说一下专注
今天听了下永辉超市的股东会录音，没有太多的惊喜和意外。董事长讲的，投资者问的，基本都是老生常谈。今天是一个创新的时代，同时也是个浮躁的时代，能够真正沉下心来把简单的事情做好的人实在太少，更多的人把精力放在那些外在的喧嚣上，而少有人关注内在。这个看似每天都在迅速变化的世界，其实内在从来都不曾变化过。
我想起荀子《劝学篇》中有一段，特别适合当前的情况：
是故无冥冥之志者，无昭昭之明；无惛惛之事者，无赫赫之功。行衢道者不至，事两君者不容。目不能两视而明，耳不能两听而聪。螣蛇无足而飞，鼫鼠无技而穷。《诗》曰：“尸鸠在桑，其子七兮。淑人君子，其仪一兮。其仪一兮，心如结兮！”故君子结于一也。
下面是翻译：
因此没有刻苦钻研的心志，学习上就不会有显著成绩；没有埋头苦干的实践，事业上就不会有巨大成就。在歧路上行走达不到目的地，同时事奉两个君主的人，两方都不会容忍他。眼睛不能同时看两样东西而看明白，耳朵不能同时听两种声音而听清楚。螣蛇没有脚但能飞，鼫鼠有五种本领却还是没有办法。《诗经》上说：“布谷鸟筑巢在桑树上，它的幼鸟儿有七只。善良的君子们，行为要专一不偏邪。行为专一不偏邪，意志才会如磐石坚。”所以君子的意志坚定专一。
专注其实是成功者具有的优秀品质。我想起金庸的武侠小说里，其实张三丰在创立太极拳之前，只练过一本不全的九阳神功，但武功却已经登峰造极了。而张无忌经历了那么多的奇迹，还带着主角的光环，最后也打不过年迈的张三丰。是的。张三丰已经将对武功的理解融入到骨血中去了，你怎么可能打败他呢？
上市公司在做加法
但我们看到的这些上市公司在做什么呢？
我前面提到过苏宁易购，我也提到过它以往的种种。苏宁易购当前的核心竞争力仍在家电销售上，它的家电销售的市占率仍是第一，且利润回报也较好。但它的心很大。当年的苏宁电器看到京东在线上销售成功了，想到的不是如何强化自己的优势，弥补自己的弱势，而是跟进京东去搞线上，于是有了苏宁易购。后来又跟进拼多多，又跟进社区零售，又跟进生鲜，又跟进商超。四面出击，也意味着到处流血。目不能两视而明，耳不能两听而聪。螣蛇无足而飞，鼫鼠五技而穷。这简直就是苏宁易购的写照：四处烧钱没有烧出核心竞争力来。
我对于永辉超市最大的看点，在于其能够始终聚焦在生鲜零售的主赛道。而我对永辉超市最大的担忧，是管理层被一系列眼花缭乱的表象所迷惑，而去盲目追求什么创新业务。
永辉超市的所谓创新业务，其实就是烧钱败家业务。我在去年看到其烧钱业务全面收缩之后，开始买入永辉超市。但这次股东会听下来，他们仍对线上业务不死心，整个股东会上对于大店扩张着墨不多，一直在谈什么创新。这种暧昧的态度是我担心的，虽然，他们说会控制节奏。
永辉超市的竞争力在哪里
永辉超市作为当前中国生鲜零售的龙头老大，其盈利能力其实是比较强的，由于永辉的烧钱业务加新店拓展侵蚀了一些利润，使得报表利润率看起来似乎不是太好看。我在5个月前其实就分析过永辉超市的真实盈利能力，在《永辉超市投资价值评估：未来市值万亿的超市巨头》中，大家可以参看。
其中估算了永辉超市老店的盈利能力，就是下面这张图。永辉超市在2019年年报中提出到2025年营业净利润率达到4%到6%的目标，而本次股东会中，董事长也提到在重庆四川及福建实际都已经达到了这个水平。所以下面的这个估算，大体还是比较准确的。
永辉超市的竞争力，主要就体现在生鲜赛道上。关于生鲜赛道的特点，之前已经讲到很多，这里不多说了。我始终觉得，性价比是零售业的核心关注点，谁能为顾客提供性价比更高的商品，谁会最终赢得顾客的钱包。而要做到高的性价比，就要全方位提升效率，这包括供应侧的成本控制降低成本，品质控制环节的品质控制以提升品质，销售端减少损耗提升坪效以进一步压缩成本：最终是以更高的性价比将商品销售给消费者。
在这里，供应链的效率提升还是有较大的规模经济的。虽然从营收总额来看，永辉超市已经达到了850亿，生鲜也已经达到了370亿，但与全国超过20万亿的零售总额，超过5万亿的生鲜零售总额来说，这个量是太小了，而且还是全国布局的，具体到各个省就更少了。往好的方面去说，随着永辉超市后续开店规模的扩大，边际成本是递减的，这有利于公司的继续扩张。从坏的方面来说，至少在短期内渠道效率降低，增加了当前成本。
而提升渠道效率的最主要途径就是不断扩张规模，当然，优化布局也很重要。但是，股东会上为什么对大店扩张着墨甚少？优先抢占地盘，以形成规模经济，不知道这是不是重中之重？所谓皮之不存毛将焉附，如果不能迅速做大基本盘，那你创新业务的基础是什么呢？
股东会上说，四季度因为进行了较多的促销，因此拉低了利润回报。从下面的图表来看，的确如此。
红旗连锁成功的错觉
我觉得永辉超市之所以在小店上栽跟头，很大程度上应该与红旗连锁当前的盈利有关。永辉超市的管理层并没有按照最核心的商业逻辑来布局小店，在盲目性上与苏宁易购有的一拼。今年开始把亏损的小店关掉，这似乎成了一种尝试失败之后的选择，但背后的原因，显然没有被深入挖掘。
我们要问，你一开始开这么多小店，究竟是基于怎样的思考？我不太相信那么多的PPT，我宁愿相信这是管理层耐不住寂寞之举，在没有深刻理解其核心内涵的情况下盲目投资导致血亏，事后却也没有更加深刻总结，而仅以关店了事。
其实以我的理解，小店要开成功的确需要诸多的探索，并不容易成功。小店的坪效虽高，但却对物流配送提出了更高的要求，且要求高密度布置才能形成协调效应，这又对整个区域内的管理协调提出了极高的要求。很显然，永辉并没有准备好。
我之前曾经想，永辉超市应该从根子上学习沃尔玛当年的扩张之路，在竞争力最弱的区域优先扩张地盘，以逐步提升规模效应，逐步形成对所在区域的支配性地位。而这一武器主要还是大店。当大店形成总体布局之后，在大店之间穿插小店。这样纲举目张，区域性的生鲜零售很难有招架之力。
现在来看，公司对于所谓的模式创新总是念念不忘。创新的目的，是为了更好。而更好的基础，是你要活下来。你要活下来，就必须把基本盘做大。你的基本盘是什么？是线下的生鲜超市，大店！
舍弃自己的基本盘，盲目追求什么创新业务，这与苏宁易购盲目去与京东，阿里巴巴血拼年年血亏有多大区别呢？没有区别，我们看到的都是这些小有成就者的自负，自负到忘乎所以。这使得他们很难真正做大。
从当前的情况来看，永辉超市似乎走在一条正确的路上。但也只是我当前看到的，但我根据股东会听到的，对于管理层并不十分放心，至少，我没有听到自己想听到的。所以，一切还需要时间的检验。
结语
我们当然不能以管理层的发言来做投资判断。总体而言，我仍看好永辉超市，仓位没有变化。但不代表会对它的所有行为都要去肯定认可。如果公司经过摸索找出了适合自己的一条路，那么我们应该陪它见证伟大。而如果其仍然耐不住寂寞天天追求新鲜刺激的所谓新业务，我觉得就是我要与它说再见的时候了。
我喜欢更加专注的企业，而这些企业的背后，是专注而敬业的企业家，绝不是追求时髦的投机者。