2021年是爱尔投资人煎熬的一年。投资人对爱尔的前景未免产生了一些悲观的情绪。一方面，行业政策不确定性有所加大；另一方面，或有越来越多的民营眼科连锁登录资本市场，行业的内卷似乎难以避免……等等。
种种疑虑担忧，表现在股价上，从高点72.27元下来，跌幅超过40%。类似的深度调整，对于我这样的长期投资人来说，碰到过数次，已然不是困扰。但经常有球友问我，到底是什么原因让我持有爱尔这么多年？爱尔的竞争力到底是什么？下面我想谈谈我的一些看法和认识，观点很普通，希望能抛砖引玉。
眼科行业，有着美好的前景，毫无疑问，未来仍然面临着高速成长的机会。
一般来说，如果有一个高回报率的投资机会，资本就会迫不及待地一拥而上，整个行业将会面临激烈的竞争。但是，行业的领头羊往往拥有其他公司以及潜在进入者无法比拟的优势，否则，随着行业的发展，行业内的竞争对手就有可能迅速取代原有领头羊。
领头的公司竞争优势是牢不可破还是不堪一击？如果公司缺乏壁垒，很容易被后来者颠覆，那么，即便所处一个高速增长的行业，也难以成为一个长久的王者。反之，如果领头公司拥有独特的竞争优势，其他竞争对手难以模仿，那么这个行业的马太效应就会很明显，强者恒强。
爱尔的特点或者说竞争优势，已经被研究得非常透彻，它不是秘密，甚至看起来有点普通，但是正是这些看似普通因素，流入企业的血脉，多维度，交叉复杂反应，如同催化剂一般，产生了不同寻常的竞争力。对于业内其他竞争对手或者潜在进入者来说，看得清晰却难以模仿。
以前读过一本书，叫《海底捞你学不会》，是对海底捞管理模式和企业文化的观察和解读。正是这种独特的管理和文化，使海底捞从竞争无比惨烈而且及其分散的餐饮赛道脱颖而出，成为市值最大的国内餐饮企业。
可以这样说，爱尔眼科，你同样学不会！
1、市值和估值
没错，市值和估值也是爱尔眼科的竞争力。
资本市场的最重要的功能是通过价格信号来优化资源配置。爱尔眼科由于优秀的禀赋受到市场的追捧，享受了一定的估值溢价。由此，当爱尔并购体外资产时，只需要发行更少的股份。而当并购完成后，因为股本摊薄较少，每股净利润可以有更大的提升。
同样道理，利用爱尔的估值和市值，在爱尔眼科对公司的核心人员（医生集团和优秀的管理人才）进行绑定时而授予股权激励时，也尽可能的减少了对股本的摊薄，做到了尽可能的低成本。
此外，当爱尔的发展需要通过资本市场融资时，由于爱尔的高市值，可获得资本市场最大的支持。且不说前两次已经完成的定增，爱尔最新的募资计划是35亿。对比之下，华厦计划IPO计划募集7.79亿，何氏4.94亿，普瑞募集2.86亿。同为A股的光正眼科目前的总市值不到50亿，假设他定增，能有多少呢？
和很多投资人的看法不尽相同，我认为在一个高速扩张的行业，在企业发展的早期，尽快进行低成本融资，快速扩张，提高行业门槛，挤压竞争对手的发展空间无疑是正确的。况且，爱尔的融资收购还有两个显著的优势，一个在融资端，由于估值溢价和高市值，可以减少股本摊薄。另外，被收购的资产端，体外医院的医疗和管理质量和体内医院别无二致，而经营表现又足够优异，收购标的的含金量十足。一个高速发展的行业，如果你不扩张，必定就其他公司切入这个市场，抢走你的蛋糕。
2、科研学术能力和人才培养能力
爱尔眼科致力于打通和完善整个医教研体系。
现代医学是一个复杂的体系。一方面需要学术研究能力，在医学技术的前沿不断进行探索，推进医学进步。同时需要培养大量的医学人才通过临床工作让医疗落地，服务大众。我们看国内顶尖的眼科中心，无论是同仁、中山、五官科，还是浙二、眼视光等等，无一不是临床、教学、科研俱佳的眼科机构。
教学方面，爱尔眼科通过中南大学爱尔眼科学院培养硕、博等高层次眼科人才，同过湖北科技学院爱尔眼视光学院培养视光人才。近年来加强和各大著名院校校企合作，与暨南大学、天津大学、武汉大学、安徽医科大学、四川大学、深圳职业技术学院进行科研和教学等多维度的合作。将来，爱尔还会创建一家爱尔国际眼科医学院。自此，爱尔通过自己可以培养从本科到博士后各种层次的眼科人才。覆盖眼科以及一些交叉学科的基础研究、眼科以及视光临床各专业。
科研上，通过爱尔眼科研究所、爱尔眼视光研究所、爱尔角膜病研究所、爱尔屈光研究所、爱尔视网膜研究所、爱尔青光眼研究所、爱尔白内障与人工晶状体研究所、武汉爱尔眼科研究所等进行眼科各学科的基础研究。科研实力上，爱尔还体现在拥有两站：院士专家工作站、博士后科研流动站协作研究中心。
对于已经参与临床工作的医生以及管理人才，爱尔还有针对骨干临床医生的“光子计划”、高层次人才的“博才计划”、视光以及小儿眼科人才的“优才计划”，针对管理人才“湘江计划”、“岳麓计划”的继续教育提升体系。
临床方面就无需我多言了。
我之所以如此详尽地介绍爱尔的科教体系和工作，表面上看，这些都是净投入，好像不产生收益。但实际上，这些将会成为爱尔未来最最核心的竞争力，没有之一。对知识和技术、人才的投资，是有复利效应的。没有任何一家眼科集团，包括国内顶级的公立眼科医院，能对教学科研进行如此庞大、持续的资金投入。假以时日，爱尔的医教研体系一定会为爱尔构筑形成既深且广的护城河。
3、完善的分级医疗网络
在中国，除了有限几个省份，爱尔的眼科网络遍布所有的省会城市。国内接近一半的地级城市，都有爱尔。随着时间地推移，爱尔由“区域中心-省会-地市-县级”组成的纵向分级连锁网络将会更加完善；人口较多的大中型城市，“眼科医院-视光门诊部-爱眼e站”构成的同城横向分级网络也即将形成。眼科医疗服务网络构建完善之后，通过各级层医院间的互动，提升了基层眼科诊疗水平，让基层群众享受更加方便、触手可及的眼健康服务。
管理层执行力超强，通过资本市场赋能，爱尔网络布局即将完成。我认为没有其他任一眼科集团能再建起这样一张巨大网络。所以这张独一无二的网络价值无法估量。
4、合伙人激励机制
合伙人制度常见于律所、会计师、建筑师事务所、咨询公司以及投资公司等重人力资本的行业。这些行业的特点就是人才很贵，留不住。
医疗行业同样是重人力资本行业，爱尔眼科创造性的将合伙人制度引进医疗行业。爱尔眼科又走通了上市公司收购合伙人医院，让合伙人医生的股权可以通过资本市场变现这条路。极大地提升了合伙人股权的价值。一方面，合伙人制度让医生真正成为合伙医院的主人，解放了医生的生产力。另外一个方面，合伙人制度又能通过资本市场让上市公司以较低的成本留住优秀的骨干医生。
合伙人制度看起来简单，竞争对手似乎也不难模仿。但是，没有资本市场对优质企业的超配，同行们怕是只能做到形似而神不似。
5、统一的医疗标准和企业文化
连锁经营的核心就是规范化的控制和标准化的复制。爱尔在医疗上，注重临床各项诊疗护理业务的标准化。爱尔眼科内部的各个亚专科业务部门都成立了学组，通过专业学组制定业务流程，各项诊疗护理规范和指南，形成标准。
“爱尔的使命：使所有人，无论贫穷富裕，都享有眼健康的权利。”、“爱尔的价值观：关爱患者、尊重员工、服务社会。”、“爱尔的精神：责任、协作、创新、奉献。”
爱尔从一开始就注重企业文化建成，不断夯实以及丰富其内涵。有共同的信仰、共同的目标和共同的价值观的人在一起，才会产生凝聚力 。这是文化的力量。
企业文化和标准医疗极大地提高了爱尔管理效率和复制扩张的速度。爱尔眼科在上市时仅有19家医院。在进行扩张时，无论是体内还是并购基金旗下，收购或新建医院时，在医疗上采取集团统一的标准，管理上推行爱尔的企业文化，才能在短短十余年时间发展到现在700多家医院。
6、效率
前面我提到，一方面，爱尔的企业文化和标准医疗提升爱尔的管理和扩张效率。
另外，爱尔眼科拥有遍布全国的巨大网络。因为网络够大，集团开发的完备的信息网络系统就大有用武之地。首先医疗数据在医院集团内实现共享，任何一家医院的医生一开机，患者的就诊复查信息就可以看得明明白白，这样患者在爱尔各个级层的医院内流转就变得非常的方便。另外，公司的信息、财务数据交互，管理的上报下达，院内学习等等都可以方便地通过云网络来处理，不断提升医疗、运营效率。
上市公司可以说是全球最大的眼科医疗服务集团。所以，集团对医疗设备、耗材、药品进行统一采购。一方面是提升了效率，另外一方面，巨量采购可以拿到相对更低的价格。
爱尔还有一个不为人知，但非常重要的就是对医生的培养效率。因为爱尔有完善教学和临床体系，举集团之力，有可以高效务实地对医生进行培训。相对于公立医院，爱尔的医生成材的速度更快。
综上所述，爱尔从一开始，顶层设计就高瞻远瞩，是超前的。爱尔在扩张、运营、培训医生等方面比竞争对手更高效；“共享、共创、共赢”的合伙人机制解放医生的生产力。所以我们可以观察到和其他竞争对手相比，爱尔的单位成本更低。爱尔眼科完善的医教研体系和遍布全球的眼科医疗服务网络、良好的资本市场形象，等等，点点滴滴的优势最终汇集成强大的竞争力。
这种竞争优势看似若有若无，又强不可破。