2019年7月11日，在黑马成长营18期组织管理模块中，华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋讲述了《 突破发展瓶颈，实现持续增长》，精选部分内容分享给你。（点击了解加入黑马成长营）
任何一个企业在成长中都会面临众多烦恼和瓶颈，而且在创业时期、高速成长时期、组织成长时期，每个阶段面临的问题都不一样。即使像华为这种已经成长为千亿美元级的企业，每时每刻也还在面临各种危机、挑战和问题。
一家小企业怎么才能成长为一个能活下去并持续壮大的企业呢？这是我今天想要跟大家探讨的。
活下去并持续成长
是企业发展的最高战略
企业生存发展的核心命题是什么？无论规模大小，活下去，并保持持续地成长是企业的最高战略。
前一段时间我在阿里的明星班讲课时说，你们叫明星班，我是不赞成的，你把自己当明星，下一月可能就是流星。市场不承认明星，只承认持续的胜利者、成长者。所以我很赞成黑马的叫法——黑马成长营，持续活下去，保持持续成长，这是创始人始终要关注的。
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企业家始终都被成长所困扰，创业时如何规模成长，做到规模以后，思考如何持续成长，如何有效、有品质地成长......企业战略本质上是成长战略，企业管理就是成长的管理。
我们这一代的企业家，有幸赶上了一个好时代，这个新时代，可以用两句话概括：第一，品质发展与创新驱动时代；第二，数字化与智能化发展时代。
虽然中国经济处于下行期，但是数字化、智能化给企业家带来全新的发展机遇。商业模式的颠覆使得很多新兴企业不仅能够弯道超车，还能够实现跨越式、指数级增长。
对于中国企业家而言,在这样一个时代肩负着两大新使命:
1.如何打成为具有全球竞争力的世界级企业?
2.如何成为行业领袖与隐性冠军?
我个人认为,对于绝大多数企业家而言,不一定都要成为华为,做成世界500强,也可以成为细分领域中的产业领袖或隐性冠军，中国企业不缺500强，缺真正具有全球竞争力的500强，更缺具有持续生存力和行业竞争力的产业领袖与隐型冠军。
一、成为世界级领先企业
怎么才能成为具有全球竞争力的世界级领先企业？首先必须了解世界级领先企业、的绩效具有什么特征。最近我们研究团队提出了世界级领先企业的六大绩效标准:
第一、领先的经营规模与行业地位，包括三项子指标：
1）营业收入；
2）全球市场占有率；
3）全球标准话语权。
第二、领先的技术与创新能力，包括四项子指标：
1）研发费用投入占；
2）发明专利数；
3）产品领先（产品市场竞争力与新产品产值率、产品盈利能力）
4）人才领先（领先的顶尖技术创新人才与领导人才）
第三、领先的品牌影响力与品牌价值，主要包括：
1）拥有较高国际知名度和美誉度的品牌
2）品牌溢价与品牌价值
第四、领先的全球化能力，包括：
1）全球化产品市场指数；
2）全球化战略业务布局；
3）全球资源配置能力。
第五、领先的运营效率和经济效益，包括：
1）净利润；
2）净资产收益率；
3）全员劳动生产率。
第六，领先的价值主张与最优管理实践，包括：
1）领先的行业长期价值主张（生态、环保、社会责任）
2）领先的公司治理与商业模式
3）领先的最优管理实践成为全球学习标杆
符合这六条，就能说是具有全球竞争力的世界领先企业，这是中国未来一批伟大的企业家要追求的目标。虽然中国有120多家企业进入世界500强，但符合这六个标准的企业不会超过5家。
真正符合全部标准的，各项指标都在85分以上的，我认为仅华为一家。
华为的成长一直保持每年复合式的高速成长，销售收入突破了千亿美元，去年一年盈利了近六百亿。更重要的是研发投入，2018年，研发投入1015亿，占整个销售收入的14.1%。
在1997年帮助华为起草基本法的时候，就规定每年从销售收入拿出10%投入研发，近十年的研发费用4800亿。持续的研发投入使得华为的国际专利申请书2008年开始就是全球第一，尤其是华为在5G上的国际专利申请占全球的36%，全球领先。
但一个企业即使做到华为这种地步，仍然面临生死存亡、能不能活下去的问题。有人问任正非，你现在最焦虑的是什么？他说每天都在思考，华为能不能活三年。
二、成为隐形冠军
对于我们在座的新一代的创业企业家而言,我们的世界级企业梦想是什么?我认为不一定贪大,而是要成为细分领域的产业领袖,成为隐性冠军。
德国赫尔曼·西蒙(H. Simon)教授认为:一个国家若想取得出口成功，确实需要大公司，但是如果想做到表现超群，必须依靠哪些具有强大国际竞争力的中小企业，后者就是隐型冠军。
德国哈曼教授认为“隐形冠军”有两类：一类，绑定大企业，为大企业做配套服务。另一类，在细分市场上把产品、技术做到极致。生产技术或工艺国际领先，单项产品在国内或国际市场上占据绝大部分份额,但社会知名度很低的中小企业。
隐形冠军并不是只求小、做专，他们同样有宏大的目标，有做世界级领袖的雄心。但是这种世界级领袖是追求产品和服务能够卖到全世界去，所以它能够保持专注，专注一个相对狭窄的领域，在一个狭窄领域死磕。
隐形冠军都几大特点：
第一，有宏大的目标，有在细分领域做世界级产业领袖的雄心。
第二，有自己独特技术与领先的产品。
第三，跟客户关系长期而非常深厚,获得客户信赖。
第四，盈利能力很强,纯利都在百分之十以上。
第五，这些企业都是长期价值主义导向,不投扤,都是追求做百年老店，具有持续性。
第六，全球化策略，把产品化策略和全球营销、全球销售结合在一起。
第七，创新能力极强，每年研发投入占比在7%以上。
第八，和最强对手PK ,就是要想成为隐形冠军就要去要求非常高的市场，而不是要求低的市场。
按照哈曼的说法，德国的隐形冠军最多，有1307家，美国366家，日本220家，中国最少，只有五六十家。
德国典型隐形冠军
在品质发展时代，中国企业家不再是追求盲目做大做全，而是要追求做精、做专、做强、做好、做久，成为行业隐形冠军，成为细分领城的行业领袖。
管理就是实践
实践是我们最伟大的老师
我们可以从最优的标杆中学，从失败和挫折中反省，从相互交流中获取智慧，但我们不要太痴迷于课堂知识。
现在许多企业家不缺知识和眼界，缺的是行动。对企业家而言，拥有多少知识不重要，重要的是在企业实践中应用知识、转换知识、创新知识。所以我主张，每一门课不要试图将老师讲的都消化、吸收，而是每门课受到一点启发,引发你对企业问题的一个思考，采取一项行动，这门课就值了。
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我在数百家企业做过咨询，见证并帮助华为、美的、六和、歌尔、苏宁等企业的变革成长，也看到很多企企业由盛而衰，比如南德、实达、达因......我还带领团队研究了全球50家企业的发展史，写了30本书，发现一家企业从小到大，从优秀到卓越有两个规律：
1、企业没有成功，只有成长。成长中有烦恼和瓶颈，任何企业在成长过程中都会碰到难以绕过去的坎,都会历经苦难,企业要坚定信念，不断突破，才能实现持续成长。
2、没有成功的企业，只有时代企业。企业想要从优秀走向卓越的唯一选择是顺应时代人势，持续奋斗，走出舒适区，主动变革与创新，做一个时代企业才能实现基业长青。
一个企业在成长发展中会面临很多问题，不同的阶段面临的问题不一样，解决的方法也不一样，我们一定要清楚企业发展的阶段及特点。
企业成长的五个阶段
我们华夏基石把企业的成长利划分为五个阶段，任何一个企业从小变大，甚至成长为世界级企业，都离不开这五个发展阶段。
一、创业成长
创业成长阶段企业主要靠靠企业家精神和创意驱动。这是一个试错阶段，企业拿商业模式、产品或技术等到市场上去试错。
这个阶段企业家是大业务员，是产品经理，事事都要身先士卒。这时候要的不是运筹帷幄，而是先解决生存问题。
什么情况下会生存不下去？要么是商业模式行不通，要么是产品拿到市场客户不买单，紧接着就是现金流断裂，没钱发工资，没钱投市场。现金流是创业企业生存底线，一定要守住，不一定要盈利，但是要保证现金流充足。
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创业阶段最需要资本支持，要让投资人对你有信任，看到未来的成长，相信你的商业模式未来会取得成功。比如京东，至今仍是亏损状态，但投资人相信他，愿意持续投入。
创业期还有一点特别重要，就是黑马成长营的营歌中唱的——坚持。很多创业者做到59分的时候，加把劲、咬咬牙，坚持一下，坎就迈过去了，但关键时刻顶不住，选择了放弃。最后的胜利者，很多时候是靠最后的一哆嗦，坚持再坚持。
度过了创业期，商业模式成功了，产品卖出去了，市场认可了，企业会进入到第二个阶段，机会成长阶段。
二、机会成长
企业创业一成功，就会发现机会扑面而来，多得让你难以选择，进入高速发展期。这时候企业既靠企业家驱动，又要靠几个能人或明星员工，这些人帮你攻山头、打胜仗。但企业的个人能力还是大于组织能力，企业处于一种非规范、浓缩性野蛮成长的状态。
这个时期面临的问题是什么呢？一方面是企业家钱一多，感觉一好，就开始自我膨胀，很容易高估自己凭直觉做决策的能力,决策非理性，盲目乱投，急于做大，结果发现手上的烂牌越来越多，摊子铺得越来越大，业务多头、规模大了，反倒不挣钱。
另一方面，企业高速成长，人才跟不上，管理跟不上,处处冒火,三个锅盖要盖六口锅,盖不过来,缺乏组织管理能力。企业家成为救火队队长，疲于奔命。
企业成长会受制于企业家个人的精力和能力所限，老板天天24小时不睡觉也忙不过来。没有团队，没有职业职能体系帮助来支撑，开10家店可以，开100家店就乱了。
机会成长阶段要做的，就是在感觉最好的时候回归理性，开始做顶层设计和战略布局。企业家的自我转变与自我超越尤其重要，企业家是企业成长的天花板,过去老板习惯什么都自己干，现在突然要靠专业团队干，他不一定能适应，如果企业家无法自我超越，企业就没办法真正搭建起专业化的管理体系。
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一个企业能做多大，取决于企业家的追求、企业家的境界、企业家的胸怀。在这个阶段，企业家要做的事：
第一，要有顶层设计，重塑文化价值观，重新回归到我究竟要把这个企业做成什么企业。我把这些人聚集在一起，要做一番什么样的事业？一定要把这个问题想明白，这是企业家的追求、使命核心价值体系。
第二，优化公司治理体系，发育组织、打造团队、导入管理体系，尊重专业。要引进职业经理人，加大对人才的培养，不能只靠老板一个人。尤其是学习的时候，带着团队一起学习，而不是只有创始人学习。
三、组织成长
企业经历了这个阶段，就会进入到第三个阶段，组织成长阶段。绝大多数创业企业，都到不了这个阶段，这个阶段叫具有战略意图的成长，具有要素支撑的成长。
你已经形成了自己的核心能力，你的商业模式是稳定的，竞争策略是有效的，有独特的企业文化，有一定的管理含量，人才与组织培养机制已经建立起来了。这时候企业可以支撑从几个亿到几十亿，甚至到100多个亿，甚至千亿级企业。
到了系统成长阶段问题也很多，如何进行业务流程再造，如何解决系统成长过程中的长期和短期的均衡问题，授权的问题、官僚主义的问题、流程僵化的问题。这些问题企业都要致力于通过体制的调整、机制的创新去改变。
四、分蘖成长
做到了100亿以后，甚至上千亿以后，中国的企业面临的问题就是分蘖成长的问题。像京东、顺丰、我认为这些企业都面临第四个瓶颈，分业蘖成长。什么叫分蘖成长？就是依托主业，长出了新大的分杈或分枝，企业有了新的战略增长点。主业做到一定程度以后，进入到一个瓶颈期，这就要开始寻求企业新的战略业务、新的战略增长点。
比如京东、顺丰,做到今天,主业己经成为巨无霸,难以有新增长，只有寻求新事业、创新业务的增长突破，否则难以持续成长。
再看华为，它过去做交换机，现在进入大消费品手机，手机未来五年要做到1万亿。但华为的野心，绝对不是手机，华为的野心是手机、彩电、电脑一体化，三屏合一，用一个平台、一个系统。它这套体系一出来，基本上可以通吃，这就是分蕖成长。
为什么很多企业不能分蕖成长，最重要的是什么呢？两个东西：
第一，这个企业能不能真正产生准企业家出来。就是你的文化是不是足够包容，能不能像华为找到余承东这种企业家人才。余承东有企业家的创新精神、有个性、敢犯上。在华为，两次被华为的任职资格体系评价为不合格。
在华为两次不合格是要下岗的。但任正非慧眼识珠，认为有洁僻的人不能当领袖,有个性，偏执的人才恰恰是新事业的开拓者,而过于装逼的职业化的人才是很难开拓新事业的。
人才的培养有两类，一类叫之字型，就是职业化人才。建立严格的任职资格标准及职业化升迁路径，按部就班人才。还有一类人才叫坐火箭，要破格，企业家人才和顶尖的创新人才，绝对不能走之字性，一定要破格。90%的人要走之字形培养路径，10%顶尖的人才是破格培养。
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第二，有没有赋能平台。华为一开始就建立了十大平台体系，能够为新业务赋能。新业务借助公司平台，能够迅速做大。但是很多企业没有平台，新业务孤军作战，你的文化又将有个性、有创新精神、有领导力的企业家人才扼杀了，新事业怎么可能成功，怎么实现分蘗成长呢？
五、整合成长
企业发展的最后一个阶段，是战略重构、整合成长阶段，这时候企业进入一个新创业历程，开启新战略、新模式和新产品的验证。
每个阶段面临的问题可能不一样，但是每个阶段有工具方法可以用，我认为这些工具不需要老板学，老板只要知道就可以了，要让职业经理人、专业人才去学。为什么我要反对老板做那么多作业，做完以后，下面的人没啥可做了。
企业家就是企业家，不要上完学后变成专家或职业经理人。企业家要保留个性、甚至保留缺陷，不要追求完美，太完美让你失去创新。老板要尽量让别人干，你引领，让优秀人才有成就感。除了战略问题，大部分管理实践方面的作业都可以安排给下面的人做。
华为花在管理实践上的咨询费360亿，到现在全球33个咨询公司，先后为它提供各种工具方法。为什么华为不可复制呢？第一，华为的产业毛利率很高。第二，华为赶上了一个好的通信行业的大发展。
虽然这些东西不可复制，但是华为很多管理工具和方法，很多理念对中国企业来讲，还是值得学的。
我们在做管理实践时，一定要根据自己的发展阶段来做，不要迷信标杆，也不要迷信理论，要选择适合自己的工具方法，要不断的去实践。企业家要相信自己、做自已、做好自己！
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