转发分子实验室刘杨文章
自从慧保天下刊发了《中国平安，精致的利己主义者》这篇文章，网络上关于平安的正反辩论就不绝于耳，作为一名与平安竞争又合作多年的业内人士，我想尽可能客观的评估这家公司。从平安的“长”与“短”，看清自己才是目的。
平安的长
平安是“改革的成果”
1、战略最清晰，执行最坚决
有朋友问：“平安的初心是什么？”，有人说“赚钱”，没错，办企业是要赚钱的，在我看来，平安的初心是办保险，相比那些打着保险牌照，“挂羊头卖狗肉”的所谓保险公司，平安办保险的态度是认真的，这应是中国保险行业的幸事。
和作为共和国之子的人保不同，平安是改革开放的产物。
1985年，作为中国“改革试管”的蛇口，改革开始触及金融领域，同年10月，蛇口社会保险公司成立，在开办社会保险同时，尝试开发工伤保险，但因其属于商业保险范畴而受挫。1986年，恰逢招商局百年志庆，时任蛇口社会保险公司经理助理的马明哲一句“一百年后我们重操旧业”的提议，触动了招商局常务副董事长袁庚，他向国务院和人民银行有关领导提出“百年招商，当需重振旧业，拟设立社会主义股份制保险公司，将业务拓展至社会”。
1988年3月21日，国务委员兼中国人民银行行长陈慕华、常务副行长刘鸿儒正式签发了批文，同意由蛇口工业区社会保险公司和中国工商银行深圳信托投资公司分别出资49%和51%，合资成立“平安保险公司”。陈慕华行长还特意通过人民银行金管司副司长夏利平转达了她对平安的一点希望：“希望把平安保险办成改革的产物，而不是改革的对象”。
1994年，是平安的转折点，这一年平安向高盛、摩根两大财团敞开了大门，成为中国第一家有外资参股的金融企业。也就是这一年4月，马明哲成为中国平安保险股份有限公司董事长兼总经理（2002年至今任中国平安保险（集团）股份有限公司 董事长兼CEO）。
此后历经引战、上市、并购等重大事件，马明哲始终是平安的最高决策者，这也造就了平安战略独有的长期性和可持续性。对比之下，大多险企最高领导更换频繁，战略方向几经调整，战略定力差，执行往往中途夭折。
所以，我说很多保险公司学平安不靠谱，保险擅长长期经营，中长期战略的制定和执行尤为重要，稳定的领导层是基础，这点学不来，也不可复制。我们能从中悟到并有可能借鉴的是：一家优秀的保险公司一定是发展战略清晰，班子稳定，方向笃定，价值观能够传承的。
2、效率最高的保险公司
作为中国改革的最前沿，蛇口人的口号是“时间就是金钱，效率就是生命”。作为一家肩负“改革”使命的初创企业而言，效率是核心，蛇口精神确实也深入了平安早期团队的血脉。
因此我们看到平安有两种精神特质，传承至今。一是改革精神；二是注重效率。这种文化的形成，也是在特定是时代背景下，特定的地区才能造就的，同样难以复制。
改革为了提升效率，围绕效率进行改革，效率确实是平安的生命。
创新是中国保险业上上下下天天挂在嘴边但落实和成效甚微的。在平安，创新（改革）已经是一种文化和自觉，强烈的危机感和改革前沿的多年磨炼，逼迫这家企业不断寻求新的对手、新的突破。中国大多数保险公司的试错成本奇高，不是投入的时间和金钱成本高，而是创新不仅仅要触及既得利益，还要拿自己的职业生涯做对赌。
改革说白了就是“既得利益重新分配”，平安的改革可以用“壮士断腕”来形容，特别是对内的改革也毫不留情，因此平安也被冠以“缺乏人性”的标签。
在与很多平安的老员工交流中，普遍感受到工作强度极高，效率极高。有朋友开玩笑说，虽然平安挣得多，但其实性价比很低。随着年龄的增长，个人能力的提升和工作的适应性能否追上企业持续高速的发展就成了瓶颈，所以我们很少看到在平安退休的员工，却常常看到更多优秀的年轻人加入这家企业。
为了整体的效率，对内，企业不得不加快新陈代谢，以保持机体精力旺盛，充满活力，对外，公司则通过科技赋能、协同作战和大金融战略压制竞争对手。
3、创业公司的试金石
社会上骂平安的不少，至少比说它好的多得多，创业公司对平安的态度也是一样。在我接触过得保险公司中，平安不但效率高，而且学习能力极强。创业公司与平安这样的公司合作往往心有余悸。
论创新精神、科技能力、开放程度，与平安合作相比其他保险公司公关周期更短、合作可能性更大，但是一旦开始合作，平安就会动员起这个强大的机器学习、复制创业公司的技术和能力，被平安学会了，合作公司的价值也就消失了。
这貌似很没有底线。很多创业公司和合作方也诟病平安这点，作为参与平安项目“合作”的亲历者，我起初的感受和大多数人一样，也是逆反的。
直到有一次我接到平安某位领导的反馈，才开始重新认识与平安合作的价值——“不要怕我们学，平安快，你们就必须比平安更快”。中国足球队抓泰国队练手找自信，而哈萨克斯坦队宁可在欧洲赛区垫底也不愿参加亚洲赛区。只有在与强者的持续竞争中才能使自己更快进步，与平安的合作，无疑将永远充满竞争，但同时也在快速成就自己，就像平安历史不同阶段对标太保、人保、蚂蚁金服，它永远都在选比自己更强的对手过招。
对于保险创业公司，想和平安合作不难，想过平安这关甚至想让平安服气才是真本领，在太上老君的炼丹炉里化成灰，还是练就火眼金睛，靠的不是抱怨，是真才实学，是更强的效率和定力。
平安是中国改革开放的特定产物，也无愧于当年陈慕华期望的“改革成果”。中国改革开放四十年，成果斐然，新问题也有不少，但我们总不能因为存在一些问题就否定改革的成果，我们应该可惜的是30年来只出了一家平安，要是多出几家这样的公司，中国的保险市场一定会更加繁荣，也会更加有趣。
平安的短
时代变迁，长即是短
张瑞敏说：没有成功的企业，只有时代的企业。
1、高效但缺乏平衡
物极必反，极致的高效是“人尽其才，物尽其用”，这真是最好的选择么？
平安的高效率是工业时代思维的产物，即便平安高举科技大旗，投入大量经费研发创新，但都只是让这台工业化时代的机器运转的更有效率。
每个时代都有它的开局，也有它的终局，互联网时代大幕开启，用户逐步成为核心和主导者，企业不能再以甲方自居，也不能再视用户为“人傻、钱多”的小白，可以任意玩弄于鼓掌。
有些人说企业追求利润天经地义，而我更看中利润的来源、形成方式和利润的使用。极致高效，不断扩大规模和利润，在过去这个阶段可能是对的，但现在和未来决定不是，我们不仅需要效率，更需要平衡。
从下面这个案例中，我们发现问题已经愈演愈烈：
上个月第一财经刊载了《中国平安：谴责造谣行为，已向公安机关报案》，我们截取了第一段留言，可以看到几乎是一边倒的负面评论，这非常值得平安高层警醒，也值得每一个保险从业者警醒。
我们迎来了保险业发展最好的时代，而保险公司们正在失去他们的用户。
2、尾大不掉的销售模式
“成也萧何,败也萧何”。时至今日，平安人寿仍然是平安集团的基石，寿险销售队伍是平安综合金融体系中的核心，销售人员起到了一人多能的作用，除了销售寿险产品，他们还参与到平安集团产寿联动、银行、信托、房产、二手车、医疗等产品的销售中，而平安旗下多个APP也有赖于庞大队伍的支撑。
友邦把代理人体制引入中国，平安把这种销售模式“发扬光大”，在发展模式上，友邦选择了菁英路线，而平安选择了规模路线，特别是2015年代理人考试取消后，代理人的发展逐渐由培养、发展销售队伍转变为“洗人头”的游戏，代理人数量不断刷新新高，但新增人员的人均产能不断下降，留存率也每况愈下。
传统代理人制度的“金字塔”模式看似稳定，但基础在庞大坚实的底层，基层队伍的粘性和能力下降，使原本坚实的基础变成了“流沙”。销售队伍沙化的同时，资深业务人员的发展也遇到瓶颈，销售人员已经习惯了高增长，但公司并未教育员工发展是有周期性的，在平安只有增长，只有奔跑，业务员在发展红利期形成了大量贷款，而这些消费往往又在体系内循环，比如业务员把佣金投资房产，而提供房产和贷款的又是平安好房和平安银行，一旦发展红利消退，业务员的支付能力受到影响，原本的优势转化为反噬的力量。
产品是平安的又一个“硬伤”。近两年，平安某些产品广受诟病的现象值得深思，在这个透明化、讲求性价比的时代，单纯强调品牌效应终究难以为继，我想平安并非没有意识到，但平安的每次改革只要遇到代理人就会受阻。产品形态来源于销售模式和销售队伍：一方面，高度增长的队伍和拉人头模式必须让产品和培训变得简单；另一方面，高度依赖销售渠道和股东的压力使得产品在高佣金、高利润、低性价比的路上走得原来越远。
不得不承认，平安在保险市场中确实有引领作用，其发展模式也有众多效仿者，有过之而无不及。“木秀于林风必摧之”，作为行业排头兵，被诟病是情理之中，而多数公司实际是五十步笑百步，纵观保险市场，不是只有一个“平安福”，在拉人头和销售误导方面，一些公司做的更没有底线。
2、KPI之殇
极强的执行力是平安的标志，而KPI同样是工业时代思维的产物，平安的战略和计划性极强，而所有工作几乎都是可以量化考核的。原来在体制内工作时，我也参与过KPI考核体系的建设，现在看来，有些企业效率低未必是坏事。我们必须承认KPI考核在一定程度上的价值，但不能无限夸大它的作用，放大它的适用范围。
俗话说，上有政策，下有对策。高度集权的管理中心和无处不在的KPI考核，使得整个管理层逐渐接受数字化的结果，通过量化指标做出决策，特别是高层，更是容易陷入数字化陷阱。
过渡的数字化考核，使得管理者越来越脱离实际和消费者，而基层的关键任务变成了完成一张完美的报表，而不再是用户体验和服务品质。
比起过去那个务实的平安保险，近年来，平安的发展速度越来越快，但感觉越来越“虚”，内部和板块之间竞争激烈，报表上的效率高了，实际上整体效率却在下降，越来越高要求，越来越多的新项目，让队伍难以招架，由实向虚的人造项目屡见不鲜。
公司的发展永远不能脱离实际，不能脱离用户的真实需求，毛主席讲过“没有调查，没有发言权。”你对于那个问题不能解决吗？那么，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。”“调查就像‘十月怀胎’，解决问题就像‘一朝分娩’。调查就是解决问题。”
解决问题来源于调查和实践，KPI是手段，不是目的。
2、格局和生态
我想用一个故事来说明。周其仁教授在《从佛山7个企业案例看中国制造业创新趋势》中讲了一个案例：
还讲一个故事，是精艺金属加工股份有限公司，精艺金属加工股份有限公司是一家已经上市的企业，我很佩服该公司的老总。他是属于珠三角那批文凭不高但文化很高的企业家，非常有见识，从一开始做任何东西都能做到有过人之处，他的一个理念是“不行就改进”。
家电都需要用到铜管，他在铜加工上带头做研发。他给我展示过一个零部件，是一个铝和铜合成的产品，用于空调机中，该产品好处是成本较低，但是没有办法回收利用。因为在回收过程中，需要把产品切开，铝归铝，铜归铜进行回收。精艺金属通过创新研发，以全铜产品替代此前合成品，使该零件可以回收、再利用，环保符合要求。
精艺金属每次开发新产品都要用到新的设备上，但是制造商满足不了，精艺金属就自己研发设备。这还没有完，他们还把自己研发生产出来的新设备再卖给对手，卖给其他制铜企业。
我曾经问过公司老总，我说你卖给对手，他们岂不是可以在生产效率和成本上跟你竞赛，你岂不更吃力吗？他们的回答是我就要这个吃力，因为有对手追赶，我才能在前头再往前走，而且我们对自己很有信心，我们相信我们总能研究出新产品和新设备。
因此，现在精艺金属有“两手”，铜管卖得很好，铜管加工工艺卖的很好，制铜的设备也卖的很好。精艺金属现在在顺德还是一家规模不算大的公司，但是和他们交流是非常有意思。我们都是防着对手，但精艺金属是把对手当客户，把客户当做自己的潜在客户，所以进行商业活动时，他们永远会有更高的境界。
无疑，平安在创新和开放合作上走在了大多数保险公司的前面，但平安的生态并不是开放生态，而是封闭生态，“我的是我的，你的也是我的”，这让很多合作者望而却步，也让平安失去了更大的发展、合作空间。新的时代强调“命运共同体”的核心价值观，孤立、封闭、自嗨不再是主流。
当下，平安正在全力推进农村扶贫和智慧城市等战略项目，践行社会责任的背后是战略上巨大的商业价值，作为一家商业机构和上市公司，投入就要有回报，我们不能说这种商业目的不对，而且对于平安来说至少是意识上的一种进步。但是我仍然感到不舒服，因为我还没有从平安日常的一点一滴看到他的价值观“真正”在向着为社会、用户创造价值转变。
结尾
平安是一家优秀、高效、指标领先的公司，但它目前还不是一家伟大的公司。
你爱平安也好，恨平安也好，无视平安也好。痛骂过了，发泄过了，我们看自己的脚下其实也是一滩泥。
对于保险从业者，或者在保险公司、或者在创业、或者你只是一个螺丝钉或扫地僧。我们要问自己的问题是：
你是谁？从哪来？到哪去？
我们是做工业时代的赚钱机器；
是继续利用信息不对称赚钱；
是把企业利益凌驾于社会利益和用户利益至上；
还是以追求用户、社会、企业的价值平衡目标。
现在的平安不代表平安的未来，也不代表中国保险业的未来，但我们相信平安会越来越好，中国保险业也会越来越好。