商业模式研究之二:多链条与单链条

古装片中的战争场景,是经典的城池攻防战,如果观察这样的攻防,对于进攻一方,攻下任何一个门就算赢了,对于防守一方,必须守住四个门才算赢。对于两方来说,难易程度存在区别,套用到商业模式上,可以简单将商业模式分出两种来,一种是易攻难守的,另一种是易守难攻的。

上一篇讲过,企业的本质,是通过组织和协调资源,向客户提供商品或服务,赚取收入和利润。如果组织的是外部资源,属于商人模式,组织的是内部资源,这是企业家模式。现在则将企业家模式再进行细分,根据企业内部资源的不同,常见的是供应链资源、研发资源、生产资源、销售资源等,即采购、研发、生产、销售几个部门。

同样是卖iphone,苹果公司组织的是研发资源,富士康组织的是生产资源,苏宁组织的是销售资源。也就是说,虽然面向的消费者是同一个人,卖的产品也是同一个,但组织的资源不一样,卖的资源不一样,因此商业模式出现了根本性的区别,可以分别称为研发驱动型、产能驱动型、销售驱动型的商业模式。

从这个维度,可以简单分出两种商业模式,分别是单链条与多链条两种。

单链条模式,指的是企业本质上兜售的只是单一一类资源,常见的是钢铁、水泥、养殖、电厂、航空公司等,比如钢铁厂,虽然也有研发部门、销售部门、采购部门,但并不那么重要,尤其是跟生产部门相比。比如养殖企业,也有研发、采购、销售部门,但职能相对简单,玉米采购是随行就市,生猪销售也是随行就市的,老板精力基本都是花在生产环节的。

多链条模式,指的是企业本质上兜售的不止一种资源,而是真正在组织、协调多种资源,从而形成有效产品向客户提供。当年比亚迪ipo时,我提出不看好这种垂直一体化的模式,王传福说当时的首要目的是造出一台合格、能开的车给消费者,所以他必须同时整合供应链、研发、生产、销售资源,谈专业化外包还早。所以多数工业制造业,比如汽车、医药、家电、电子等企业,基本都是多链条的。就拿汽车厂来说,研发重要吗?当然,决定企业长期竞争力的,销售重要吗?当然,决定每个月现金流的,生产重要吗?供应链重要吗?都重要,这就是典型的多链条模式。

对于多链条的商业模式,相对容易出现强者恒强的马太效应,即这种模式是易守难攻的。而单链条的商业模式,则相对容易出现逆袭,马太效应不明显,这种模式属于易攻难守的。

比如海马汽车,几大上市经销商集团都是优先卖宝马、奔驰、保时捷等品牌的,那谁在帮海马卖车?如果没记错的话,他在上海是没有4s店的,曾经看到过新闻说他的最大4s店是在贵州毕节。同样,福耀玻璃这样的供应商,当然是优先供应大众、宝马这样的品牌,即使供应海马那也是顺位靠后的。这样的格局下,当然就只能是江河日下了,所谓的一个好汉三个帮,对于这种多链条企业,龙头企业真的是上下游各方共同帮衬出来的。所以我们会发现,上市公司老板们是真心觉得供应商、经销商是他的合作伙伴,对待他们的态度,跟对待投资者的态度,有比较大的区别,也许他们觉得融资是监管批给他们的,不是我们给的吧。

因此我们看到,虽然每次汽车股有行情的时候,大家都有惊叹自主品牌崛起,其实自主品牌都快死绝了,从北往南数吧,哈飞、奔腾、华晨、黄海、夏利、双环、中兴、英致、通家、华泰、江淮、奇瑞、昌河、力帆、青年、众泰、陆风、东南、海马…..,这些车企与其说是被消费者抛弃的,不如说是被供应商、经销商抛弃的,因为他们是先被供应商、经销商抛弃,然后才被消费者抛弃的。

而对于那些单链条的企业,其实不太需要那么多人帮衬的。比如航空公司,只要拿到牌照,买飞机啊,照飞行员啊,买航油啊,卖机票啊,都是现成的,随行就市的,养猪也一样,所以这种行业,买龙头的必要性就没有了,小企业崛起的概率还不小,只要在那个关键链条上做得比对手好,那胜算就还有,比如航空公司,只要运营上控制好成本,也不用那么求着供应商、经销商,就能活得很好。

说回到基金行业吧,不管公募还是私募,从商业模式上来说,都是多链条的。其中传统意义上的研究部,其实对标的是一家标准企业的供应链部门,将外部卖方的研究资源,消化吸收后为投资部门服务;而基金经理所在的投资部门,更像是订单型企业里的生产车间,将销售部门拉来的订单,保质保量地交货;基金公司的产品设计部门,决定的是下一步推主动权益、债券基金、指数或其他,因此说产品设计部才更接近于一家标准企业里的研发部门。剩下就是包括代销、直销在内的销售部门了。几大链条共同构成了基金公司向客户提供的资产管理服务能力。

这就是典型的多链条模式,易守难攻,所以公募行业的狭义资产管理业务,在过去十年,极少出现逆袭的公司,十年前的一线公司如今还是一线,没有一家掉队的,十年前的三线今天还是三线,鲜有逆袭成功的。因为一家优秀的公募,是靠大的渠道,大的卖方帮衬出来的,当一家小公募想要逆袭的时候,首先面临的是恶性循环,各个链条不断掉链子,除非能够高举高打,一步到位迈过临界值,进入良性循环,比如睿远。

所以经常跟朋友建议,跳槽买方千万不要去小机构,而跳槽卖方则建议去小研究所,因为卖方研究所的模式注定了是个易攻难守的单链条模式,逆袭相对容易成功。所以十年前的大所,今天好像都解散了好几家,而如今活跃市场的天风、国盛等卖方,几年前大家可能连这家公司都没听过。

$天弘永定价值成长(F420003)$

接上一篇标题私募模式研究之一,本篇改为商业模式研究之二。

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精彩评论

肖志刚2019-03-25 19:31

补充一下,这个角度只是用于分析份额的,不适用于分析茅台等需求驱动的企业,更不适用于小米、特斯拉等创新驱动的企业。建立一个模型,只能解释解决一个问题,这就是高博批评的不要乱打比方,却又必须打比方,他的打比方,其实是建模

loading丶life2019-03-24 23:41

按理说,手机行业应该属于多链条模式,但10年来逆袭与落魄的公司好像还挺多的。

肖志刚2019-03-27 11:54

手机产业的变化来自技术,驱动了需求的迁移。是智能机与功能机的战争,是两种产品的战争,电动车与汽油车的战争也是如此。我这篇文章只是解释企业之间的战争,适用于小米与锤子,特斯拉与蔚来之间的战争

全部评论

2ez4Tyt07-21 16:41

我刚打赏了这篇帖子 ¥1.00,也推荐给你。

韦能源07-21 13:33

我刚打赏了这个帖子 ¥6,也推荐给你。学。

未来世界200007-10 14:04

多链条与单链条,这种分类有意义。谢谢肖总的分享。

吃瓜群众52007-09 22:39

有口味和社交属性

随机先生07-09 22:05

很有道理:公募私募强者恒强格局形成了
说回到基金行业吧,不管公募还是私募,从商业模式上来说,都是多链条的。其中传统意义上的研究部,其实对标的是一家标准企业的供应链部门,将外部卖方的研究资源,消化吸收后为投资部门服务;而基金经理所在的投资部门,更像是订单型企业里的生产车间,将销售部门拉来的订单,保质保量地交货;基金公司的产品设计部门,决定的是下一步推主动权益、债券基金、指数或其他,因此说产品设计部才更接近于一家标准企业里的研发部门。剩下就是包括代销、直销在内的销售部门了。几大链条共同构成了基金公司向客户提供的资产管理服务能力。
这就是典型的多链条模式,易守难攻,所以公募行业的狭义资产管理业务,在过去十年,极少出现逆袭的公司,十年前的一线公司如今还是一线,没有一家掉队的,十年前的三线今天还是三线,鲜有逆袭成功的。因为一家优秀的公募,是靠大的渠道,大的卖方帮衬出来的,当一家小公募想要逆袭的时候,首先面临的是恶性循环,各个链条不断掉链子,除非能够高举高打,一步到位迈过临界值,进入良性循环,比如睿远。
所以经常跟朋友建议,跳槽买方千万不要去小机构,而跳槽卖方则建议去小研究所,因为卖方研究所的模式注定了是个易攻难守的单链条模式,逆袭相对容易成功。所以十年前的大所,今天好像都解散了好几家,而如今活跃市场的天风、国盛等卖方,几年前大家可能连这家公司都没听过
作者:肖志刚
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