序
如前所述，京东方如果要在半导体显示工业中发展起来，不仅必须进行高强度的投资，而且必须把这些巨额投资转化成为经得起市场竞争考验的生产能力。此前已经描述和分析了这个投资转化为生产能力的许多方面（如京东方建设7条生产线的过程，重塑组织结构和建立研发体系，以及实施以提高产品竞争力为中心的竞争战略等方面），接下来还需要介绍的是京东方如何锻造出从事生产、研发和管理活动的产业大军。
“产业人养成训练营”
从最直观的现象看，高速扩张使京东方产业大军的规模急剧扩大。在扩张前夜的2008年，京东方的员工总数是9600多人，而短短6年后的2014年，京东方已有员工近5万人。
如此迅速的扩张当然使企业面临着训练产业大军的重任。京东方从总部到各产线都设有培训系统，长期对员工进行培训。对于新入职的员工，“产业人养成特训营”是京东方总部投入资源最多的项目。这个培训项目是从2003年开始的，其主要内容是20天的军训（包括团队拓展、演讲比赛等），实际上是一个让新员工在心理上从学生转变为京东方产业人的“仪式”，公司为此每年都要投入大量资源。按照每期1000人算，一期产业特训营需要花费至少500万元。
使新员工真正成为产业人需要在实践中的长期锻炼，而京东方的年轻产业大军之所以能够在企业的高速扩张中迅速形成战斗力，其关键是企业的骨干队伍。产业大军需要骨干，就像一支军队的战斗力不仅取决于指挥官，而且取决于中下军官的素质。
京东方是一个有历史积淀的企业，但当她进入TFT-LCD工业时，除了少数技术专家，并没有相应的工业经验和有技能的团队。在京东方已经实现大举扩张的今天来看，北京5代线确实是一个具有关键意义的学习平台，而且就是因为这条线所经历的艰难困苦，才造就了一支今天仍然很年轻的骨干队伍，才使东方在高速扩张中的年轻产业大军能够形成“经得起市场竞争考验的生产能力”。
详细描述这支骨干队伍的成长过程是本文篇幅所不允许的，于是我们以5位年轻工程师口述的个人经历来反映这支骨干队伍的成长状况。他们的故事生动地反映出京东方的成长过程，从个人的工作经历和内心世界方面告诉我们京东方是怎么掌握技术的，是怎么建起一条条生产线的，又是怎么形成团队精神的，在集体层次上，他们的故事还告诉我们什么是产业逻辑，什么是改变世界的力量。
尚飞：强力激发、京东方需要你
尚飞是1983年生人，2005年从北京理工大学机械自动化专业本科毕业后，进入北京5代线（B1）的研发部。当时虽然行政领导是京东方的人，但技术上却依赖从韩国京东方派来的韩国工程师。
据他回忆，韩国工程师对中国工程师是有戒心的，不愿意中方人员学到技术。这倒不是有组织的技术封锁，而是担心“教会徒弟，饿死师傅”。尚飞度过了一段很辛苦的日子，他很想学东西，但没有人教，只是干活。
他回忆说：“我那个时候就是到处去帮忙，只要看到哪个地方在做事忙不过来，我就去帮人忙。帮完之后我会问，为什么要做这事，这么做是什么原因。”一直到了2006年年初，情况开始发生变化。
尚飞的韩国老师能力非常强，但个性也非常强。尚飞一直对他特别尊敬，特别诚恳，只要是他安排的事情，尚飞都会好好去做、去学。从2006年一季度开始，韩国老师愿意并有心地教他。尚飞后来才知道，京东方那时已经要求韩国工程师从韩国京东方的派出人员转为京东方的员工，他的老师对此极为不满并准备离开。
韩国老师离开时，5代线刚开始开发19英寸的第一款宽屏产品。尚飞当时知道设计的架构，但没有一点设计的经验，老师的离开使开发团队在这个方向上只剩下尚飞一个人，他不得不硬着头皮去做。那是一段苦日子，从6月份开始到10月份项目完成时，尚飞的头发基本上全白了（现在还有白头发）。19英寸宽屏产品在2006年11月份量产，非常成功，为公司赚了很多钱。回顾那段经历，尚飞觉得他那时就是处于董事长说过的“强力激发”状态。
尚飞一直在B1工作，从普通工程师做到科长，又做到部长，主要从事模组的开发。他说京东方一直存在的一个问题是，显示端做得很好，但是模组端的成本太高，竞争力不足。一个原因是那时的显示透过率不是很好，所以必须在背光源做补足。另一个原因是原来的产品是由韩国工程师主导的，所以大量使用从韩国进口的材料。例如，当时用于背光源的CCFL灯管全是从韩国进口的，很昂贵。尚飞他们觉得很奇怪，CCFL灯管没什么技术含量，为什么非要买韩国的呢？但韩国工程师说如果不用这个灯，客户会不认可。
尽管有阻力，京东方仍然大张旗鼓地进行了材料的国产化，寻找并引入国内供应商。在这个过程中，尚飞成为B1整个成本降低项目组的小组长。他也坦承犯过错误：在引入一家国内供应商时，为了提高产品信赖性品质，尚飞修改了产品设计，结果反而导致不良率上升。后来发现问题出在设计上，原因是经验不足。
尚飞解释说，除了满足合理性和规格，设计还有很多经验性的东西，还要考虑到作业员的实际操作习惯，需要积累。他们后来的做法就是把所有可能出现的问题做成数据库，在产品设计上提前进行预防。那个阶段的国产化很成功，当时的口号叫“一英寸一美金”，即把每一英寸背光源的成本降到一美元，到后来做到一英寸只有零点几美元的水平。
尚飞对京东方第二轮亏损阶段的“苦日子”记忆犹新。2008年下半年全球金融危机时，B1让一半的操作员回家，但还给他们发基本工资并与他们保持联系，因为复产时还需要他们回来。当时很多操作员不理解，觉得干得好好的，怎么就让回家等着了，认为企业效益不好是设计人员工作不努力。
尚飞因为是党员，所以负有给100名操作员打电话的任务，经常和他们聊聊，诸如“现在回家了，家里什么情况啊？公司现在是什么状态，需要你们对公司有信心”，等等。尚飞在和其他人的沟通上非常诚恳，他负责联系的那些操作员后来都回来了，但回想起那段经历他仍然觉得心酸。
那个阶段也是研发人员非常忙碌的时候。当行业不景气的时候，开发会更重要。行业最景气的时候也是工厂最忙的时候，需要尽量减少开发验证对产线的影响。但如果不在那个时候就储备新产品，一旦市场需求变化，下个阶段就没有产品做了。在这个问题上，开发和生产永远是矛盾的。开发方面总想一直保持开发新产品，而生产方面总想有产品的时候不要动产线。
回想起来，尚飞认为那时的开发做得不好，想到什么就做什么，看市面上什么卖得好就开发什么，结果往往是产品出来后就已经过时了。2009年之后，京东方开始出现SBU这样的概念，有了产品企划。也是从那个时候开始，B1按照董事长的要求开始转型做小尺寸产品。尚飞参与了10.1英寸产品的开发，也遇到做小尺寸产品的痛苦：B1产线原来是为了生产电脑监视器而设计的，由于设备不适应，做小尺寸产品时，残像（画面上残留着上一帧的图像）特别多。原因是面积变小了，滴入的液晶容易与边框胶产生混合。尚飞第一次体会到残像会造成多大的痛苦，他们连续做了几十次样品，前后持续了将近半年的时间。
那段时间午夜12点是正常的下班点，尚飞因为心里有很多事情，回到家也睡不着觉，4点多就醒了，于是养成了先去跑步，然后洗澡，再看会儿新闻再坐班车上班的习惯。尚飞记得，2009年春节前的腊月二十九晚上，他带着工程师从苏州代工厂把开发的样品带回B1，测试完就在实验室睡了一觉，早上起来发现公司已没人了，说是都放假了。尚飞又对样品进行新环境测试，完成阶段性工作才想起回家过年，他对当天买的五折机票印象特别深。
尚飞是重庆人，大年三十回到重庆后连吃了三顿年夜饭——在自己家、外婆家和妻子家各一顿，但其间接到电话说测试结果不太好，于是他在大年初一坐下午5点的飞机赶回北京，整个春节都是在实验室过的。尚飞的家庭是重庆的一个望族，祖父母有三个儿子和三个女儿，在各个领域都是非常优秀的人物，而尚飞是这个家族的独孙。当时奶奶对尚飞说，“你这是什么工作啊，这么辛苦就别干了”，但他还是回到公司投入工作。
经过将近10年的锤炼，尚飞已经成为一个京东方的产业人。当了部门领导后，他也对自己手下的人讲强力激发。什么叫强力激发？按尚飞的说法，就是关键时刻顶得住就能成长。有一段时间，尚飞与另一位同事（陈明）受命开发3D和Touch（触摸）。王东升给他们做了分工，让陈明做3D，让尚飞做Touch（触摸）。
他回忆道：“董事长问我一年能不能干出来，我说能！”不过颇具喜感的是，尚飞从王东升那里领完任务回来后，做的第一件事就是到处打听什么是触摸，这也难怪，触摸是显示屏的事，他主要是做Array（阵列）设计和电路设计，这与他一直做的TFT模组开发是不同的领域。不过尚飞那时已经从自己做技术变成领导团队做技术，所以从王东升那里领到这个任务，“就相当于董事长给了个番号”。于是尚飞开始组建团队，在公司内外到处联系具备触摸基础的人，他招到的第一个团队成员就是从台湾竞争对手过来的。苦干了一整年之后，尚飞的团队开发出来两款可量产的触摸产品并完成了客户认证。从此B1就建立起了Touch开发部，包括做屏和电路的整个开发团队。当尚飞于2011年从B1调到B4（北京8.5代线）时，董学死活不让尚飞从这支团队带走一人。目前，这支团队正在开发集团的重点项目full-in-cell touch（全嵌入式触摸），对此感到自豪的尚飞说：“那里面的每个人都是我招的，一个一个招的。”
2012年初，度过京东方最艰难阶段并处于个人上升期的尚飞离职了，原因是父亲身体状况不佳，两次病危，他只能离开北京处理家庭事务。听说他离职，王东升直接给尚飞发了一条手机短信，极力挽留他，并直言：“京东方需要你”。当时尚飞含泪回复道：“自古忠孝难两全……”在父亲开始逐渐康复后，尚飞于2013年2月重回京东方，被调到重庆8.5代线（B8）项目组，直属邱海军领导（邱是开发组组长，尚飞是其中的产品开发组组长）。在B8建设期间，项目组的100多人全部住在合肥，借助8.5代线进行规划和开发活动。由于人手不够，尚飞什么事都得懂、都得做、都得管。他说趁现在还年轻要多学习，正在一门心思学新型半导体材料设计，希望掌握氧化物TFT的设计，以后从panel到module就都掌握了。再加上干过3D和触摸，他对半导体显示行业就全通了——这是尚飞人生中的又一次“强力激发”吧。
龙海涛：管理90后
这不仅是关于京东方的两个问题，实际上也是关于发展中国高技术产业所绕不过去的基本问题，必须从产业逻辑上予以正面回答。就京东方的历程而言，这两个问题的答案与三个事实相关——产业性质、后进者地位和企业的目标。
龙海涛是1974年出生的东北人，1997年从中南财经大学的人力资源专业毕业。他原在北京一家网络公司工作，后来随朋友出来成立了个小公司，结果做亏了，成了“北漂”。在重新找工作的过程中，觉得京东方还不错，就在2002年加入京东方，不过他是进入了属于传统产业部分的电子材料事业部。
他开始是做人力资源管理，几年后到生产车间做生产管理。随着京东方进入TFT-LCD工业之后对“传统产业”的调整、压缩，该事业部就因为产品结构和北京旭硝子类似（都生产低温封接玻璃粉）于2009年被并入北旭。合并后，由于北旭在天津蓟县也有生产车间和工厂，所以该事业部原来在总部这边的生产车间就被关闭。京东方一如既往，尽量为富余出来的人安置工作。恰好京东方在合肥上马6代线需要人，于是龙海涛就被安排到B3，在面试时，龙海涛被问是想做人力资源还是想做生产管理，他回答说，自己从2005年就开始做生产管理，对人力资源的政策没有那么熟悉了，于是他被安排到制造部门。
龙海涛一到B3项目组就被派到韩国东友去研修，是从北京直接去的。东友是日本住友设在韩国的子公司，生产彩膜（彩色滤光片）、PR胶和光阻材料，同时也是京东方的供应商（B1因为没有彩膜工厂，都是采购它的彩膜）。合肥6代线是中国大陆建的第一条高世代TFT-LCD生产线，其彩膜部分也是中国大陆的第一个彩膜厂。
在它之前，上广电于2006年宣布，与日本富士胶卷共同投资2.67亿美元设立一家彩膜厂，为5代线配套，但事实上没有做起来。京东方的B1没有彩膜部分，B2首建彩膜厂，但是低世代的。高世代和低世代的彩膜厂不一样，低世代的玻璃基板小，对应的曝光面积和玻璃基板的尺寸基本一样，曝一次就可以。高世代的玻璃基板大，曝光面积小，需要曝几次，所以曝光如果有什么不良点，很可能会出现相应的空缺。此外，在涂布在显影的时候，大尺寸玻璃基板比小尺寸的更容易产生残像。由于技术空白，在国内找相关人员就很难，只能靠自己培养。
龙海涛那批去韩国研修的共有50人（其中4人是翻译），另外还有40多人到B2实习，相当于第一批来B3彩膜的有90多人。研修半年后，龙海涛于2010年年初回到北京，然后就到合肥工作。他的妻子也是京东方的员工，后来全家都搬到合肥。到B3后，他通过竞聘当上生产管理科的科长。
B3的彩膜分厂可以说是由住友援建的，这也是为了帮助自己的大客户。投产时，住友还从东友抽调了一线作业人员到合肥，包括操作和检测的，京东方的人员则跟着他们边干边学。龙海涛说，刚开始是纯粹学理论，但在量产过程中，他第一次看到这么大的玻璃，了解到残像是什么样的结构、什么样的形态。那些支援的人半年后撤走，京东方团队成功地把彩膜生产接过来了。由于这些原因，彩膜分厂在B3成为比较独立的单位，设有独立的生产管理部和品质保障部。
彩膜的制造都是自动化的设备，玻璃在生产线上流片，涂布、曝光、显影之后形成相应的形态（pattern）检测有两个主要环节：工程检查（简称“工检”），是指工程过程中的检查。工检是靠人眼，看涂布或曝光的时候有没有残像，这是在工检的时候确认的，但并非每一张都看。如果出现的话，就要采取对应的动作，避免产品的不良。另一个是最终检查，就相当于出货检查。彩膜工厂生产的所有产品都要确保质量，检查后没问题才可以给下游的工厂，给液晶盒贴膜作业。
彩膜分厂在量产的早期阶段曾遇到瓶颈，产量总是冲不上去。生产是自动化的，加工过的玻璃“呼呼地都过来了”，但在final检的时候却根本检不过来，前面总是堆着很多片子。后来大家就讨论解决方法，决定采取激励措施。
一个措施是实行班组评比，对检得比较多的班组进行奖励，很快就从平均每天检出3100张左右提高到3400张，后来的峰值达到4200多片，基本突破了最终检测的瓶颈。当时的作业员很年轻，都是1985年以后出生的。龙海涛对他们的激励方法其实很简单，他以打赌的方式和各个班说，只要达到了多少，他就请大家吃肯德基。达到后吃了一顿，龙海涛就说要吃下一顿又得达到多少，也很快就达到了。
后来他就说，老吃肯德基太俗了，咱们下一次吃必胜客吧。龙海涛解释说，当作业员掌握了做快的方法和技能，达到一定水平后，就会一直保持下去，不会退回去——“就相当于车的磨合，磨合好了挂到三档、四档，就那么快了。”
2013年5月，龙海涛从B3被调到B5，成为彩膜分厂的制造部部长。B3彩膜分厂的技术部和制造部加起来有230多人，而B5的彩膜厂也有200多人，满编的时候将近400人。B5的一期设备安装已经完成，可以量产了（30K），二期的设备还在搬入阶段，其他各个分厂也都在搬入设备。龙海涛说，B5的彩膜有很多新的东西。例如，B3有两种彩膜工艺，TN的和ADS的，而B5除了这两种工艺，还有有机膜的（“阵列先做到POX层，然后在表面镀一层PR胶”）。
多涂一层有机膜，工艺变复杂了。B3生产的阵列玻璃（Array）和彩膜玻璃（CF）是到成盒（Cell）工序才见面的，但B5的阵列玻璃生产完后，有一部分产品就到彩膜分厂来镀膜，做完后又回到阵列去继续加工，然后才到成盒去。于是工艺流程变成一个三角形，这对物流、工艺控制和尘粒的管控要比原来难很多。龙海涛并不太清楚用这种工艺制造的终端产品有什么性能优势，但他最近在中央电视台看到LG的OLED曲面显示屏广告，猜测像LG这样的竞争对手可能也在做相似的产品。
对于龙海涛这样的基层生产管理者来说，面临的一大挑战是“90后”员工正在步入工作岗位。为把握他们的特点，龙海涛让“90后”员工自己写自己的思想，其中有一个小女孩写道：“‘90后’基本上是属于家庭条件比较不错、比较乐观、做事不计什么后果的一代。”他担心的是，制造型企业有很多工作是重复性的、单调的、枯燥的，可能与“90后”的梦想容易产生差距，于是在管理上要规避什么样的风险就很重要。例如，如果离职率高，那么产品的质量就不可信，因为经验积累非常重要。凡是进厂的新人，龙海涛都会和他们面谈，聊一聊他们的梦想和苦恼，鼓励他们在工作中交到能够一辈子结交下去的朋友。他说彩膜分厂尽管工作强度比较大，但在所有的分厂中离职率最低，每月3%以内，目前是2%左右。
刘华峰：就像热爱自己国家的人在唱国歌一样
刘华峰是吉林松原人，1981年出生。他是2005年10月通过社会招聘加入京东方的，在B1的阵列分厂做干刻工程师。加入京东方之前，他在另一家单位工作了一年，主要从事机械设备的结构设计，跳槽的原因是那家单位经常拖欠员工工资。
刘华峰一直是生产现场工程师，多年来他都是从早上9点多进线，一直跟踪到设备PM什么时候完，最后一个出来的。他之所以能评上资深高级工程师是因为他一手解决了一个技术问题：某设备的一个元件总是造成产品被污染，当时的解决办法是换元件——“价值几十万元的元件就直接扔了换个新的。”他后来想，为什么不尝试换一种方法改进？结果他一试就把问题解决了。
他的这种主动性和创造性似乎与他的失败经验更有关系。刘华峰还记得在B1时，一批产品的一个参数被一位工程师改错了，结果出了废品。当时需要用一台设备把每4张玻璃分组处理，选出做错的玻璃进行报废。刘华峰跟着一个同事把报废的玻璃一张一张地砸，砸了一下午（共砸了280张玻璃），到后来他站得腿都软了。一张玻璃如果做成成品的话，当时能卖1万多元人民币，而生产出残次品就是因为某工程师把一个“0”和一个改颠倒了，这件事让他刻骨铭心。他提到以前的位领导说过的话：“咱们都是砸了很多钱，犯了很多错误，才培养出一个好的工程师。”他自己的经历证明了这一点。
2007年的时候，有一次刘华峰倒班时在办公室玩游戏（那时因产量不高而压力较低），被一位领导抓到了，说玩游戏要被开除。但另一位领导说，刘华峰平时工作都挺努力的，把他留下来吧。虽然没被开除，但刘华峰心里还是有个坎，情绪很低落。把他留下来的那位领导跟他谈心，对他说：“你在这里工作，努力不努力都是工作，学习不学习也都是工作。我认为你越是在这个时候越是应该努力地学习。”这次谈话对刘华峰的触动特别大，他说：“我为什么来B6，也是因为他来的（当年把刘华峰留下来的领导成为B6的一个部长）。我不是出于感恩，而是他当年对我的帮助让我看到了另外一个机会。出于对他的认同感，我按照他说的来做，随着我这么做下去，突然觉得学到很多东西，突然觉得自己变成科室里最重要的一个人。
”2011年底，刘华峰主动申请来鄂尔多斯的5.5代生产线（B6），但领导不让他走，要求他必须好好培养B1的干刻工程师。他又做了一年后再次申请并得到批准，于2013年3月调入B6。刘华峰要求到B6的主要原因是他认为B1已经是成熟的产线，在技术上突破有难度了。B6的LTPS（低温多晶硅）技术非常新，对他是一个很好的学习机会：“对于我们搞TFT的人来说，LTPS和OLED的技术就相当于殿堂级的。”此外，调动后他成为管理岗，直接从资深高级工程师成为负责干刻工艺的科长，可以拓展自己的能力。他的科室有25个人，其中有一个是从韩国公司挖过来的资深高级工程师，还有一个是在天马工作过两年的人，其余的22人都是2012年和2013年的应届毕业生。
到了B6之后，刘华峰只要有时间就会进生产现场，但更多地转向寻求方法，学习怎么去管理，怎么让业务流程更规范。在2012年和2013年，他都做了生产管理标准化，为整个阵列分厂写了范本，其他的科室都是按照他的范本做。刘华峰觉得他到B6之后的最大收获是和人的交往。
他刚来B6时认识的人很少，遇到事情时都不知道各部门的领导是谁。现在他都基本熟悉了，既包括阵列、成盒模组等，也包括动力、技术安全、采购、物流等方面的人员，更容易进行工作协调。通过建立起工作伙伴关系，他现在感觉沟通很顺利，遇到困难时可以商量大家怎么去做，如何一起克服，工作做得越来越好。
同时刘华峰也逐渐学会怎么去领导他的科室。当他手下的20多名工程师还在各个工厂实习时，他就给他所认识的领导或工程师打电话，询问每个实习者的性格，以便根据每个人的特质和设备安装调试阶段的需要，先行做工作分配。他解释说：“这个工作分配很重要，因为前期不能让所有人趴着没事干，要让个别人先担当起来，树立榜样的力量。但这样做的话也要考虑到别人的感受，有的人当了设备担当，有的人没有，就会产生情绪。那么就让他做其他附属设备的担当，或当主设备的副担当。”他也学会了怎么批评手下：“有时候我在宿舍和同事们一起喝喝酒，有些不适合在工作场合说的话就在那时说。如果在工作时候说一个人的缺点，打击会蛮大的，但在大家喝酒聊天的时候说，我感觉大家更容易接受。”
刘华峰顾不上考虑以后再回北京的事，他说：“公司没有说过什么时候让我回北京。我怎么也得等到B6很成功、一切走上正轨之后再想别的事情。我现在没时间去想别的，我连着上了12天班，连着好几天加班到晚上8点多，还有天加班到11点。周日休息了一天，这周又是连续6天的班。”在设备安装阶段，需要对设备安装的问题进行统计，所以报告特别多。刘华峰和同事们经常吃完晚饭才回到宿舍，“抽根烟喝杯水，然后写一个半小时的报告再睡觉。”在访谈他时他的工作已经转向工艺调试——“现在是必须盯着去做工艺，盯着跑 rope run（工艺联调）。一点一点投入物料，看工艺流程能不能一点一点跑开，看设备的整体情况怎么样，就是看玻璃基板从投入到产出能做到什么程度。”
刘华峰已婚，孩子都4岁了，妻儿都在北京。他说一个人做出任何决定都有一定的成本，他来这里是为了来学习并寻求自己的发展——“说心里话，对于项目建设来说，我来或者别人来可能都有帮助，但对于他自身来说，来鄂尔多斯是为了实现更高的人生期望值。”他问家人：“我是在B1继续做我的资深高级工程师，还是来B6在新的领域和岗位上学习，来拓展我的新能力？”他认为作为1981年出生的人，正是需要有冲劲的时候，所以他对家人说，他要过来尝试一下，学习一下。他说他爱人对他过来没有什么意见，他到鄂尔多斯的外派津贴也挺高的，如果时间允许，也能承担一个月飞一两次回北京看家人，所以还是挺好的。
对于京东方的前景，刘华峰说了一段朴实但深刻的话：“我在B1亲身经历过公司只有一条产线的阶段。亏损时我也感觉到心灰意冷，后来一点点现金流为正了，一点点盈利了。原来只做一个产品，不管亏损、盈利都得做，现在则可以去转型，关键是我们的转型还能成功。在市场有压力的时候，我们挺着，当市场好的时候，我们也能盈利。再回过头来看，我对B6也有前所未有的信心。我感觉每一条产线都应该这样，从最开始的建设到一点点地夯实自己的技术能力，有自己的长短板，取长补短就有希望。市场是我们预期不了，但竞争力是我们自身的。竞争力高了，盈利就有希望。”公司的进步及其带来的个人进步会导致认同感，所以他也讲了自己的感受：“前几天我们开中秋晚会。最后唱司歌的时候，我回头看了一下，发现主席台上的人在唱，下面的人也在唱，我当时看着挺激动的。你知道这是什么吗？这是随着工作时间的积累，员工对公司的认可，就像一个热爱自己国家的人在唱国歌一样。
”刘国梁：大举扩张、个人成长
刘国梁是“85后”，山西人，2009年7月从北京化工大学本科毕业时加入京东方，成为B1阵列分厂的湿刻工程师。他以前并不了解京东方，做出这个选择是因为听老师讲京东方在北京市的“背景”比较大，发展前景大。
刘国梁是一个肯动脑子的人，他用了大约两年的时间掌握现有技术，然后开始自己去想一些东西并付诸实践。2011-2012年期间，他在湿刻设备方面提交过4个专利和五六个改善提案，包括机械手结构的改善；在湿法刻蚀设备上做了个设计（增加恒温的装置），通过更好地控制药液的温度而提高了工艺设备的效果；唯一的发明专利是设计了一个新的拱刷结构。
刘国梁也是自己主动要求调到鄂尔多斯5.5代OLED生产线（B6）的。他觉得B1比较成熟，工程师只能局限在很固定的套路里，能体现自己想法的空间和个人上升的空间都较小。如果要继续“往上走”，就得自己出来负责一个“摊子”，承担更多的责任。
鄂尔多斯京东方第5.5代AM-OLED生产线厂房他于2012年6月调到B6项目组，当时在研发中心（CTO组织）办公，主要工作是做设备结构——根据京东方对生产线的设计，对供应商的设备设计提出要求和修改。那段工作持续了不到一年的时间，却是刘国梁最累的一段时间，也是他对TFT技术的理解真正产生升华的阶段。
他说，以前对设备结构的理解是很粗糙的，但这次的工作是要了解供应商的设备，所以自己肩负的责任就不一样了。B6采用的技术和生产的产品都是京东方没有经历过的，所以设备在生产线上的工作方式和布局，都需要京东方的工程师在理解设备的基础上提出自己的设计和要求。刘国梁说，这段工作相当于他把所有的东西又彻底地重新学了一遍，很累但也很升华。
2013年4月，刘国梁进驻B6。由于B6的湿刻部分缺人，刘国梁来到鄂尔多斯后就被任命为副科长，而科长是一位社会招聘来的韩国人。他的科室现在有22个人，除他和科长之外，其中有工作经验的只有1个从深圳招聘来的，其余的全部是2012年的应届毕业生（以本科毕业生为主），都在各个分厂（B1-B4）实习了10个月。刘国梁觉得他们的成长速度还是有点慢，所以他尽可能地抓住一切机会，把供应商的技术人员和其他科室有专长的人拉过来给他们做讲座，差不多每两周就会搞一次——“对他们这拨人，我们是按照绝对主力来培养的。”
刘国梁在鄂尔多斯进入了他为自己定义的“实践期”——即公司给了他这样一个机会，使他可以把自己的想法、做事的理念特别是自己对技术的理解应用于实践。他根据在B1的经验，有针对性地要求供应商对设备做出修改，其中一个比较成功的措施是在湿刻工序中专门增加了几个等待单元。这项改进是根据他在B1有过的玻璃报废经历。在湿刻工序，如果设备在报警时停下来，玻璃就会一直泡在药液里面，时间一长玻璃就废掉了。为避免这种情况，刘国梁和他的同事们就在制程中增加了几个缓冲环节：一旦设备有报警的话，玻璃会继续往前走，但经过缓冲区时会停在出口处，这样经过湿刻的玻璃会全部都走出去，停在等待单元，就不会使加工过的玻璃报废。访谈他时，这个改进正在等待实际运用。
但刘国梁也有过失败经历，特别是在与技术工作非常不同的建厂过程中，其中给他留下最大教训的经历是他负责的化学品供液（turn on）。在工厂准备刻蚀前（试生产），他以为只要几个部门协调好、管道接好，阀门一开化学品就供液了，但在要做刻蚀供液时他才发现不是这么回事——供液准备被检查安全不达标。
原因是他们前期对化学品的安全管控工作没有准备好，包括要准备一些安全物品、安全备件，还要有产线里的应急措施和应急方案，也要有冲身洗眼器等应急工具（一旦化学品溅到身上可以去洗）。刘国梁原以为是动力来负责安装这些器具，但没想到需要他推动动力去做。他说自己当时就懵了，带了两个工程师和动力、技安环保还有安全的部长就连轴转，找人安装洗眼器、领取安全防护用品，做审批、签文件，一天一夜把这个事情解决了，但还是使供液推迟了一天。刘国梁得到的教训是：“第一，很多事情不能只凭自己的经验去判断，要多听他人的意见。”
他以为自己确认到的东西就没有问题了，但还是存在他没有考虑到的方面。以后不管做什么，都要主动去提前找问题。平时利用与其他部门人员在吸烟室抽烟的时候就多和他们聊，他们说的很多东西确实都是自己没想到的。第二，准备的时间不能仓促，他现在做什么事情都会给自己多留1-2天时间，然后再提前1-2天去做，这样一旦遇到事情都能及时去对应。第三，不管遇到什么问题，只要积极努力、正确面对、不要抱怨，一直推着往前走，结果还是令人满意的。
刘国梁的快乐是看到他负责的设备一点点安装起来，包括前期准备的工作如地板确认和钢梁结构确认。新来的工程师在实习的分厂没有经历过设备安装过程，他带着大家在产线里面一点点地搞出来。当他看到设备一排排地放在车间里面时，心里充满成就感。至于来京东方后的最大收获，他觉得是在管理和处理事情方面的个人能力成长。他在技术部门工作，做好技术是基础，但技术出身的人经常容易更偏向于去做事。每当出现这种情况的时候，他的部长就会提醒，他现在所处的环境不一样了，不应该光想着自己去做事，更应该想着怎么带领大家去做，怎么向领导去展示。他喜欢京东方的地方正是这种文化，领导会关心个人的能力成长，“在你走偏方向的时候会来纠正你”。刘国梁说，B6是一个成长比较好的地方。
刘国梁对于回北京的事是这样说的：“就京东方这种发展速度，我觉得回北京的可能性很小了。”就目前趋势看，不管是LTPS、Oxide，还是OLED，在北京建厂的可能性都不大。在鄂尔多斯，LTPS刚刚起步，技术稳定后做 AM-OLED，全都稳定后就过去五六年了，而那时的北京是什么样都不知道了，所以回北京的可能性很小。他的想法是在鄂尔多斯留下来，或者是调到其他地方去建新厂。他还有两个妹妹，小妹也在外面工作，而大妹则留在山西老家陪着父母，他们都生活得很好。刘国梁是2012年年初结婚的，妻子也是京东方的员工。他说妻子本来不喜欢鄂尔多斯，但他告诉她说，如果不经历B6这样的历练，在北京一直待下去就废了——“她是被我揪过来的”。
与前面介绍的4位工程师不同，刘国梁没有经历过京东方最困难的时期。他入职时正值京东方开始大举扩张，于是成长就是他最直观的感受。他说自己的成长与公司的成长是密不可分的，没有公司的成长，也谈不上个人的成长——“我从现行的中国教育体系出来后，能够作为一个有本事和社会打交道的人，还是京东方教我的。”他也对自己的公司充满自信：“在国内液晶行业，京东方的技术首屈一指，这是毋庸置疑的。”
陈健：惊动了王东升的“调动”
陈健是一位业内少见的女工程师，时任合肥8.5代线阵列分厂的工厂长助理总监。她是黑龙江人，1977年出生，1999年从齐齐哈尔大学工业学院毕业后到山东工作了两年，又考上北京工业大学材料物理化学专业的研究生（学的就是TFT薄膜）。
陈健在2004年硕士毕业时，正赶上京东方招人。她参加了笔试，觉得自己成绩不错，但是没有人通知结果。她认为又遇到性别歧视，一气之下，就按照从同学处得到的办公室电话号码，选了“吉日”给总经理刘晓东打了一个电话。刘晓东一接电话，陈健就“慷慨激昂地”做了自我介绍，要求给一次面试的机会。刘晓东当时就让她把简历传真过去，第二天她就被通知去面试。面试是刘晓东亲自做的，他一进屋就说“你就是陈健啊”。当刘晓东问她要做生产技术还是做开发时，陈健表示愿意到生产部门。她说凭读研究生时做的一些课题是可以进研发部门的，但她当时觉得定位低一点可能会给领导的印象更好。
2004年7月，陈健到京东方光电报到，进了薄膜工种（阵列段）。因为比别人晚入职一个月，没去成韩国。当时建线已经开始，于是她一边接受培训，一边进产线清扫地板。培训结束后，部长开会让新员工选择科室，坐在前排的陈健也没多想，第一个蹦起来举手说：Sputter！
其实她那时还没见过 Sputter的设备，也不了解其工作性质是什么，只是读研时知道它的原理。和她一起入职的一个女同学听她这么一说也报名要去，结果两个女生很不幸地被分到这个不适合女生的工序。阵列段有两个主要部分，一个是CVD（化学气相沉积），另一个是 Sputter（磁控溅射，CVD是做维护，不需要太多的体力活，但做 Sputter要拿30斤重的东西，每天一次装上去、卸下来，还要爬高。后来那个部长对陈健说，他当时其实想让她去CVD，因为她是难得学了薄膜专业的硕士，而且半导体行业以CVD为主——“你怎么选择 Sputter啊，我看你站在设备旁边那么瘦小，感觉很辛酸。”
陈健在北京5代线干到2009年，当了组长，中间也被派去日本和韩国研修。与我们访谈过的多数工程师的经历不一样，带她的韩籍科长平韩秀是个心特别宽的人——“只要你肯学，他就愿意教。”陈健说他是韩国专家中不那么把资源掐在自己手里的人，放手交给你干。陈健直到今天还很感谢他。
合肥6代线上马时，陈健没有想去，因为她家在北京，还有了孩子。过了些时候，她原来的韩籍科长到6代线后总是找不到合适的 Sputter人选，就问她愿不愿意来合肥。陈健那时已经觉得在5代线没什么挑战了，而且她在航天系统工作的丈夫是安徽人，觉得到合肥工作挺好。唯一让她犹豫的就是孩子，不过她当时想，按照京东方外派的惯例，到合肥干几年也就回北京了。2010年4月，陈健调到合肥，爱人也被安排在京东方的合肥背光源公司。当时B3正在建设，Sputter科马上需要有一个人主持工作，她被任命为副科长。
陈健在6代线从副科长升到科长，再升到副部长。她说因为升迁比较快，所以看起来似乎很顺，但实际上挺累的。当时科里就她一个领头的人，带的是8个没有经验的应届毕业生（满产后科里达到30多人）——“我当时想怎么办呢，如果我自己再没有什么经验的话，那这个科室还怎么运行？所以那时基本上是我先去做每件事，做上手了，再交给下面的工程师，带一带让他上手。”
“陈健那时觉得自己挺苦的，回家有时忍不住了就跟爱人哭一下”——“但是你没办法，哭是哭了，最后还要把事情干了。”陈健说自己是比较要脸面、比较好强的人，这个行业里的女性很少，她周边全是男人，本来就弱势，再什么事都得求人家，就更没什么威信可言了。于是她就硬挺，挺不住的时候再去找平韩秀部长。部长当时把很多资源都交给她，让她自己选供应商。陈健那时一天睡4个小时，有时候还24小时连轴转。但是没办法，她不像其他科室可以有人倒班。直到她把工程师培养出来，情况才好转。后来她发现自己对整个产线的了解比从B1过来的高级工程师还多——“我觉得那句老话说的真是没错，吃多少苦，就一定会有多少收获。”
2012年下半年，领导希望她调到正在建设中的合肥8.5代线（B5）。她开始没有答应，但不久领导又提出这件事，陈健还是没有同意。她担心自己只是一个副部长，还是女的，调过去又管韩国人又管中国人，怕难服众。可能是有领导跟董事长说了这个情况，后来王东升出差到合肥来时见了几个人，其中就有她。
王东升只问了陈健一句话：“你觉得是到B5有挑战性还是在B3有挑战性？”陈回答说当然是去B5有挑战性（王东升显然给陈健下了个套）。然后这事儿就变得没什么商量余地了，刘晓东在电话里对陈健说：“什么有底没底的，过来适应一两个月，然后肯定就行！”陈健不能再拒绝。2013年1月，她“很忐忑地”过来了。不过，陈健称自己有个很好的特质，就是比较简单，每做决定之前肯定是特别矛盾，翻过来调过去连觉都睡不着，但一旦下定决心要做什么，就只会去想怎么克服困难。
为调动陈健而“惊动”这么多的领导甚至王东升是有原因的，当时新建产线的阵列技术部门因为主要依靠外籍专家而出现了问题，所以公司领导需要一个有经验的中国工程师顶上去。陈健说：“就像大刘总说的，我就是来扫雷的。”她到B5后扫的第一个“雷”是主设备的通信。
京东方以前在阵列段一般都是让主设备供应厂家来做主机通信。但新来的外籍专家过来后，引入了一个提供某种设备的韩国企业做主机通信。当时恰逢董事长要求把这种设备的软件能力列入京东方生产技术中心的能力建设项目，外籍专家认为既然京东方以后要做这种设备的软件，就把做主机通信软件的工作“撇给”毫无经验的京东方项目组，理由是国际领先企业就自己编这种软件（专门有编程的部门）。
陈健来后发现模式变了，立刻追问主机通信的软件编程，结果发现这个工作根本没做——外籍专家与京东方软件项目组实际上处于“僵持状态”，但又无人报告实际情况。她又派人再问主设备供应商是否做了，回答是没有让做，所以也没做。再咨询主设备厂家愿不愿意由那家韩国企业提供主机通信功能，结果是所有的大型设备供应商都不愿意，因为这样做会被迫开发新软件对应它，反而增加成本。
此外，阵列段有三四十种设备，那家韩国企业要同时面对众多编程规则都不一样的厂家，而每个主设备都非常复杂，短期之内根本没有办法实现。陈健当机立断，在向领导报告后，紧急开大会布置变更，恢复由主设备供应商做主机通信，让那家韩国企业只负责自己设备的软件，结果还好。她说，如果这个“娄子”不解决的话，阵列段当时根本就转动不起来。
这个“娄子”的根源是外招的外籍专家不了解京东方的整体工艺基础是什么、设备要具备什么样的功能。陈健说，要承认外招专家可能会带来新的元素，可以把日韩企业和中国台湾企业的一些优秀东西带过来，这是好事；但对外招专家的东西要有选择地采用，中国工程师要担起这个职责。
全盘依靠外来专家肯定会出问题，如果中国人能牵制他们的话，很多事情就会更完美。客观地讲，不得不依靠外籍专家的原因是中国工程师太年轻，但京东方又必须尽快有自己的人顶上来，于是那些年轻的中国工程师们就必须承受更大的压力、吃更多的苦，以便在更短的时间里能够担起责任——只有从他们当中产生出科长、部长和工厂长的时候，京东方的技术能力才成长起来。
2013年上半年是陈健受到压力最大的一段时间。那时基本建设快结東了，厂房一旦建成就很难再改动。陈健发现，技术部门到那时还没有就建筑与设备之间的对接问题与动力部门和建设方进行沟通。有些设备下面要放东西，打开地板发现下面全是管道，根本放不下去。她当时就与动力部门、设计院和施工方一起紧急开会。后来他们反映，陈健来了真挺好，这是第一次三个部门在一起开会。陈健说，原来的外籍专家就是不知道要给其他部门看什么，“设计院不了解我们的情况，我们画的图纸上全部没有标识。设备的维修空间是多大，下面应该放什么样的设备，具体的位置在哪，尺寸大小开口开多少，全都没有。情况就是到了这种地步。”
陈健不得不对厂房内部做了很多改动。那段时间对她来说特别难，甚至在那年的六七月份她急火攻心，左耳突然失去听力，住了一星期医院。
到我们访谈陈健时，B5的阵列分厂已经量产。由于工厂长是由公司副总兼的，所以她实际在主持分厂的工作。一个人担任像她这样的职位，在韩国企业要到50岁左右，在日本企业则要更年长。她现在手下的部长、科长有韩国的也有中国台湾的。陈健说她的成就离不开她爱人的支持。他是个“中国好丈夫”，陈健的衣服是他买的，钱包里的钱都是他塞的，电费、水费、手机费都是他去付。
其实她爱人是西北工业大学有关弹道导弹专业的高才生，高考时总分150分的数学科目拿到140多分。不过他毕业后在研究所里觉得虚度光阴，坚决要出来。陈健说5代线困难时流失了不少人才，越是好学校毕业的越留不住，因为他们没有耐性，对自己的人生预期是要求在最短的时间内升上去。她的一个师傅是北大毕业的，曾去韩国培训一年多，但后来去外企了。陈健说他后来发展的不是很好，“我说你要不走多好，在这边的发展肯定很不错。他说也没办法，当时谁能看到京东方会有今天？”
陈健告诉我们，京东方培养的人实在太好用了，所以不断有厂商来合肥高薪挖京东方的骨干，但被挖走的不到1%。她说：“我们这些人和京东方是血肉相连，撕都撕不开。”
产业报国：领兵的人
5位年轻工程师的故事不仅可以让我们体会京东方产业大军的成长，而且告诉我们什么是产业逻辑。他们几乎都经历过失败和错误，但也正是因为经历过失败和错误，所以他们成为有能力的骨干，成为“领兵的人”。
龙海涛在访谈时的一段话，以通俗的语言说出了产业逻辑的实质：“一个国家要富强，原来说是要靠农业的富强，现在要靠工业加信息化的富强。就像董事长所说的，需要我们去产业报国。我们是中国第一批做工业最好的人（注：指北京电子管厂的历史地位）我们再不去做，那中国谁去做？原来有个国外公司说我们如果做房地产就投资，那是扯淡。房子在那儿一堆，今天值50万，明天值500万，可一套房子还是一套房子，值了500万就能让10家人去住吗？还不是只能住1家，所以是没有意义的。干工业就不一样了，能满足人们的需求。这是正道，产业报国之路。”
今天的骨干就是明天的领导干部。在京东方，一个人如果从部长晋升到总监级，王东升一定会找他或她谈话。当邱海军从8.5代线的产品技术部部长升任战略企划副总监时，王东升与他进行了一次长达5个小时的谈话。
当我们问他对那次谈话的感受时，他嘿嘿一笑说：“境界差异很大，不是一般的大。”在那次谈话中，王东升问邱海军：你在京东方想要什么？邱回答：要做技术，工资要多点。王说：“你当然要做技术，给你钱多当然好”，“但部长只是部门的运营，而总监是方向性的。”为了让邱海军明白其中的含义，王东升给他画了一条人才曲线，起步是普通职员，往上是人才，再往上是英雄，再再往上是领军人物。
按照王东升的解释，从普通职员到人才要有项目经验，工作要努力；从人才到英雄，要有独立做项目的经验，而且做得比别人好。王东升这时问邱海军：“那么从英雄到领军人物的区别是什么？”邱海军摇摇头。王东升告诉他：“区别就是领军人物要成就他人”。王东升随之对邱重复了他多年来不断说过的话：“一定要给人家梦，人家才会给你干”。
改变世界的力量
回忆那次谈话，邱海军说他原来并不理解董事长讲的很多东西，但后来慢慢理解了。他这些年在公司的成长感觉非常强烈，曾经5次获得“京东方人”的奖励。由于他解决了关键的技术问题，2006年评选第一届“京东方人”时，他被评为“研发精英”，并得到3000元奖金，使他倍感自豪，也激励他坚持度过京东方最困难的阶段。
邱海军笑称自己和他多次“跳槽”的太太正好是两个极端，并评论说：“跳槽的原因有的是被动有的是主动，但跳来跳去就变成外来人。”他表示：“如果我要跳槽，我必须考虑人脉。9年时间积累的友情和信任不是那么容易就能在新企业获得的，京东方确实有这个平台可以让我们去发挥作用。”
2013年，邱海军被调到重庆8.5代线项目组，负责技术工作。该项目的总指挥是他的“老领导”——高文宝。高文宝于2003年7月博士毕业后加入京东方，从5代线的工程师干起，到成为负责要花掉328亿元的新产线项目总指挥，不过10年的时间。
上面介绍的几位工程师，甚至包括已经担任领导职务的高文宝和邱海军，他们共同的一个特点就是年轻。事实上，我们访谈的年轻工程师不只这些，只是因为篇幅所限而不能一一讲述所有人的故事。在这些访谈中，我们特别感到那批经历过北京5代线的“80后”们对于京东方的未来将具有特殊的历史地位——他们经历过京东方进入TFT-LCD工业之后最困难的阶段，一点一滴地把外来技术变成自己的能力，并成为京东方能够大举扩张的骨干。
在他们讲述自己个人经历的话语间，流露着超越个人职业生涯的使命感，说明王东升坚持了20年的产业报信念已经植根于京东方产业大军的精神世界之中。这些年轻的骨干今天是京东方产业大军的“士官”和“尉官”，其中冒尖者已成为“校官”，用不了多少年他们中间就会产生京东方的下一代“将军”。更重要的是，由于他们今天仍然如此年轻，所以我们用不着怀疑京东方在未来20—30年里会丧失工业精神。
京东方产业大军的成长历程包含了发展出任何一支强悍军队的要素。1936年，长征走过雪山草地的全部红军到达陕北时只剩下不足3万人，但13年后解放大军渡过长江时已是“百万雄师”。一个组织只要在一定的信念和精神指引下形成自己的核心团队和核心能力，就可以在实战的锻炼中迅速扩大队伍——办企业和领兵打仗就是这么神似。虽然今天一些人以为玩玩钱就可以发展经济，但没有这样的产业大军，投资永远变不成产业资本。