烦，无线的RF射频的开发当时对华为公司而言还是一片空白。研发部人人努力攻关，完全依赖自己埋头苦干，没有积极地对外联系寻求合作伙伴，依靠自己一条腿走路，技术突破迟迟没有进展。
1995年5月，当研发人员还在为RF射频的调试问题而大伤脑筋时，市场上已传来了对CT2不利的消息。由于CT2本身技术上的缺陷，随着大哥大GSM公众网的发展，二哥大CT2公众网开始走向衰落。
结果是惨痛的，近两年在CT2项目上的所有辛劳都付之东流。研发人员加班加点干了一个又一个通宵，并没有得到应有的市场回报。事后，项目组成员进行了全面的反思：立项时，没有进行全面的市场调查和评估，没有对产品的生命周期进行认真分析。在难点技术RF射频的开发上，国外已有最新的针对CT2技术专用的芯片，市场上也已有与之相匹配的现成的RF射频模块，而华为的研发人员却还在闭门苦苦攻关。
市场是无情的，在研发人员还在那里苦苦地徘徊时，技术的快速更新换代已冷酷地将其抛弃。市场的风险、技术的风险，让每个人在研发的同时不得不时刻关注市场的最新变化及技术的最新发展。
在CT2躺在华为研发部博物馆的同时，华为又开始上马另一个无线技术DECT集群技术（一种在欧洲广泛应用于企业内部无线通信的技术）。这一次大家关注了市场和技术的最新变化，却忽视了在人力和物力上做详细的分析，以及何时需要什么样的测试工具。1996年6月，在DECT研发小组的刻苦攻关下，符合标准要求的基站样机终于出来了，但项目组的成员却找不到可以用来测试DECT基站的标准的手机！
最后，项目组又不得不终止当前工作，投入大量的人力开发了用于测试的手机卡和基站卡，终于调通了基站和手机之间的接口协议，但开发进度已被迫延迟了三个多月。如果项目组一开始就充分重视测试的重要性，制订详细的开发测试计划；如果在1996年年初就发现找不到符合标准的手机，项目组从一开始便能着手测试工具的开发，那么开发进度就会完全不一样。
DECT项目组在克服了基站研发的种种困难之后，又突然遭遇了“手机门”。客户可以买华为的基站，却买不到与华为DECT基站相配套的手机！项目组只能被动地等待再等待，等待西门子、爱立信、诺基亚……期待它们尽快推出符合标准的手机。由于华为没有采取有力的措施解决配套手机的问题，华为公司的DECT技术和产品在客户处商用时面临了极大的困难，市场迟迟打不开局面。
1997年年初，当华为终于从别处拿到可以配套的符合欧洲标准的手机时，中国无线管理委员会颁布了DECT可以使用的工作频段，中国的频段与华为基于欧洲标准开发的频段是不相重合的。华为公司白开发了！
但是此时华为公司还没有认识到问题的严重性。中研部DECT项目组的小伙子们继续加班加点地将可以商用的实验系统于1997年8月测试完毕，并准备大规模推向市场时，又发现，中国无线电管理委员会不给予华为非中国频段的DECT系统市场准入证。即使中国无委会能通过，手机的问题仍是无法解决，不符合无委会中国标准的手机无法进口。结局是令人痛心的，华为无线研发部DECT项目组所有成员付出了无数心血的DECT系统，只能静静地躺在实验室里，同时也浪费了华为上千万元的研发费用。
华为无线业务部DECT研发项目组，他们的组长叫朱严章，是有着一头卷发、浓眉大眼的年轻人，他浑身洋溢着对工作的热情，仿佛有着无限的活力。在DECT研发攻关的日日夜夜里，他因为年轻的项目组成员更喜欢在实验室里加班，所以经常在那里播放热情奔放的音乐，导致其他部门的人员加班时，总是忍不住要绕道专程从他们的实验室经过，也记住了他们在音乐下认真工作的忙碌身影。可是，他们太年轻了，辛苦和努力并没有带来市场和产品的成功！他们和早期的华为研发部一样年轻，在人生的道路上经历了一次又一次的失败。
市场上的风险、技术的风险、政策的风险、配套的风险，给了华为中研部沉痛的教训，也促使华为中研部进一步加强对产品立项的风险管理、评审管理、项目管理，建立起一整套产品规划、立项评审以及预研的流程，打破了过去只是闭门研发的“纯技术”路线，在研发的过程中就充分考虑到产品进入市场中可能遇到的种种阻碍。
产品研发上的一系列的失误和巨大的损失，使任正非下决心要引入美国IBM的集成产品研发流程（即IPD），采取在研发的初始市场、用户服务、生产、测试、采购、财务都参与的并行开发流程，彻底解决了过去“串行”研发（即等开发部产品研发好了再去考虑测试、物料采购、生产可行性及市场销售）所带来的风险和人为研发进度滞后，甚至是白开发的问题！
华为公司的CT2、DECT项目虽然失败了，但项目组的工程师和主要成员，并没有被华为公司抛弃，而是在GSM、3G产品的研发中重新被委以重任。原DECT项目组的王劲，1998年开始成为华为具有历史突破意义的GSM基站BTS30产品的产品经理，BTS30从1998年一直卖到2008年，是华为公司销售生命最长、销售金额最大的单一基站产品，累积销售数百亿美元。2000年王劲被任命为华为公司瑞典研究所的所长，主攻WCDMA的基础研发。2005年王劲成为欧洲地区部Marketing负责人。2008年王劲回到上海研究所，组建无线芯片研发团队，并带领团队克服重重困难取得世界级突破性成绩——基带芯片，成就中国芯片史上的第一次领先，这是在无数次失败后又重新站起来的王劲用生命铸造的成绩。
王劲选择了18年一直奋斗在华为和在中国科技界最前沿啃最难啃的骨头，他一次次地选择挑战最难的技术和产品，笑呵呵地带领团队承受一次次的失败打击。“王劲从不骂人，这点非常可贵！”无论在哪个低潮阶段，每次见到的都是他享受为挑战各种世界级技术难题而快乐工作的状态，享受挑战并战胜困难的过程。
与很多公司对待失败项目往往会整体裁员不同，华为公司认为“越是经历过挫折的人，越是能力强的人”。对待失败项目的宽容心和对人才的正向评价，是华为研发成功的真正奥秘。越是经历过失败的人才，华为公司越是敢大胆使用。今天在华为研发任干部的领导，每个人身上都历经不少的失败教训。这就是华为公司独特的识人用人文化。
知识产权保护体系
1994年华为公司基于C&C08交换机平台技术推出C&C08语音平台，通过外挂语音处理台的方式向电话用户提供自动声讯及语音邮箱功能。电话接入系统后，该系统能自动接起电话，播放用户所需要的最新信息，同时可提供给用户语音邮箱，通过电话网发送欢迎词，接收留言，并记录留言时间等。C&C08交换系统和语音处理台相互间通过计算机局域网相连，提供给用户一个完全开放的网络平台，可方便地增加新业务和扩容。该系统设计思想新颖，一经推出立即受到了各地电信局的好评。
但是在1994年年底，该系统受到多家竞争对手的抄袭，甚至多家竞争对手反而说是自己先推出的，这使华为的“语音邮箱系统”陷入了一场“权益门”。后虽经多方验证，还华为的“语音邮箱系统”以公正，但是这个事件足以引起华为公司只知道快速研发、埋头苦干的研发部门的反思。
华为公司研发部门经过讨论和多方咨询提出，华为作为一家高科技企业，要主动拿起专利之盾，保护企业的合法权益。华为公司的很多技术已经具备新颖、实用、独创三个特性，如果将这些技术申请专利，获得专利权后，就垄断了这些技术的生产、经营权利，就可以保护企业花巨大财力、物力、人力开发出来的科研成果不受侵犯；防止因开发人员跳槽或自立门户而造成技术流失；防止企业开发、生产的产品被其他厂家仿造；排斥其他厂家研制的同一技术的生产、经营权；还可以获得向国外申请专利的优先权进而申请并拥有国外专利，把垄断生产、经营权扩展到国外，不断开拓并占领国际市场。
为此，华为公司从1995年起在研发部门专门成立了研发部内的知识产权部门，由专人来负责知识产权的组织和保护、宣传工作。公司还借鉴国内外高科技企业的经验，制定内部知识产权管理制度（如企业与员工签订合同），妥善解决国家、企业和技术人员个人之间的权益界定问题。
1995年，知识产权部门制定并颁布了《华为公司科研成果奖励条例》，明确规定了对申请专利的员工发放专利申请奖、专利授权奖、专利提案奖、专利实施奖。这对鼓励研发人员多申请专利起到了推动作用。
之后，华为在新产品立项研发时专门加入了知识产权的评审，一方面要评审该项技术是否有申请专利点，加强创新和知识产权保护的意识，另一方面也要评审对国内外知识产权是否有侵权点，避免产品研发过程中无意识地侵犯别人的知识产权，避免今后出现知识产权的纠纷。
通过早在1995年就开始运作的知识产权体系和专职的部门，华为在知识产权领域很早就居国内领先水平，也为华为公司1997年之后广泛参与国际竞争奠定了良好的基础。1999年，华为又颁布了《专利创新鼓励办法》，将专利申请与员工的绩效考评联系起来，与员工的工资直接挂钩，有效地激励了广大员工申请专利的积极性。
知识产权意识在华为公司内部兴起，再加上华为公司很早就开始了知识产权方面的实践工作，这些都为华为公司今后在研发方面有底气、稳妥发展提供了有力的保证。尤其是后来经历了一些事件的冲击，进一步强化了华为对知识产权的重视。
2003年在市场上已将华为作为最大竞争对手的思科，在美国法院起诉华为，认为华为的路由器产品有侵权思科的代码的嫌疑。
而从1995年就开始建设的华为知识产权体系，也使华为公司这样的高科技企业在利用知识产权为企业赢得市场利益方面取得了先机。
很少有公司像华为一样，把知识产权，把专利当成一份事业认真经营。不过，像华为公司这样从1995年起就持续在知识产权体系上耕耘和努力的企业，也最终尝到了知识产权带来的丰收。2009年1月，世界知识产权组织的数据显示，在2008年专利申请公司排名榜上，中国公司首次占据榜首：华为2008年共递交了1737件申请，从2007年的第四位跃升为递交申请最多的公司。
华为的知识产权战略有三个方面：一是在核心领域不断积累自身知识产权，并进行全球专利布局，以保持参与市场竞争所必需的知识产权能力；二是积极参与国际标准的制定，推动自有技术方案纳入标准，积累基本专利；三是始终以开放的态度学习、遵守和运用国际知识产权规则，按照国际通行的规则来处理知识产权事务。以积极友好的态度，通过协商谈判、产品合作、合资合作等多种途径解决知识产权问题。
华为与众多西方公司按照国际惯例通过交付许可费达成知识产权交叉许可协议，如宽带产品DSLAM，是阿尔卡特发明的，华为经过两年的专利交叉许可谈判，达成了许可，支付一定的费用，实现产品的国际市场准入，换来的是消除了在全球进行销售的障碍。华为通过与西方公司达成许可协议和由此营造的和平发展环境，在竞争的市场上逐步求得生存，获得了更大的产值和更快的成长。这比自己绕开专利采取其他方式实现的成本要低得多。
知识产权是国际市场的入门券，没有它高科技产品就难以进入国际市场。知识产权IPR的投入是一项战略性投入，不像产品开发可以较快地、在一两年就看到其效果，需要一个长期的、持续不断的积累过程。
华为知识产权大事记：
1.1995～2000年，知识产权起步阶段
1995年：成立知识产权部；提出6项中国发明专利申请。
1997年：首次提出美国专利申请。
1999年：首次提出第1件PCT国际专利申请。
2000年：获得第1件美国批准的发明专利权。
2.知识产权高速发展阶段
2001年：首次提出4件欧洲专利申请。
2002年：当年国内专利申请量突破1000件，成为中国专利申请最多的企业，并连续蝉联第一名。
2003年：思科告华为侵犯专利权。
2005年：与英国电信签署知识产权交叉许可协议。
3.知识产权初具规模阶段
2008年：在Wimax标准上的突出表现被Wimax Forum组织授予杰出贡献奖。
2009年：在世界知识产权WIPO公布的年度报告中，华为以年1737件PCT申请，排名世界第一。
2010年：获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
2011年：华为反击摩托罗拉侵犯知识产权胜诉——被《华尔街日报》称为中国企业第一次知识产权作为武器来反击西方企业。
2015年：华为与苹果达成专利授权协议，其中华为一共向苹果授权769项与通信相关的专利，苹果也向华为授权了98项专利。按照专利授权数量的对比来看，华为要收取苹果的专利费用。
2017年：三星在中国输华为专利官司，需赔偿8000万元，22款手机禁售。
截至2016年12月31日，华为累计获得专利授权62519件；累计申请中国专利57632件，累计申请外国专利39613件。其中90%以上为发明专利。
对竞争对手估计不足
1995年华为研发就开始了无线领域的产品研发。无线虽然是大家都看好的未来通信网的潮流和趋势，但无线领域的制式较多，政策风险大，产品研发所需要的投入更大。1995年袁建浩、侯金龙、刘江峰、蒋滔等20多位研发人员开始了华为的GSM技术研发，这时摩托罗拉、爱立信、西门子等国外公司的GSM技术已经从实验室到市场打拼了近20年，并在全球都获得了成熟的应用。仅GSM协议就有几十本，打印出来几米高。华为于1996年5月～8月完成系统设计，1997年5月前完成产品设计、开发和测试，9月开始系统联调。
经过两年的努力，1997年9月5日，第一代华为GSM系统成功在实验室里打通电话。那一天无线产品线的负责人陈朝晖在研发部里跑了几层楼，兴奋不已地找大家试用中国第一个自主知识产权的GSM系统；华为中研部当时所在的科技园用服大厦，上面树立着高高的GSM天线，是令所有华为中研人都骄傲的中国首个自主研发GSM系统的标志（见图9-1）。
这里是中国首个自主研发的GSM打通电话的地方。2002年之后与华为的电源子公司安圣电气一同卖给美国艾默生公司。
华为GSM从样机到商用化产品，还有较大的距离。截至1997年11月，华为公司在移动通信领域已经投入了主要由博士、硕士和高级工程师组成的240多位科研强兵强将，并在1998年又扩展至500位；华为公司到1997年年底已对GSM系统的研发累计投入7000多万元，在1998年更有上亿元的投入。1998年华为公司首个GSM的实验局在内蒙古自治区开通，现场调试人员近百。为了确保成功，华为居然分散人员坐两架飞机，以保万无一失。当时的射频人才，全国也才寥寥无几，所以华为非常重视射频人才。华为在GSM市场的大手笔研发投入看准的是中国移动通信市场快速发展的形势：1997年，中国最大的运营商中国移动采用的GSM设备在中国通信市场取得了巨大成功，GSM用户占到国内移动用户总数的42.5%，到2000年中国移动用户总数达到3500万，其中新增用户绝大部分是GSM用户，GSM在中国的主导地位无可动摇。
当时华为公司简单地认为CDMA不会在中国获得规模应用，尤其技术上，由于CDMA的所有高端技术全部被美国高通所垄断，国家出于中美政治的角度也不会采用CDMA，因此华为1996～2000年只在CDMA上投入几个人的追踪研究，并没有在产品研发上投入兵力。在2000年左右，华为公司曾在深圳石岩湖搞过CDMA开发“尖刀”攻关小组。“尖刀”组汇聚各大名校少年班天才，由当时的无线业务部负责人陈朝晖直接领导。在攻关的四五十天中，就像当年流行的一篇文章“硅谷不眠夜”一样，往往是深夜里两点钟才开始项目总结会，之后是第二天的任务计划和部署，等上床睡觉已近凌晨时分。最后令天才们高兴的是他们如愿以偿地在预定的不到两个月的时间内突破了技术难关，开发成功了华为公司首个CDMA样机系统。但是令所有人伤心落泪的是因为任正非对形势误判，为避免公司有限的资源过于分散，他直接下令不再继续商业化的开发，华为公司首个CDMA产品就这样夭折了！梦断石岩湖，这让曾经信心满满、夜以继日工作的项目组成员们深受打击，有的甚至离开华为去了竞争对手公司成为CDMA项目的核心骨干，有的则发誓不再做无线产品，去了其他产品线。至于PHS，日本传过来的落后技术，华为公司就更没有放在眼里，很早就放弃了。
结果2001年邮电分拆后，中国的移动通信市场格局发生了巨大的变化：中国电信最终未拿到移动牌照，选择了符合中国电信市场需求的应用PHS技术的小灵通；中国联通选择了CDMA。华为公司原本以为在移动通信上中国联通或中国电信要选择GSM的计划落空了，对GSM项目原定的市场目标未能达成。
1998～2002年是中国移动通信市场竞争最激烈的几年，全世界的厂家都寄希望于这一当时世界通信业最大、发展最快的市场，在中国市场上争得你死我活。在中国移动的GSM市场上，爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国公司，吸取了固网交换机市场上竞争失利的教训，在1998年华为公司GSM产品刚要上市时就迅速地大幅降价，主动发起价格战，削弱了华为的价格优势，有力地阻止了华为的攻势。
由于爱立信、摩托罗拉、诺基亚的手机终端在中国销售的飞速发展，为进一步刺激手机终端在中国市场的普及，这些既有GSM手机终端产品又有GSM网络产品的国外厂商，在网络市场上采取了降价销售策略，以手机终端的利润和销售来弥补网络设备的成本。华为公司1998年预计1999年GSM产品每线1200元，2000年达到1000元，2002年达到850元。但实际的价格战打下来，国外公司在1999年就主动降价到950元，此后在2001年再次降价到850元。
这种发生在移动通信网络市场上，从一开始就逼近成本价的惨烈价格战，使华为公司新推出的GSM在当时的市场上已无价格优势可言，再加上中国移动出于维护成本等方面的考虑，到2003年华为的GSM系统除了在一些边际网、农村、内蒙古自治区等偏远地区略有应用外，并未进入中国移动的主流GSM市场。加上在3G上的投入，华为的无线产品线经历了长达十年的亏损，累计投入达40多亿元。
中国移动通信看似发展机会大，每年新增采购量高达600亿元，但是发展机会越大的地方竞争越激烈，风险也越大。事实上，华为公司在过去的十年一直被排斥在GSM主设备的采购盛宴之外，“失败”二字已成为华为GSM产品线无论是研发人员还是市场人员的平常心。在如此激烈的竞争中，稍有落后就不仅是发展的问题，而且是生存的问题。后来者技术落后一点都不行，需要随时盯住世界最先进的技术，而且要力争超过先行的竞争对手一大步，才能生存和发展下去。无线领域不是发展的快慢问题，而是能否在巨大的投入下生存下去的问题。
无线产品线的教训使华为公司对技术产品领域价格战的惨烈有了新的认识，使华为公司在其他新技术产品领域如数据通信产品线上没有再犯“轻敌”的错误，使华为公司能在市场上主动挑起技术升级，并主动挑起价格战，使华为公司勇于并主动做新技术的价格“屠夫”。
GSM产品的初战告负，没有让倔强的任正非屈服，华为公司反倒以更强的力量投入到GSM的更新换代产品上，并于1999年开始从国际市场上取得突破，实现了无线产品的“墙内开花墙外香”的局面。2005～2006年华为公司GSM产品线从遍地开花的海外市场反抄中国本土市场，2008年华为公司终于取得中国市场新增GSM设备的1/3份额，以最新的技术优势和最具竞争力的价格报了近十年的失利之仇。
故事写到这里，令我回想起当年无线产品线的一曲著名歌曲《华为公司的边际网小基站》，那是在2001～2003年间华为公司GSM研发部和产品部自己编排的歌舞剧。那段时间GSM产品线陪国外厂家“太子读书”，年年参与投标年年不中，但研发部、产品部的士气并没有受到影响。华为的GSM产品线推出了独创性概念边际网，独创性的产品GSM小基站，试图让这种节能、节省面积的基站产品能在中国农村市场、城市郊区等网络盲区部署，解决中国偏远地区的GSM通信问题。这是华为公司自1998年开始在中国主流GSM市场年年失利却毫不气馁的表现。既然GSM主流市场暂时进不去，那华为公司就再回到农村，像当年刚创业时一样，从农村出发，像当年的红军长征一样，从最偏远的山区出发。对运营商而言建立一个真正意义上的基站，包括机房、铁塔、备电等，成本很高。2001年左右在中西部农村地区及东部相对落后地区，手机普及率还不高，使运营商的基站建设成本因无法从手机业务发展的收益中分摊而显得更高昂。华为公司的GSM一体化小基站很好地满足了边远地区的市场需求，体积类似一个家用热水器，重量只有30公斤，直接挂在一根电线杆上，立一根全向天线，不用备电，基站直接带光接口板，传输拉到位就立即可用。这样，客户可以很容易地适用不同地理形式进行安装，方便了运营商的网络部署，华为公司GSM产品终于通过小基站这样一根根钉子撬进了近十年被几家国外厂商布防得像铁板一块的GSM移动网络市场，在全国布了很多点。基站布了以后再搬迁就很困难，这样华为通过国外竞争对手难以想象的创新性产品小基站的切入，逐渐打开了国内市场。
在GSM产品线最艰苦的时候，任正非和华为中研部都没有放弃，一直在坚持技术创新，屡败屡战，直到最后反超竞争对手。做研发，是不可能不遭遇失败的。如果华为的GSM产品线一波三折的故事发生在别的公司，这个产品线可能早就被砍掉了。事实上，华为的竞争对手UT斯达康在进入无线通信领域几年后，终觉得亏不起而将其全部砍掉。但是华为公司无论何时都没有放弃，在连遭多年失败打击下，还能保持顽强的斗志与持续的研发和市场投入。那曲《华为公司的边际网小基站》就是在最困难的时候，大家激励客户、激励自己队伍的一曲动人战歌。
华为公司无线产品线的兄弟们无疑曾经是公司最苦闷的一群人，多年的亏损曾经让他们承担了巨大的压力。他们这些年虽历经多次失败，但在“最失败的时候”还能唱着小基站的战歌转战在西藏高原、农村山区、海外天涯海角，实在让人既感叹，又敬佩。
任何人可能都很羡慕华为公司今天在3G、GSM、CDMA、手机等无线诸多领域的胜利，可今日的胜利只是因为华为公司拥有那份在失败、在困难面前的坚韧。华为只不过比其他公司更能坚持罢了。
华为研发的历史是中国企业自主研发的一部教科书。这里面有着和千千万万个起步阶段的中国中小企业同样艰辛的故事，也有很多摔跤和失败的案例，但是华为始终没有放弃，华为的研发始终没有被一时的受挫所击倒，而是一次次地从失败中站了起来。在失败的诸多案例中，无论是曾经初尝苦涩，还是在无线产品线上屡遭败绩，华为公司并不以一时的成败论英雄，始终善待人才，重用有过挫折经历的人才，这也是华为研发能一次次吸取失败教训，在经验的积累、人才的积累中走向成功的秘密。今天在华为中研部总监级岗位的研发管理人才中，多数都是从当年一次次失败的案例中走出来的。“从泥坑里爬出来的就是圣人”“是金子终会发光”。这些曾经经历失败的年轻人，经过一次次打击和沉淀，曾经的失败带给他们的是更为宝贵的人生财富。而华为公司也不断地在寻找更科学的研发管理方法，避免失败的产生，为此华为公司曾多次派骨干到美国去寻找答案。
小结
习惯于失败是成功的基础。优秀企业与一般企业的区别在于：不会为失败而后悔，而是通过失败向自己证明了原先不知道的很多东西，而这也就是把握了后来的先机。在失败面前，企业如何扭转劣势？第一，身处逆境不气馁；第二，反省失败原因；第三，塑造自身的核心竞争力；第四，抓住机遇重新出击。其中，最关键的因素，是宽容创新、容忍失败的文化。老板能以宽容之心善待人才，这样人才才会更大胆地去搏去闯。