过去两年每年都有微创的股东大会实录，今年继续延续。这次感受跟19年有明显不同，首先参会人数增多，其次机构投资者的问题也比较多，相比去年的时候，几乎没有机构。今年常总详细解释了微创的运营模式：一个生产上市公司的公司；种一棵树好好培育长成参天大树 vs 种100颗小树长成一片参天大树的树林，微创选择了后者。从微创回来的路上，感触颇深，觉得从一定意义上讲，常总像极了达利欧笔下的shaper - 塑造者。
“他们都是独立的思考者，不会让任何东西或者任何人妨碍自己追求大胆的目标。对于事情应该怎么做，他们在头脑里有十分坚定的规划，同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划、调整做法，从而使规划效果变得更好。他们都极为坚韧，因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言，他们实现梦想的决心更为强烈。也许最有意思的是，他们关于未来的事业要比多数人宽广，或者他们自己就有这样的视野，他们善于从能看到更多东西的人那里学习。他们都能同时看到大图景和小细节”。之前我们觉得施老师开创西湖大学是这样，现在觉得常总做生产上市公司微创也是这样。“螃蟹只会比照自己壳的大小打洞。 企业的发展超不出企业领导人的器量和人格。”从格局来说，打心底里佩服。
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Q1：现在的节点比较关心在集采之后，创新产品的布局，怎么去对冲有可能存在的集采的风险？
A1 蒋总：我们现在的产品布局，有4个支架，4个球囊在市场上销售。从国家的带量采购来看，现在国家医保局之前已经叫停了各个省市单独的带量采购的工作，初步的计划是以京津冀地区牵头开始带量采购，目前为止，相关的政策和时间点还没有进一步公布。大概情况就是这样。
Q2:心血管后续产品的上市进度方不方便透露？
A2罗总：现有的产品就不说了，刚才蒋总已经说了，我们有4个球囊4个支架，是在满足各种不同的需求。对市场上的各种需求我们都有很宽泛的布局。
如果从长远的冠脉领域的话，可能比较大的一个产品就是我们的可吸收支架，现在我们在做3期临床。在这个过程中，我们预计2024年左右出来。我们这个是典型的第二代，可吸收支架，我们是壁薄比较薄的，100-125um，竞争对手上市的在中国的两个产品，一个是160um，一个是180um。所以我们的可吸收支架直接是第二代产品。
但现在国家的这个批准的尺度也在变化，所以时间就往后拖的多一点。这是对金属支架的一个有力的补充。它不可能替代金属支架的。
非植入物的药物球囊，现在我们也在做，还需要2-3年把临床做完。我们会做一个改进型的药物球囊。所以从冠脉的产品来说，主要就是这几个方向。
我们新一代的金属支架也在做进一步的改进和研发，会做一些继续的改进，提升产品的安全性和有效性。这也是我们下一代金属为主的支架我们在做的工作。 现在还是在研发阶段。 现有的球囊我们会逐步的退出，更新换代，还有一些针对特殊钙化病变的小的市场的产品我们也在做。比如怎么来清除钙化，特殊的小众的需求，这样的产品我们也在做。
Q3:创新的产品在后面管线里面，这些创新的产品更加高端的产品是否有可能在集采的可能的范围之内？
A3罗总：集采的东西肯定是要有个量。我们的目标是提供整体的解决方案，所以除了你这些70%-80%的病变你做了，大家都在做的领域以外，针对15%-20%甚至5%的特殊病人群体去做一些东西。带量采购肯定是量上去了才会采购。
常宜：进一步回答带量采购。 国家带量采购就像是罗总说的肯定是以量换价，我们的支架已经是中国的第一了，相信对我们的质量和产品是有信心的，对我们的产品也是有信心的，相信通过这些项目我们能夯实我们的市场的领先地位。
同时还有一点就是国家医保局的带量采购，它肯定也有货款结算方面的一些承诺，对于我们企业来说也是个利好。从长远来看应该算是利好，也许从现在来看也算是一个利好。
Q4：TAVI 目前国产有三家，爱德华的产品也进入市场，能不能请罗总帮忙比较下几家产品性能上各方面的优势，我们如何看待后续的竞争，认为我们心通的产品或其他方面的优势是什么？
A4罗总：对于介入瓣膜，我先讲我们的优势。你说的三家，确实是启明的最早上市，他们是猪心包，自弹式的，我们是牛心包的，也是自弹式的。所以从基本分类来说，属于同一类。瓣膜的来源是牛心包的比猪心包。
我们一直跟投资者讲的我们产品与已上市的竞争对手的三个优势：一个是牛心包，他们是猪心包，材料本质的区别。大家也知道牛皮鞋比猪皮鞋是要经久耐用的。第二个是我们有一个双层裙边，那这个是对防止瓣周漏很有用。就像是门和地板是硬的，如果有个软的东西对缝的封闭肯定是很好的。所以这个瓣膜放在一个钙化的主动脉瓣上，防瓣周漏，你有一个裙边在那里肯定会有帮助的。第三个是我们的输送系统，我们的电动自动的手柄，类似于你开自动车还是手动车，对新的医生的培训和操作方面的方便性，精准定位上会有帮助。这三个特点也是在临床当中得到临床医生认可的3个特点，这是我们相对于其他产品的一个区别，对于同类的自弹式的区别。
爱德华的产品是球扩式的。球扩式是另一个分类。肯定会有专家会去尝试去用，这个牵涉到每个公司的策略。球扩的操作和使用，跟自弹的不一样，医生用习惯了自弹的他会很喜欢用自弹的。当然有些医生会去试球扩的感受。总的来说，这种产品它各有自己的特点，但是自弹式在中国的先发优势，不像是在美国，主要是球扩式的。通常来说，最早进入市场，医生接触的东西对医生有个习惯性的问题。所以我们具体情况肯定还得看，爱德华到时候在中国推广的一个情况。但这是两种不同的输送方式，和瓣膜的植入方式。
Q5：金属的冠脉支架，我观察到去年金属冠脉支架有30%以上的增速，非常高，相比其他的国产主要竞争对手增速是比较明显，这里面的原因是什么？是产品力上有明显优势，还是还是在渠道和布局这些方面的优势。
A5蒋总：大家知道我们去年集采，江苏有一个带量采购，微创的火鸟产品是作为中选产品，火鹰产品作为必选产品。在江苏整个的市场上来说，中标以后，销售的市场份额达到了进一步的提高。此外在销售的模式上来说，我们在前两年就开始布局县域市场，对县域市场的开拓和发展也起了积极的作用。此外，在我们的核心市场，我们的重点客户，微创一直是市场占有率非常的高。整体上来说，在原有优势市场的维持，新兴市场的开拓，再加上带量采购的顺利的中标，诸多因素导致了2019年有一个相对来说比较高的增长。
常总：不光国内这一块有一个比较大的增长，其实海外的市场也有个比较大的增长。
Jonason：海外支架市场去年销售情况：19年大概增长64%左右，这个是因为我们进了一些新的国家。然后巴西和印度两个国家销售调整，从代理模式变成一个直销模式。
孙总：再补充一下就是，我们去年欧洲和法国比利时也同期拿到医保，所以我们的欧洲销量也在拓展中。这个增长也会给后面几年，带来一个持续增长的保证。
彭总：再补充下我们国内，刚刚蒋总提到了江苏的带量采购。大家可能也已经知道了，山西也已经开始执行带量采购的结果了。在山西我们的火鸟和火鹰在两个组里面都中了唯一的必选。当然因为疫情的影响，带来的增长不很明显，但未来在山西这块的量也会看到会有一个明显的增长。
常总：我们公司的支架产品过去那么多年是一个明星产品，今后若干年还会是一个明星产品，产品确实是不错。无论从支架设计本身来讲，还是从输送系统，全是一流的，我们有希望继续一流。如果可能的话，今后两三年内会进入全球前三。前三是什么概念？出货量或者植入量在120万个，要过110或者120万个才能进入前三。这个我们还是相对比较确定的。如果可能再远一点，比如说，四五年，能够进入前二，甚至第一，都有可能。
Q6:问下常总及各位领导，我们知道医药行业有两个核心变量，一个是科技一个是政策。我就想分别问下。第一个科技方面，我们知道现在信息技术的影响是很深远的，原来说数字化、信息化，现在是智能化，就想问下从长远角度来说，行业的信息化，智能化，到底对我们来说意味着什么？当然一方面我们可以去布局手术机器人，手术机器人在我们未来到底是怎样一个战略地位？第二个说，除了手术机器人之外，我们这种智能化，对我们到底会有多大影响。这是科技方面的问题。
第二个政策方面：可能大家集采问的多，很关心。我个人也比较关心。您也前也说过，高值耗材这种非标也没法做一致性评价，我们去做集采其实是有些问题的，但是不管合不合理，不合理不等于不出现，我们也看到这次是国家医保局在推这件事情。国家医保局因为量很大，它的谈判地位不一样，所以在博弈的时候，它的分量不一样。我很好奇的就是，如果这次医保局集采的时候，它没有那么多的分组，我们的产品的优势能不能发挥出来，如果它的技术标过去之后的商务标依然是最低价开始优先选省份。那对于我们来说，会不会有这样两个问题：第一个问题是愿意多大程度上去积极的争取最大份额；还是说我们选择跟随，保证前三能拿到份额就行，要保证价格？
第二个问题是，我们有没有计算过比如说江苏，50%的降价，可能对我们是利好，那如果是70%-80%这样可能对我们来说是利空。我们有没有计算过利空利好中间是否有个平衡点，比如说是60%还是65%。有没有这样一个基准。谢谢。
A6彭总：现在支架的集中采购，最近大家都特别关注，其实你这些问题我们也都特别想知道。现在的确是国家组织的这个带量采购，无论是时间表还是政策，的确现在还没有一个很清晰的出台的政策出来。其实我们也在关注，包括常宜总之前也参加了国家医保局召开的企业座谈会，那从这里面得出来的信息：首先这个是不可逆转的，一定要做，当然现在在分组，我们也提出了一些意见和建议，包括如何能够就像药的4+7一样，如何有一个一致性评价，因为支架还是有很多种类，包括不锈钢的，包括可降解的，各种各样的都很多。有的产品有CE，有FDA，有的没有。我们也提出了很多建议；当然其他的企业也提出很多，我想整体来说，国家局要做这个工作，我想，降价肯定是一个不可避免的东西，但是从前面比如说江苏、山西我们的整个集采结果出来以后从销量、价格波动来看，其实对我们的影响还是相对有限的，因为我们的出厂价其实跟在山西和江苏集采的话，内部降了10-15%左右。
江苏应该是50%以上的增量，那我相信也应该在这个比例范围内，那你刚刚提的问题，确实很难回答你：假如最后就这么一个组，怎么弄。我想这个其实还是会有很多的条件的假设，如果没有条件的话，这道题咱就解不出来了。比如说产能。如果这次国家局拿出一个60%-70%的这个来去集采带量采购的话，那有多少企业能有这样的产能，我相信国家也会去考虑这个问题。 不可能让很小的企业，它根本就没有这样的产能，去中标。相信国家局都会考虑这些因素。我相信无论这个未来的政策是什么样，或者它的游戏规则是什么样，首先对于这种头部企业，无论是技术还是生产各方面具备实力的企业，我相信我们都有能力去应对好这样一个国家的集采。
A6：关于智能在医疗器械中的应用，刚刚提问的时候也提到了，就是手术机器人。第一个首先想到的是机器人，那我觉得我们讲智能手术机器人最后还是会回归到业务本质：我们为什么要去做只智能，一个是怎么去帮助医生去降低这个学习曲线，另外一个可能是从患者的角度，怎么更多的提供个性化服务：术前规划也好，术后康复也好。如果我们回归到业务本质上，其实还是围绕着医疗器械去服务。怎么样通过智能化的方式，去帮助降低医生的学习曲线。因为中国的患者是不少的，但是临床医生是个瓶颈。所以如果能通过智能化的一些方式，去帮助降低医生的学习曲线，然后去上手，去做这些手术。另外一个方面，能够通过一些智能化方式，去更好的帮患者做好术前规划，然后更好的帮助他们术后康复，我们要围绕着这两个方向去做。还是回归到怎么去帮助患者，或者帮到医生。
大家看到智能化的这两年，其实跨界进来的有很多，但我个人理解，我觉得还是要理解这个医疗器械这个行业，要回归到怎么去为客户医生和患者去服务。这两个角度去开发我们的产品。
A6孙总：谢谢你的问题。我不是技术出身，你提到医疗机器人，我觉得医疗机器人这是一个大的未来技术发展的一个平台。我们的机器人为什么说是平台呢？ 它不仅局限于现在市场上比较热门的腔镜机器人的技术。我们是根据业务的情况跟未来的发展，在布局骨科的机器人、关节机器人以及未来血管介入机器人。最近如果你关心我们集团的一些公告以及产品的信息的话，你可以看到我们在这里布局。医疗的机器人是我们未来的一个其中比较重大的战略，也是指向智能化。
包括我们谈到的机器人对于病人的信息收集，以及最终给医生提供更完美的解决方案，提供一个大的技术性的支持。包括刚刚我们谈到，缩短医生的学习曲线，以及给病人提供更好的临床方案。在这方面，我们未来会通过这个平台，有很多的发展战略。
A6常总：刚刚你这个问题问的很好。公司对数字化的重视已经从几年以前就开始了，不光是从产品的角度来布局，实际上这块一个是面很广，另一个是也有一定的厚度了。 从公司的运营来讲，我们也一直在做数字化，也做了很多工作。整个公司的运营是数字化运营。
我们有个微创脑，很多的管理都是通过微创脑来进行。当然现在脑的智商还不是很高，现在是小孩子的脑袋，慢慢的就会变成一个成人的脑袋。尤其是公司规模运营以后，我们现在有10大业务板块，子公司有几十个，慢慢有几百个子公司，你在这种情况下，如何能实现一体化运营。我们叫微共体。那时候可能就不是说有几个高管，几十个高管能够做的了的事情。那个时候，我们会用微创脑来运营。
然后就医疗器械行业我自己的理解，将来就会像汽车行业的自动驾驶一样，一定是超那个方向走的，但自动驾驶的人看到的是一个自动驾驶，它后面后排有一系列的东西。医疗行业也是一样，我们现在看到的是一个手术机器人，不管是腔镜也好，血管也好，也有可能是其他的一些精准治疗，我们都有布局。 这些都是大家可以看到的，大家看不到的是在这些刚性的手术器械的背后，自动机器人后面的东西，也可能是我们的强项。所以这是另外一个层次的了解，这次会议我们看到的不是很多，下次再下次会议的时候我们看到的会比较多。
有关集采。一个是量的问题，当然这里面更核心的问题，是产品。因为最终的话，不可能出来一个产品给患者治疗效果不好，治不好对国家医保的负担更重。患者不愿意，医生也不愿意。归根结底还是要看产品的效果，微创在这一点上，占据非常有利的地位。无论是过去的产品，现在的产品还是在研的产品。
还有关于产量的问题，比如说一个小公司过来，首先产品没有临床数据。我们的数据，是全球验证的，我们很注重这个询证医学，没有一个大量去被验证的产品，我想谁也不敢用。还有一个，即使是哪一天，国家选择了一个小的公司。关键是什么？你今年把产量弄上去了冲到几十万上百万，明年如果再不中的话，这个公司死掉了，因为几年中了集采明年不一定中。谁能经受住这么大幅度的波动。只有像我们这样的公司，今年如果不中，公司还在这儿；明年如果不中，公司还在这儿，后年来了，我们马上就起来了。所以能经历过山车一样的跳跃的，没有任何的问题。我们现在的布局是2年内实现120万的支架生产，不会花很大的力气，因为我们做了这么多年了。我们都是模块化的东西，你要20万个，我们有一套生产体系，你要40万个，我们就再重复一个模块，你要80万，那就再重复一下。叠加式的这种模块，我们现在的生产慢慢的有一些数字化的生产。比如刚刚提到的机器人生产，自动化生产，我们现在的水平已经非常高了。
所以我们的产品设计，研发能力还是生产能力等各个方面，我觉得应该是在世界里面的第一阵营。我们市场份额滞后一点，市场份额第四。随着我们覆盖海外的市场，海外市场的进展如果顺利，我们明后年，估计就进入前三了，就是与我们实际的生产能力和研发能力相称的。我们认为我们的产品质量，研究能力各方面，应该是在第一，如果是在第二，我们觉得还是有点不太到位。我们自己确实有这个信心。如果说中国有一个产品能走向世界，赢得大家对中国制造的尊重的话，应该是火鹰支架。它的知识产权非常清晰，然后，产品性能非常优越，这个产品有很多独特的东西。
Q7：公司旗下有非常多的在细分领域做的非常好的一些平台，从我们团队自身，我们也做了很多的草根调研。在一些行业专家和一些KOL对公司产品的评价，也都非常高。我想问下，关于我们在细分业务中做得非常好的平台，会不会考虑陆续的分拆上市。比如说像心脉那种。而且我们还同时关注了，除了在血管介入的领域，我们在骨科这一块的业务，做得也非常好，包括刚才公司领导有提到的，在骨科机器人方面，那我们现在也关注到像威高股份，它也分拆了骨科业务上市，未来的话，公司对于做得非常好的业务会不会考虑也做一个分拆上市？
A7常总：微创有一个独特的模式，微创一方面就像全世界所有的公司一样，是一个生产产品的公司。同时，也是一个生产公司的公司，而且是生产上市公司的公司。这是总体上公司的一个经营模式，然后通过这个经营模式，我们实现，公司的持续性增长。对于微创来说，我们有十大集团，这十大集团，至少从模式上来讲，我们希望是都是上市公司，形成自己独特的一个体系。然后这些公司又像母公司一样，再形成自己的子集团。然后通过这个方式实现持续性增长。包括过去几年一直到上半年的一些融资行为，都是为了这种目的。最终能不能做成是一回事情。就像产品能不能研发成功，企业花了好多年，不一定所有的产品都成功了，但是这个模式在这儿，我们生产上市公司的公司模式能不能成功，我们也不知道。
像目前就走出了一步，有了第一步就有了第二第三第四步，走下去。这个是不是成功不取决于我们，取决于国家政策，还取决于一些相对的激励的能力。你像心脉的话，我们原来一直在准备着，其实是很困难的，预期是明年或者什么时候尽量上市。结果科创板来了，结果3个月就上去了。但是我们3个月以前根本不知道。3年以后的事情变成3个月了。后面的事情，我想这条路会越来越宽，只要实行注册制，而且注册制是从科创板到创业板到主板，我觉得这个希望就很大。
还有一个就是微创现在的模式里面，我们希望打穿资本市场，特别是国内的板块，已经有一个了，然后打开香港的，已经有一个了，后面还会有1-2个。然后在美国的市场，欧洲的市场。把这些资本市场全部给打穿了。那时候微创的基本的脉络就活了。
到目前为止，我还没有看到一家公司这么干的，就是以生产公司作为自己的产品。我觉得我有义务和责任来告诉大家我们想怎么做，能不能做得成，做成什么程度，我们不知道。
Q8:微创的联合舰队子公司我们觉得大家都非常的看好，可能按照这个计划，会有分拆上市。2月份之前我跟很多投资者沟通，大家都有个担心，这个担心就是微创的子公司上市的模式，对微创母公司的影响。其中一个最大的问题，就是管理层在子公司的持股。大家当时的问题是说，如果通过这个方式的话，有没有可能出现一个情况：子公司都做大做强了，管理层部分通过子公司兑现了收益，让母公司的价值就会降低。包括这次骨科，常总有些入股，能不能跟我们介绍下，就是母公司的管理层对子公司的入股有一些什么样的做法，有没有一些考虑说怎么样能够在这种情况下，清晰透明有些规则，能够让我们的母公司的股东觉得放心。我们母公司为什么那么多好的子公司，我们只持有不到50%的股权？子公司上市没有问题，有些子公司的融资能不能通过我们微创的母公司的一部分融资来解决这部分问题。 怎么解决子公司上市对母公司的冲击？
A8常总：你这个问题我已经实际上是回答了一部分了，就是微创的运营模式的问题，微创对这个公司的了解，更像是一个常规的公司，因为我们现在以一个公司之力，刚开始靠冠脉支架做到今天这种布局，这个布局什么情况，把整个中国高端医疗器械行业全覆盖了，如果你没按这种模式去做，不可能的事情。
只是靠我们一点母公司的利润，微创的利润什么情况，大概我们药物支架的心血管这一块儿，充其量不会超过10个亿现在，过去2个亿3个亿，但是我们今天做的事情可能是100个亿的公司也做不了的事情。那你怎么办？怎么做？那你整个行业没起来，然后你想要做一点事情，想把这个覆盖掉，你怎么做，只能采取这个方法：种很多的小苗。
我理解你的意思，就是我种一颗树，让这颗树长成参天大树。这是一个方法。另外一个方法，我种100颗树，让一个个小树都成为参天大树。然后这些参天大树互相有支撑作用，实际上长得还更快。这是一个公司的运营模式。你如果理解不了这个的运营模式，你对子公司上市就理解不了。
还有一个，作为一个母公司来讲，子公司发展不起来，母公司怎么发展？也发展不起来。各个子公司起来之后，母公司才能起来。所以母公司就是子公司的集合，但是不是子公司100%的集合。你刚刚提了一个很关键的一个问题，为什么我们只是持股一部分。对于我们母公司来说，能够并表这是一个先决性的条件。实际上我们养了很多公司，养了很多的小孩子，但同时我们又让其他的投资者帮我们一起来收养。像我们母公司里面我们的股东并不太多，用很少的资金做成这么大的盘子。但是我们子公司来投资的投资方非常之多，现在几乎几十个投资方对微创来输血，来养这些子公司。人家给咱输血，不给人家股份，还不让人家赚钱，都让母公司赚了，那不可能的事情。微创也没那么多钱，去养这些子公司。要么就是输血只能输一点点，要么就不该大规模的做。
还有一个对管理层的激励，首先没有这些子公司的上市，就没法激励。微创的管理人才非常之多，2楼我们那些人才墙，那还只是高管墙，还没有包括公司方方面面的其他人才。你去看公司，vp以上的有70-80个，然后外边那些搞技术的全球的，不知道有多少，你怎么去容纳。一个小小的池塘能容下那么多吗？你只能是有很多个池塘，很多个池塘才能容纳下这么多的人才，大家都希望有一个未来，公司有一个职业生涯，都希望能在这里实现经济自由，那你光靠母公司容易吗?比如微创有那么多的股份，一半拿出去给高管激烈，第一个跳出来的肯定是各位。
包括CRM，起搏器，骨科，我们那些海外的高管都在那里持有股份，但是让他们持有母公司的股份，你愿意吗？他愿意吗？他对公司总体的业务不理解，他是搞了一辈子干了几十年的起搏器，然后你让他直接持有子公司股份他还有个感觉，这个公司将来能够上市，个人利益和公司发展的利益是结合在一起的。在骨科里面，除了我参与之外，我们很多骨科同事都参与了，这个钱是跟外面的投资方是一样的价格，一点折都没打，这个相当于我们对这个公司的看好。所以这个也是一个公司的模式，如果我们只是想做冠脉这个业务，这就太小了，就一棵树。我们想种100颗树，并把他们养大，只好就是借园丁，很多个园丁一起来培育这个树林。所以将来大家看到的微创是什么形状？微创是一片树林，不是一棵树。
微创你看到的是5个6个7个8个，完全具备上市条件的，同时后面还有好多个。而且这些公司只是花一点点钱就行，到一定程度之后，比如说我们把小孩子养到5-6岁，其他的投资方进来帮我们一起养，刚开始的阶段是什么？对母公司来讲是成本最低的。因为你投入1000万2000万相当于4-5年以后投入2-3个亿，甚至比这个还要多。作为股东你要哪一个？前面这一段是发挥公司特长的地方，因为公司有平台，公司有员工有这个方面的人才，可以利用公司的资源把这个育儿所养好，就相当于公司的育儿所一样。公司养的是早期。
因为我们就是有很多的平台，平台并不具体参与子公司运营，但平台的投资你不让它参加，与他没有关系，那第二天其他的子公司就不让他用这个平台了。或者积极性不高，或跳槽了。 所以，就让一些在这个平台里面的同事，能够参与到各个子公司的成长中，让他也成为一个小小的园丁，浇一点水，施一点肥。不能分子公司高管只能投子公司，其他版块不要做了。这个杀伤力很强，他马上就把子公司给孤立了。这是人性，克服不了的事情。
一个公司的成功，像人一样，不光来自于自己主观努力的东西，是更多的是周边的人希望你成功。不光是来自于努力，当然努力很重要。你的父母，你的朋友，甚至很多跟你相识不相识的人，都希望你成功，然后你才能成功。千万不要有我努力我很行，不是这回事情，你只是一个很小的方面，公司也是这样。
我们是一个新的模式，当然这种新的模式，能不能成功我们还是不知道，但是我们现在就是说，用了只能做好一个公司微创心血管的资源和时间，做了十倍于这个数字的事情，还没有失去控制权，还没有失去并表权。
Q9: 关于骨科业务再请教下管理层，我们的髋关节去年也上市了，现在管理层可不可以给大家再详细介绍下我们这个骨科业务未来整个中国市场上面的发展路径的规划以及布局。包括现在有关关节手术机器人的研发。现在详细的进度现在方不方便给大家介绍下。另外还有一个问题就是关节其实在中国市场上现在来看份额不是排在特别高，那在管理层的规划中，我们有没有可能去依靠比如说非常优秀的骨科的骨科机器人去实现在这个市场份额上面比较快速的弯道超车？
A9王总：首先我先谈一下我们拿证的国产产品，去年我们拿到了国产膝关节的证，今年2月拿到了髋关节的证，基本上在国产的大关节这个领域，产品布局初步完成。后面还有后续基本上每一年都还有两款产品会上市。这是让我们的关节产品，能够产品线比较充足，然后在市场上更具有竞争力。那至于您说到的整个骨科，我们在中国并不是只做大关节。这是细分领域的其中一块。我们原来还有脊柱，还有创伤，最近在布局的是运动医学这一块。可能很快的就能在2022年左右，就会看到我们有肩关节，肩袖撕裂这一些列相关的产品会上市。像我们的脊柱，椎体球囊，融合器等等，这些都已经在市场上了。
刚刚您也提到目前市场份额小。 这个是事实，我们现在也尽力的在跟一些集采的省份在沟通，希望能够让这么优质而且价格也很优的一些产品，能够进入到市场去，同时，因为去年下半年开始的膝跟今年的髋，我们尽量都到各个省已经开始去挂网了，据我所知，我们的膝关节已经在13个省挂网了，髋已经在10个省挂网了，现在是尽速想办法进入各个医院，让我们有办法加入各个省的一些集采。
机器人我们现在已经进入临床的阶段了，22年我们就有临床机器人了，骨科机器人膝关节的机器人是配合我们骨科的植入物，这两个是相配的。机器人的上市肯定能够帮助我们在膝关节方面的植入物的增长，这是无可厚非的。但是对于机器人而言，对医生也是有个学习的曲线，我们也很期待机器人的上市能够帮助大关节的领域在不同的市场里再开出一片天地来。
A9孙总：我再补充两句。我们对关节机器人的布局不仅仅局限在中国境内，我们现在已经在跟美国的FDA也已经在沟通，因为注册路径方面的情况，可能国外在各方面的成熟条件也不一样于国内。所以第一个，我们的眼界或者布局不只是局限在中国。另外一个是整个谈到骨科的话，也不能只看到中国这块业务，我们整个微创骨科的业务是整合我们全球的资源，也是我们过两亿美金收入的大企业。这样的话，我们跟国内的同行对比，从体量来讲，我们目前的体量还是属于国际大体量，跟国内一些骨科业务比起来，从收入来说，比它们大很多。
A9常总：骨科从体量来说是中国第一的，如果我们继续维持这个第一的地位，5-6年以后微创的规模大家可以想象。看到美国的几个骨科公司，它的营收和它的市值，只要是美国发生的东西，如果中国梦能够实现，那我们骨科一定也会出现美国一样市值的公司。
另外，这么多年我们的研发投入，也是大家比较诟病的研发费用比较高18%-20%，已经出现这种情况了，但是公司到了每年几乎利润很薄了。股价上不去了，每年挣那么一点利润，股价上不去。现在慢慢大家开始理解这个模式。另外，随着公司一个个上市，大家开始意识到这个公司是有价值的，慢慢的股价会上来。这个也是一个无奈的做法。我们把赚的费用哪一点钱，全部放在子公司的培育里面，也不行。只好吸引外面的钱进来。
关于微创的股价今年开始涨，这个涨，既是预期之外，也是预期之内，因为说明大家对这个模式有一定的理解。微创从基因的角度来讲，无论是企业文化还是产品布局，还是未来预期来讲，它是有一个1万亿市值基因的一个公司。从基因的角度，它有这个基因。它也有这个骨架子，十大布局。我认为微创现在这个市值是一个1000亿的一个身体，结果不知道谁拿了个秤一秤，秤到只有400亿。一会儿你到我们的xx中心去看下，你自己去看，自己掂量下这个公司到底是400还是500还是1000。确实要理解这个公司，要理解这个独特的商业模式，有没有可能实现我们想要做的事情-指数性增长，不同于目前大家讲比如说互联网经济里面指数级增长。$微创医疗(00853)$
