消费者所追求的是品质

铃木敏文/文

我反复告诉公司员工,7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数,例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等,但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上,则必将失去顾客“二次消费”的机会,让顾客对产品的兴趣消失殆尽。

比起“价廉”,“物美”更重要

执掌经营的过程中,我发现许多企业在主营业务之外还寻找着其他出路。当今时代瞬息万变,这一做法本也无可厚非。但是,如果将本职工作抛诸脑后,一味侧重于开拓新事业,显然对企业有弊无利。

前文提到,7-Eleven是一家根据顾客的需求变化而不断主动求变的企业。

以店内的备货品种为例,根据我们的调查,最近老年人和职业女性想在附近购买生活必需品的需求正在上升,因此我们相应地增加了具有更长保质期的副食品以及一些已加工切好的蔬菜等每天所需的食材种类。

或许有人觉得如果进一步充实备货品种,就能打造更接近超市的卖场,但是7-Eleven并没有必要成为超市,它的定位永远都将是“便利店”。

产品种类及服务内容理应随时代而变化,但我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念,自创业初始未曾有过动摇。

我从不考虑以价格取胜。这40年间,7-Eleven推出了品目繁多的独创产品,在研发产品之际,我也不曾提过降价的要求。

我反复告诉公司员工,7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数,例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等,但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上,则必将失去顾客“二次消费”的机会,让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来,事业只会是昙花一现,毫无成长性可言。

自有品牌的诞生

出于对产品品质的追求,我们在2007年创建了自有品牌——“7-Premium”,也是7&I集团的共通PB(Private Brand,自有品牌)。7-Premium从创建初期的49种食品成长至今,已经是拥有超过1700个食品种类的产品系列,多年来一直受到了广大顾客的鼎力支持。

这一自有品牌的诞生源头在2005年至2006年左右,是IY集团刚刚转型为7&I控股集团的时候。当时经历了泡沫经济期,各行各业的市场皆处于低谷。产品的供给远大于需求,买方正占据强势地位。如果产品不能契合各个消费者的需求点,即便是价格相对低廉的食品或生活杂货也很难有销路。

但是,“滞销”并不是时代的过错,只说明消费者正在追求新的产品价值。

7&I集团除了7-Eleven便利店以外,还拥有包括伊藤洋华堂、约克红丸等大型超市以及在2006年完成子公司化的崇光西武百货等不同的流通业态。

我想如果能最大限度地利用多种业态的协同效果,应该能创造出前所未有的新产品。于是我设想突破各企业间的业态壁垒,打造“集团共通的自有品牌”。

由于7-Eleven的商业业态是便利店,并不像其他量贩经营的商店一样能推出大减价的促销活动,所以有些顾客会觉得我们的产品价格过高。其实,7-Eleven采用了非常独特的产品研发方法,简而言之就是“以团队形式研发具有高附加值的产品”。我也将在后文对此作进一步的解释。但是,由于我们的宣传力度不足,许多消费者都不了解7-Eleven的产品理念,导致有一部分顾客实际从未购买过店内新上架的独创产品。如果因此让消费者对7-Eleven的产品产生“高价”的误解,那将是非常遗憾的事。

为了让更多消费者选购7-Eleven的自有产品,我们加大了对市场同类产品的比价工作。同时,为了推广7-Eleven注重高品质的产品研发理念,有必要打造集团的自有品牌。

于是,在2006年,集团各公司的产品研发负责人打破业界壁垒,成功组建了集团产品研发项目组。第二年,该团队研发了包括49款食品在内的“7-Premium”,开始以系列产品的形式推广自有品牌。7&I集团在7-Eleven、伊藤洋华堂以及崇光・西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出了同一产品,就这样,流通业界具有里程碑意义的PB正式面世。

在“必须执行”的喝令下开始的项目

7-Eleven的产品研发理念是与制造厂商的全国性品牌保持同样的质量甚至更高的品质,在确保高品质的同时还要实行让消费者感觉合理的定价体系。虽然起源于美国的商品开发战略原指低价战略,而我们的商品开发却颠覆了这一理念,其侧重点在于产品的“品质”。

不过,虽然各个企业隶属于同一集团,但由于各自的经营习惯大相径庭,项目启动伊始有许多人对“同一产品同一价格”的提议明确表现出了反对的态度。7-Eleven便利店表示:“不想像超市一样售卖廉价的产品。”伊藤洋华堂方面声明:“我们和从不降价的便利店及百货商场相比,销售模式完全不同。”而崇光・西武方面则犹疑道:“如果在百货商场陈列和便利店、超市相同的货品,有点不合时宜……”最后,在我“必须执行”的一声喝令下,大家才勉勉强强地同意了。

如果经营方法被历史经验所束缚,那么企业将停留在过去,无法得到成长。无论企业属于哪个业态或业种,只有顺应消费者需求的变化,建立假设、采取对策,才有机会得以存续。集团的全体成员都应认识到过去的方法、过去的成功经验对将来的成长并无帮助这一严酷的事实。我之所以会态度强硬地让员工们执行7-Premium项目,不仅是为了挖掘消费者“想在邻近商店购买优质生活用品”的潜在需求,也意在向员工们再一次彰显主动发起新挑战的重要性。

正如我的预期,消费者们一直在等待“高品质的产品”。 7-Premium一经推出,第一年就实现了800亿日元的销售额,到了2012年业绩更是增长至4900亿日元。而我们也顺势在2010年,研发推出了更高端的系列产品“7-Gold”。 “只要产品的品质精湛,无论在哪里都可以畅销”——这一经营本质终于得到了集团各公司的认可。

预计到2015年,7-Premium的销售额将上升至1万亿日元左右,再加上其他的自有研发品牌,7&I控股集团推出的原创产品总销售额将会达到3万亿日元左右,甚至还可能远远超过这一数目。

某位媒体记者曾对我感叹道:“7-Premium的成功,改变了便利店行业的产品种类。”虽然我并没有特意关注过,但听闻许多知名连锁店都模仿7-Premium,在合理的价格范围推出了包含食品、日用品、调味料等多种生活必需品在内的新的自有品牌。

然而,模仿7-Premium的其他品牌都没能保持住成长的势头,不久就陷入了不上不下的尴尬境地。由于PB战略普遍以价格为核心,在消费呈现饱和的当今社会,这种手法已不再符合消费者的真实需求。当然,便利店行业盛行PB本身并没有害处,但我们所追求的不应该是价格的高低,而应将PB等同于精湛的产品品质。

大约是2000年前后,“PB”一词开始频频出现在报纸或是电视的报道上,但这对当时的7-Eleven而言,早已是耳熟能详的产品模式了。

前文曾经提到7-Eleven具有独特的产品研发方法。包括饭团、便当等米饭类,三明治、糕点等面包类,中国冷面、意大利面等面食类,关东煮、包子等热点类在内的即食产品,全都是7-Eleven的原创产品,属于广义上的“PB”,主要为了满足顾客身处忙碌社会下的用餐需求。对7-Eleven而言,售卖独一无二的产品早已习以为常。

“以团队形式研发产品”的方法

第二章中提到,让企业持续成长的重点之一是“通过直接沟通和公司全员共享理念”。只有严格做到这一点,才能不断提升各个加盟店的运营能力。在这一章,我将和读者分享第二个重点——“产品研发力”。

尤其是食品研发项目,7-Eleven对口味的要求近乎苛刻,有绝不妥协的评判基准。

一款新产品的问世,不仅需要得到产品研发负责人的同意,还必须通过包括我在内的所有高层董事试吃,只有所有人都对味道感到满意,才能正式允许对外发售。反之,如果有人觉得口味平平,我们就会扣下新产品回炉重造。

就算每天要生产成千上万个产品,在这一点上我也决不妥协。既然要让顾客掏钱消费,那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。如果只是敷衍了事,极有可能丧失“回头客”。

要是发现我们的产品不如广受好评的专门店美味,则必须彻底调查两者的差异之处。虽然有些生产商会借口说味觉是非常主观的感受,每个人的喜好不尽相同,但是,如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化,逐一进行分析,那么“美味”也能得到具象。像这样用尽所有方法,经过反复的研究也不能让食品变得可口的话,考虑到企业的口碑倒不如叫停发售计划更为明智。产品研发的理念是最能体现企业经营态度的环节,因此必须严格要求,力争完美。

为了始终如一地贯彻研发标准,7-Eleven采用了团队形式进行产品研发。

这虽然和创建Seven银行的案例、领域都截然不同,但基本构思却如出一辙,同样是为了“集中各方专家的智慧”。

产品研发成员以7-Eleven产品总部的产品研发负责人为核心,加入了各个原料、器材、制造厂商或供应商的负责人,整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。因为食品分为米饭、面食、色拉、面包、甜品、饮料等多个品种,所以产品的研发也根据食品类别分门别类地组建了项目团队,每天努力研发新产品。

另一个值得一提的组织,是我们和日本食品等厂商在1979年成立的NDF(Nihon Delica Foods Association,日本鲜食联合会),这称得上是7-Eleven独一无二的特有组织。

集中专家的力量

40年前,我无意间在美国进入的7-Eleven店内,陈列着三明治和热狗等当地居民每天的主食。

看到这一情景,我设想是不是也可以在日本售卖能让顾客立即食用的产品。当时联想到的是家家户户都会做的饭团、便当和三明治等。

于是我便开始寻找相关的生产厂商,如果是门店数较少的时期,与小产量的便当店合作,采购他们的手工便当也足够了。但7-Eleven的门店数只增不减,因此必须和具备一定规模的生产厂商合作。在一番寻找之下,我们汇集了多家赞同我方想法的便当和面包生产商,并于1979年共同成立了NDF。到了2013年,NDF已经成长为拥有80多家米饭、面包、配菜生产商的大型联合组织。

NDF的最大特点是“只为7-Eleven制造产品”,采用了零售行业前所未有的模式。这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自所长,共同提炼产品研发的构想,同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术。除此之外,还有许多其他的潜在优势。

通常情况下,一家生产制造工厂同时会和多个公司合作。假设有A、B两家公司先后发出订单,那么工厂的一般流程是在生产线完成A公司的产品后,继续利用同一生产线制造B公司的指定产品……像这样使用单一生产线为不同订货方制造产品时,极有可能由于设备内的残留,导致一定数量的配方外原料混入下一批(甚至数批)产品的生产过程。总之,不可能完全规避不同产品间的交叉污染。但如果与加入NDF的工厂合作研发,则能在原材料购买和品质管理上执行统一的标准,实现生产卫生上的安全与安心。

因此,这一7-Eleven独创的生产体系,能够保证为顾客提供“安全・安心”的食品。

其中,用于自有产品的原材料及所有的生产记录都由数据库保存。不仅是原材料的数据,连每种材料对应的产品和地区也有记录可循。数据库甚至还设有易过敏物质和食品添加剂情况的多重核查系统。

此外,在合作工厂生产米饭和配菜类自有食品时,也采用了严格的卫生和温度管控制度。产品完工后根据各自的特性被分成四个温度段,向附近的加盟店进行集约型共同配送。这样的流程让我们的食品无需使用任何防腐剂和人工色素。顾客们也反馈说,比起购买添加了大量防腐剂和人工色素的食材回家烹饪,直接购买7-Eleven的便当和配菜反而更加安全安心。

像这样,我们在生产第一线综合各方专家的力量,把食材的安全、食品的口味等各方面都照顾得面面俱到,进一步提升了产品的研发能力。

产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人,以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标,不断地提出更加精妙的产品企划,评判新品是否具有上市售卖的价值。另一方面,NDF成员和其他厂商发挥自身的专业力量,实现更高水准的制造工艺,在口味上力争完美。总之,以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞,发挥协同效果,接二连三地为顾客提供高品质的原创产品。

不过,在协同多个企业研发产品时,有一点必须要注意,就是绝对不能成为“好朋友”。

共同体会过研发的苦与乐,在协同作战的过程中逐渐脾气相投,产生同盟意识也是人之常情。但是,如果工作伙伴间的关系太过亲密的话,面对没有达到标准的新产品,也会产生“算了,大家都不容易,这一次姑且让他通过”的松懈思想。要知道,我们的产品会被陈列在总数超过1.5万家的门店内,因此决不能有得过且过的想法。因此,我常指示产品研发负责人将这一点铭记于心,严格践行产品标准,推动团队前进。

越美味的东西越容易腻

2013年,7-Eleven在全国共有160家专有生产工厂,虽然这些工厂全部加入了NDF,但我们几乎没有向任何一家投过资金。不仅是工厂,我们也从未投资过新品的生产设备。生产工厂的使命是为便利店制造高品质的产品,如果产品畅销,加盟店盈利,订货数量自然直线上升。而订货数量增加了,生产方的利润也会水涨船高。这种相互独立的关系,让厂家时刻保持紧张感,自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。

在和其他企业携手共进之时,需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴,而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。

7-Eleven独特的研发方法,并不用于创造标新立异的产品。顺应消费者需求挖空心思地研发产品固然重要,但我们也非常重视被称作“经典款”的基本产品,每年都会加大对这类产品的研发量。

我经常对员工说:“越美味的东西越容易腻。”虽然越觉得好吃就越想吃,但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款,在口味上必须严加要求,不断推陈出新。

举一个我经常会向员工提起的例子。7-Eleven过去研发的红豆糯米饭团,一直到今天仍然保持着人气产品的地位。红豆糯米的美味之处在于其软糯的口感,但在它刚被研发成型时,我试吃过后并没有尝到糯糯的口感,于是找到研发负责人询问原因。负责人告诉我制作红豆糯米的方法和普通米饭一样是用锅煮熟的,因而导致口感上有所差异。我当即训斥他说,红豆糯米本身应该以蒸笼蒸制,为什么不采用正确的方法呢?原来,当时的生产工厂并没有以蒸笼蒸制大量糯米的工艺和设备,因此选择了和普通米饭相同的做法。我要求他们改变制作方法,引进新设备,力争做出最原汁原味的糯米饭团。

开发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等等所有的要素都重新研究,克服了好几个难关,终于让这一产品获得了极大的成功。

停止销售炒饭的理由

而另一个类似的例子是我曾命令全店立即停售当时仍是人气产品的炒饭。

在7-Eleven的午饭时间,董事们会聚集在一起试吃公司的产品。其中既有最新研发的,也有已经上线、正在销售中的产品。这已经是2003年时候的事了,某天我在试吃炒饭时,感觉饭粒都黏在了一起,口感不能让人满意,我立即对开发负责人说道:“这根本不是炒饭。”并要求全店当天就将炒饭下架。

制作炒饭时必须用强火翻炒中式炒菜锅。但由于现有的工厂不具备实现这一点的设备和烹饪技术,完全达不到制作炒饭所需要的高温。

红豆糯米和炒饭的例子都源自生产方站在卖方市场的角度考虑问题的思维模式。如果从买方角度思考,同样是炒饭,消费者理应要求和家里烹饪得一样好吃,甚至觉得应该更好吃。倘若我们贪图便捷,没有实现消费者所追求的口感,那么这一个小小的疏忽也极有可能导致顾客的流失。

于是,我要求负责人立即进行改良,在没有成功生产出地道的炒饭前不允许上架。经过一年零八个月的努力,负责人和厂商终于研发出了新设备,改进了烹饪方法,成功推出了“正宗炒饭”,而这一产品重新问世后也获得了顾客的热烈欢迎,直到今天依然是大热产品。

我无数次对员工强调:7-Eleven每天都要生产好几万份产品,因此在顾客面前,卖方以“工厂没有相应设备”为借口根本行不通。当时我训斥员工还没有努力寻找解决方案,就因为做不出“家常菜的味道”而妥协放弃的态度并不可取。到了现在,产品研发组和NDF的成员们成立了美食专家项目,向专业厨师请教正确的料理方法,学习烹饪的专业精神。

从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”

7-Eleven虽然是“卖方”,但并不会把所有事情都扔给生产商,而是通过双方的共同协作,以追求完美的口感为目标,接连不断地研发新产品,并始终贯彻“口味”与“品质”的严格标准。

行业的外部环境每天都在变化。构成当今日本劳动力的主要人群自打出生起,家里附近就已设有便利店,因此他们对7-Eleven的期待值也远高于过去。“作为便利店,这个味道也勉强凑合”的借口早已无效。相反在当前的时代,要求无论是便利店还是超市,只要是陈列在货架上的产品,就必须确保美味的口感。因此,产品的研发能力成为了现代企业的核心竞争力,需要其发挥真正的价值。

7-Eleven之所以能持续不断地提供独创的新品“美食”,与一直以来坚持研发具有高附加价值产品的原则密切相关。到目前为止,我们重点研究了如何贴近“家常菜口味”的方法。但是,随着时代的变化,今后应该转换思路,研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出的味道”,进一步提升7-Eleven的“便利”特征。

其中,“汤汁”就是研发项目之一。与双职工家庭的递增成反比,每个家庭花费在家务上的时间正在逐年递减。像过去一样把鲣鱼干刨成薄片,洗净海带并放入水中浸泡,再按照工序一步步熬制汤汁的家庭已经变得越来越少。

“汤汁”是决定关东煮、冷面、炖菜等许多日式料理口味的关键性因素。7-Eleven从很久之前就在精益求精地完善“汤汁”的味道,对鲣鱼干的加工流程、汤汁的熬制方法等每一个细节都力求完美。此外,考虑到日本各地的不同口味偏好,我们在海带与鱼的选取上结合了地域特点,严格选取当地居民最熟悉的材料,打造出能满足全国消费者口味的产品。

而另一个例子则是咖啡。近几年,味道醇正的现磨咖啡受到了顾客们的追捧。我们以轻松品尝“家庭难以实现的正宗口味”为诉求,开拓了新的市场。

过去便利店出售的咖啡类型大多是罐装咖啡。前来购买的顾客中,男性占据了压倒性的数量,女性相对不怎么喜爱。

咖啡作为嗜好品,其受众面宽广,理应不分男女老少。因此我们预计如果引进烘焙技术,使用现磨的咖啡豆调制地道的咖啡,一定能打开局面,吸引更多的顾客购买。于是自创品牌“Seven咖啡”应运而生。只需100日元就能买到的现磨咖啡,其“优质而平价”的品牌定位受到了顾客们的青睐。自从7-Eleven为全国的加盟店引进咖啡机以来,新增了大量专门为现磨咖啡而进店消费的顾客。

这些例子告诉我们只有不满足于既有的技术,应对变化发起新的挑战,才能有所收获。

面对长年通货紧缩的经济环境,商家需要花费一定的时间引导顾客主动消费。在充分理解这一点的基础上,今后的7-Eleven也将主动开拓新市场,以源源不断的产品提案满足消费者潜在的需求。

之后的第六章我也会提到,“等待型经营”的时代已经结束。除了在制造产品时追求“品质”和“美味”,也要形成“主动开拓新市场”的意识,迎接更高难度的挑战。

若想让事业步入下一个阶段,如何从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”是非常关键的一环。

零售の哲学

1.不能沉迷于过往的成功经验。

2.改变卖方市场的思维方式。

3.主动开拓新市场。

Android转发:0回复:0喜欢:1