如果一家企业成功了，咱们会找出一千万个理由去论证它，且再漂亮的溢词看起来都无可挑剔，而事实上，研究成功多了以后，更容易激发我们对企业的乐观，因为至少从外在去看，很多企业还是具备大牛基因的，而这反倒成为了咱们很多人的陷阱。
不管一家企业的成功多么美妙动人，都不如研究它的对手是怎么死掉的来的更有价值，芒格说凡事要总是倒过来想，这会让咱们过滤掉很多自以为是的错误，研究企业的竞争优势固然像阅读小说般酣畅淋漓，但对我而言，研究失败却是像在啃诺贝尔名著，它的影响却是刻在骨子里的。
上篇梳理了酱油企业的投资启发，也对加加过去几年的平庸做了回顾，本篇咱们再谈一家典型的公司全聚德，为什么要谈它呢？可能很多人还不知道，这可是当年一度最被推崇的大牛候选，很多研究企业的成功学信徒都掉进了这个陷阱，所以，这是一件很值得反思的事
为何当年全聚德会被很多人寄予厚望呢，因为它简直太符合大牛股特征了：
1.国家名片、巨人品牌、政府高官背书
2.婴儿股本，二三十亿市值，最低十几亿
3.开启扩张战略：大品牌更易得手
4.推动加盟预期
5重消模式，赛道广阔
如果咱们看到这五大特征，估计也会心馋，胃口也会被吊起来，如果真的因此而买入，那真的是被原则绑架了。
回过头再看当下，全聚德还在亏损线上挣扎，徒留一地鸭毛，当年那些在山顶吃烤鸭的投资者依然在山风中凌乱，反观其他老字号，白药片仔癀同仁堂海天等，它们个个越做越强，为何全聚德这个老字号会沦落到如此地步呢？这一锅“反思鸭汤”够咱们好好品一壶的。
有人说是餐饮模式本身就不好，那海底捞又作何解释呢？有人说是鸭子本身太边缘化，既如此，那比它还边缘化的绝味为何开的蒸蒸日上呢？有人说，是因为全聚德本身就是高端鸭，所以客户群本身就不多，既如此，那老客户一再流失又怎么解释，有人说，烤鸭有很强的地域性，人家南方人本身就吃不惯，既如此，为何北京独占九成利润，而北方其他城市却也开不起来呢？有人说，它的烤鸭太贵，一顿好几百，那海底捞一顿火锅就便宜了？一杯星巴克就便宜了？……
看来还真不是这些外部的原因，总不能所有的倒霉点都让这只鸭子赶上吧，毕竟有的“鸭子”混的也很好，看来这事跟鸭子、跟地域等都没有直接的关系。
那跟什么有关系呢？我的答案是：产品用户关系的恶化。
什么意思呢？大伙应该还记得我之前谈过一个认知点，就是产品跟用户的关系，不管你的招牌有多大，历史有多悠久，定位有多高端，只要你的产品跟用户的关系在疏远甚至恶化，那么这家公司的竞争优势就是在退化，虽然外表光鲜，但事实上里子早就烂了，为何这么说呢？咱们抽丝剥茧一一来谈。
先说公司的高端战略，一只鸭子300多，可以片出两盘，两三个人吃也够了，平均每人100多，按理说，在京城这地段，这点钱也算不得什么，况且吃的还是鸭王全聚德，但事实上真的就花个几百吗？非也。
因为你几个人进店吃，不可能五个人就点一只鸭子，那样的话烤熟的鸭子都会笑的，所以你得点点其他的菜，这一看菜单不要紧，西瓜汁168一扎，其他菜就更别提了，几个人下来每个千儿八百的根本下不来，果真是只很高傲的鸭子，你全聚德贵点就贵点吧，毕竟是个老字号，贵点也说的过去，但那西瓜汁怎么也贵的那么离谱啊，难道这西瓜汁被全聚德这鸭子喝过？
好吧，既然如此，那我带回去吃还不行吗？等你走完这步之后，你发现，你不会去第二次，因为等带回去，烤鸭的温度早已发生变化，而烤鸭本身就是只能适合在店内直接吃，刚烤好的鸭子直接放到你嘴边，这才能享受到烤鸭的精髓之处，而你带回去，京城又堵车，说句不好听的，夏天买的，冬天才到家，鸭子都成冰冻烤鸭了。
所以，烤鸭这个东西，尤其是高端烤鸭，是不适合外卖或外带的，它的口味完全就变了，这也是为何当初全聚德搞外卖失败的原因，投了几千万，运营几个月就终止了。
而鸭脖就不同了，它本身就是凉的，真空包装对其味道影响根本不大，而全聚德也搞出了真空包装，吃到嘴里的全聚德，味道差的简直不要太远，我觉得这简直就是损坏在消费者心中的鸭王形象。
那么问题来了，全聚德立足高端是一个聪明的战略吗？正常来说，作为一个老字号，产品有溢价权很正常，很多消费者也乐意去接受，但为何这事在全聚德这却行不通呢？
事实上，它的竞争优势还仅停留在招牌上，为什么这样说呢？
这里分解成两点来看：产品和服务。
先说服务，全聚德之前可是要收取10%的服务费的，虽然最近过生日宣布取消，但这恰恰反应出它的问题，咱们可以去看看美团还有大众点评上面，它的评分和评论，很低，排名也在五名开外，一句话，它的服务配不上它的价格，更配不上它的服务费，这是很多人所反应出的一个问题，没有海底捞的命，却得了海底捞的病。
再说产品，明眼人看的很透，一只全聚德烤鸭三百，第一口值250，都知道全聚德是出了名烤鸭，北京美食名片，所以每一个去北京的人，哪怕多费点银子，也要吃上一口正宗的全聚德，正因如此，所以每遇旅游旺季，08年奥运会等这样的节气时，全聚德门庭若市，大家都想尝尝这闻名遐迩的北京烤鸭
但问题也来了，尝完怎么办呢？下一次消费者会以什么样的理由再去呢？这是个很有嚼头的事。
如果是高端白酒，咱们为了要面，下次送礼肯定还要买，如果是海底捞，那咱们下次还想享受很好的服务体验，觉得值，也可以再去，但是全聚德就真的会让人们愿意隔三差五去吃吗？要考验这一点，需要衡量两大因素：外在属性、产品差异化。
何为外在属性呢？像茅台和中华烟因为有了社交礼品属性，让它的议价权大增，海底捞过人的服务等，这是外在属性，即便很多人认为它的口味也就那么滴，但可能还是会买单，因为有外在属性在这卡着，而全聚德这方面的外在属性突出吗？事实上并不突出。
大部分人会因为好奇或口味去吃全聚德，但很少说觉得有面子，几百块钱的消费不会让这种外在属性突出出来，加上你的服务并没有那么好，所以，凭良心说，这种外在属性在全聚德烤鸭上面并不突出，咱们自个也可以感受下。
第二个属性就是口味差异化，全聚德的烤鸭的口味真的就那么有差异化吗？我也吃过几次，说实话把京城几家的烤鸭放在一起让我盲品，我还真吃不出来哪个更差，而全聚德的烤鸭事实上也是用标准化烤炉烤制的，之前虽然是手工，但如今这种标准化烤炉，自己都可以去调制参数。
京城很多烤鸭事实上并不比全聚德难吃，最重要的是两个口味差不多的烤鸭，你随便捡一种吃上几年，在你心里它就是最佳美味了，这叫口味培养，而全聚德凭借着强大的心智，完全有这个被选择的优势，但另一只脚却被卡在那，那就是昂贵的价格，这么贵的价格，谁没事动不动就花几百块钱买个鸭子吃呢？况且，跟其口味不相上下的其他烤鸭，价格比它要便宜很多，所以，在培养口味的优势方面，全聚德这个价格反倒成为了一种劣势。
由此，全聚德的外在属性和差异化优势并不是特别突出，过高的价格也成为了它口味培养的拦路虎，那问题来了，不是那些高端的产品更有竞争优势吗？为什么全聚德不可以呢？
这里咱们需要清楚提价权的三大可能性条件：外在属性或产品本身的垄断、市场稀缺性、必需。
全聚德首先在烤鸭本身口味上，可能会有一些差异化，但消费者为了这种不太必需的差异化愿意付出高价的意愿又有多大呢？烤鸭本身并不稀缺，也不必需，外在属性上面，比如绝佳的服务、美妙的就餐体验等，这些全聚德都没有加入进来提高自己的议价权，说白了，它事实上议价权并不强，如果强，那也是强在第一口，由此，在它不那么具备提价权的基础下，持续提价的结果，就是让用户逐渐离你而去。
这使我想到了可口可乐，它也是百年的品牌，口味具备差异化，也不是那么必需，但为何却取得了如此强大的竞争优势呢？很关键的一点，就是它合理的价格，它一直都是中不溜甚至是无比亲民的一个价格，这正是它的聪明之处，因为它知道自己几斤几两，可以试想，即便你是百年老字号，你一瓶卖20试试，所以，聪明的企业不会让价格成为口味培育的拦路虎，别人都不喝你了，如何培养口味，你提价的结果就是逼着用户去培育其他口味，毕竟你不是必需。
所以，提价是个很慎重的问题，没有高端的基础条件，强行走高端路线，只会让市场打脸。
而说句实话，全聚德的这个高端还真称不上成功，事实数据可以说明一切，至今为止，90%的营收依然来自北京，其他城市仅不足10%，咱们从侧面也可以看出，也就北京这个消费力以及各路尝鲜的旅客支撑着全聚德。
别说你全聚德在开分店方面，实行这么高的价格，即便没那么高的价格，也未必能竞争的过地方鸭，南京的盐水鸭，常德的酱板鸭、山东的啤酒鸭，广东的烧鸭，湖南的卤鸭，四川的油烫鸭、安徽的熏鸭……
一方水土一方鸭，人们本身对你就没有口味依赖，你还拿着那么高的价格来竞争，这脑袋秀逗了吗？所以说，全聚德开的所有店，基本上都黄了，原因是它没有认清自己几斤几两，出了北京城，没人认你，你还那么高姿态，这不找不自在吗？
那同样是鸭，绝味为何搞大了呢？很简单，生意模式大不相同，况且绝味还没狂到认不清楚自己几斤几两的地步，为何说它们的生意模式不同呢？
1.就餐方式不同，一个可以直接买了带回家吃，一个只能进店吃
2.加盟模式，一个绝味加盟几万可以搞定，夫妻都能承担起这个条件，而全聚德呢，装修选址必须高端，下来至少小一千万，正因如此，绝味的加盟速度吊打全聚德，一万多家绝味跟几十家全聚德，这个开店速度，完全不在一个品种上
3.产品模式，绝味厂家直接供货，不妨碍产品品质，低成本走量，而你还得雇师傅来烤，品质差了还不行，由此鸭脖可以走外卖这个盈利点，但烤鸭却不行
4.用户群体，有一点很重要，那就是鸭脖是低总价，一个人都可以吃，小学生也可以消费的起绝味，烤鸭动辄好几百，至少两个人场景，况且谁动不动没事花好几百买只烤鸭呢？
5.必需度属性跟高总价相矛盾，烤鸭不像酒类等，本身就缺乏固定必需的场景切入，你的必需度没有这么高，那么高总价反而把用户推得更远，想想是不是这么回事呢？
很多东西咱们买的频率较多，不代表它就是真正的必需，而是它们本身的定价和产品的优势，正好迎合了用户的消费易点，低总价、实则不便宜的小东西，反而会减少用户的纠结，比如抽纸、可乐、瓜子、榨菜……这都是用低总价优势来培育用户，像一袋榨菜之前一块钱，你即便长个两倍，卖个3块又能怎样，爱吃的人，很多人也不会太在乎，但是你动辄几百，这就要考虑考虑了，大家可以好好想想，是不是这么回事。
最怕的就是你非垄断非必需非高产品价值，还来一高总价，那样就悲催了，所以，凡是那些提价不受用户待见的，真应该好好反思一下。
在大消费品类中，对于议价权较弱的非必需产品，低总价是一个很重要的优势，一瓶水五块钱、一杯可乐3块钱、几块鸭脖20多、一杯咖啡30、一包榨菜5块钱、一袋瓜子10块钱、一包每日坚果6块钱、一杯奶茶8块钱……你能说它们便宜吗？但用户在购买时，低总价会成为一个巨大的优势，但凡产品有点竞争优势，它通常都会让用户不假思索的就购买了，它们的高端更多是站在用户可以接受的立场去定义。
以上五点决定了鸭脖跟烤鸭的生意模式是完全不同的。
关于食品或服务企业的议价权，要清楚一点，外在属性成就或拉高整个议价权，只要你这个产品对用户而言，不是那么必需，那对企业来说，要想成长，最重要的任务就是培育口味，这时要让价格为培育口味让路，或者说像海底捞一样增加自己强大的外在属性，以求得议价权，用户之所以为高价买单，无非两种：不得不买、钱花的值，不得不买可以翻译为垄断的必需，而对于餐饮而言，这个值字谈何容易，不是仅靠一个招牌就可以收割智商的。
由此，你外在属性不强，高端提价就很难立起来，要么垄断、要么必需、要么值得。
为何扩张开店跟做外卖都是失败呢？
先说扩张开店，直营店也开了50家，加盟店也有近80家，看起来也不少，但即便如此，九成的营收还是在京城根地下，可以想象其他店得有多惨，为什么会这样呢？我凝练了几点原因：
1.地域口味的障碍，一方水土一方口味，北京人虽然认烤鸭，但出了北京，不是所有地方都认烤鸭的，培养口味是一条长期要走的路，可惜培育口味却也不是一件易事，重资产之下本身撑不了多久，而且你这一个城市就一两家，难以成群网效应来重复培育味蕾，所以它在口味培育上，只能靠招牌吸引人来尝第一口鲜。
还记得个人在课程内谈及的煌上煌在上市后扩张之路吗？资本非常追捧，但无奈在东北口味受阻，直接败退，所以食品企业在扩张过程中，遭遇地域口味化壁垒并不新鲜，这恰恰是咱们需要跟踪的，很多人一听说扩张就激动的要买入，殊不知，扩张的胜率也是要综合考量的。
2.重资产经营，高端定位之下，各种租金装修人工、厨师等这些成本都不菲，光租金就占到收入的8%，而其净利率也就是个位数，可以想象这块支出有多大，而如果不赚钱，它也撑不多久，况且管理层也不愿意去撑。
3.姿态太高，服务跟不上，定价太高，高总价，可以想象，人们本身对你就没有口味依赖，你还把姿态放这么高，即便到店消费，服务也跟不上，试问你凭什么让用户来下一次呢？仅凭你是全聚德吗。
4.缺少稳定的场景路径依赖，试问你多久没有吃烤鸭了呢？很简单，缺乏路径依赖，白酒、啤酒、瓜子、榨菜、月饼等都有它们特定的场景需求，而烤鸭在很多地域，几乎没有稳定的场景切入，尤其是全鸭席，这涉及到一个地域的文化，想要培育出来很难，全鸭宴席也就京城认这个文化，而全聚德之所以能立足北京，跟烤鸭在北京的一个口味及文化习俗是离不开的。
5.竞争因素，周边的烤鸭店味道不比你差，价格却比你便宜很多，这点你很难治
这里要清楚，烤鸭不是奢侈品品牌，不是白酒品牌，不是面子消费，很少有用户愿意为烤鸭品牌高价买单，你一个全聚德支撑不起提价这个大旗。
以上五个因子是困在全聚德扩张路上的五大拦路虎，之前咱们也谈到过这样一个认知，任何一个劣势都不可能决定你的失败，但如果你的很多维度都很差劲，那失败就几乎是必然之事，有劣势不怕，怕的是劣势太多而不知弥补。
比如在你有地域口味障碍的情况下，可不可以把姿态放低，价格上迎合用户，服务也提升起来，或者将烤鸭分成低总价来试验拓展等，这都是让用户做出消费行为的动因，可惜全聚德在京城当爷当惯了，出了门依然高冷的很，一副国企做派，殊不知，出了京城门，没人太把你当回事。
那问题来了，绝味鸭脖不也是有地域口味壁垒吗？还是那句话，不怕你有劣势，就怕你全是劣势，鸭脖虽然是个新品，但是它通过很低的加盟条件，让整个地域呈现一个网群优势，一条街上都个几家都是常事，它对口味的培育力度要更大，一个人吃上几个月，都会有味蕾回勾，加上它的低总价，由此，就很容易促成用户消费的良性循环。
而外卖小鸭哥为何也失败了呢？有两大主因：
1.改变了产品，什么意思呢？人们吃全聚德吃的是刚出炉的烤鸭，而外卖做的是鸭卷，咱们必须在把它蒸熟才能吃，它们根本就是两种完全不同的产品，不同的口味，这就好比你想吃披萨，结果店家给你寄来一个饼，一个苹果、几片培根，告诉你：自己蒸吧！就差没把苹果树和猪寄过来了。
2.忽略了用户群体和外卖群体不是同一个群体。
全聚德的定位是高端中式正餐，与外卖的主要消费群体并不匹配。
试问，年轻人在点外卖时有多少会花几百块点烤鸭呢？何况还是高端烤鸭，外卖群体跟全聚德的用户群体还是有很大错差的。
全聚德在北京的用户主要是哪些呢？
1.不差钱的那些爱吃烤鸭的人。
2.游客消费，北京的游客自12年便进入个位数的增长，其中还有部分已经尝过鲜了。
3.公务消费，公费宴席，这块在12年国家掐了三公之后，它的这块业务直接锐减，营收也进入停滞。
4.商务消费，这块由于全聚德的国企服务脸，这块主打高端商务消费的大董烤鸭逐渐崛起，抢走了本该属于全聚德的生意。
高冷的价格服务的战略，导致越来越疏远的用户关系，这是要把重消变成非重消的节奏。
到处开店，解决不了问题失败不说，家门口这一亩三分地也没那么牢固，之前凭借尝鲜的游客挤破头主动送上门，如今游客增速越来越少，存量老主顾也不断在流失，主营收入从12年开始是一降再降，从近20亿，降到15多个亿，如今到了亏损的地步，越做越差劲，曾经不撞南墙不回头，这回全聚德也开始反思了，第一个反思的就是价格战略，怎么办呢？降价！
这不在其156岁大寿之际，这只高傲的鸭王终于宣布取消20多年的服务费，并将全部菜品价格下调10%-15%，也就是之前300的鸭子卖270了，利润端直接往狠里砍，一只鸭子毛利率差不多在60%左右，也就是一只300的烤鸭，可以毛赚180，净利8%左右，24左右，而如今砍去15%，这个净利就再次被压缩。
咱们再回顾下全聚德的“成长规划战略”，扩张开店是第一张牌，这张牌不行，紧接着第二张牌，搞外卖，这张牌继续搞砸，继续扔出第三张牌：收购，收购汤城小厨，再次泡汤，这一连串外部的失败，让全聚德终于开始回过头来，往内部审视，提价是不可能的，不提价还亏呢？它能做出的最后的可以调整的动作就是：降价。
但是这能解决问题吗？全聚德不仅仅是价格的问题，而是整个烤鸭系统的问题，包括它的价格战略、文化口味培育、服务等外在价值的增加等，它不是一个单纯的适度降价就能解决的，在我看来，它一半因素还是受制于基因里不可更改的生意模式。
为何这么说呢？
1.无法标准化：无快速扩张基础
2.无法长途化：外卖、外带失败
3.很难文化化：宴席扩张失败
4.扩张重资产化：培育难度加大
而另一半则是管理层在经营上的问题：
1.价格定价问题
2.外在属性的增加问题，比如服务等问题
3.商务消费的推动问题
4.新增品类的培育
全聚德带给咱们的启发是多方面的，反思全聚德的背后，是对整个大消费逻辑的再反思，这个启发主要有几点：
1.生意模式太重要了，它决定了一个东西是牛还是熊，如果注定是熊，那任凭你怎么搞，还是会受到很大牵制。
2.买点条件原则或许只是个美丽的陷阱，看似完美的符合原则的买点，都抵不过用户关系的恶化，有些完美的买点，在细琢磨一下，你会发现问题一大堆。
3.从优秀到卓越很容易，但从平庸到优秀却很难，尤其对同一个管理层，咱们也会看到，这十几年以来，全聚德的主顾是一再流失，而管理层并未采取多么漂亮的反击战，忽略内部经营问题，一心求外部成长，这本就是舍本逐末。
4.当一个可以自主定价的公司的主营营收在不断下降时，我们就要小心了，这通常不是什么好信号，通常意味着用户在逐渐离你而去。
对全聚德做出不买的决定并不算一件难事，在多年之前我也就这些问题评判过全聚德的生意模式和管理层战略，这个局不好破，事实上至今都还没有很好的解决，降价之后，且看它下一步如何破局。（语音版在gzh 伯庸智库）
完善系统认知，打通底层投资逻辑，尽在个人长期致力打造的必修投研精品。 @今日话题 $全聚德(SZ002186)$ $绝味食品(SH603517)$ $周黑鸭(01458)$