社区生活服务经济商业模式解析

社区生活服务经济商业模式解析

分享者:刘玲玲 绿城服务园区集团 总经理&董事

分享时间:2020.5.13

各位投资者、专业分析师,大家晚上好,今天以这样的方式跟大家沟通,还是很兴奋,也是很紧张的。这次分享是非官方的,我也没跟董事长做汇报。我经验不多,也称不上专家,但吃亏、碰壁的案例还是比较多,因此也想借此机会跟大家做个分享,还是很荣幸,期待各位分析师和投资者能给绿城社区服务经济方面的商业模式提一些意见和建议。

今天是一个比较特殊的日子,中国指数研究院又做了新一轮的物业百强排名,比较特别的是万科进一步出圈。万科的宝哥提出了三驾马车的理论,以社区空间、商区空间和城市空间为运营的三驾马车,同时今后机构发布的排行榜上,基本将不会看到万科物业的名字。绿城服务还是跟以往一样,综合实力第二、满意度第一。今天的分享主要分为三个部分。

第一部分:社区生活服务分析

一、买房市场推动社区经济发展:

我们这几年确实在生活服务方面做了很多探索,如果分析社区经济的发展周期,整个行业的大背景是2014年开始做社区生活服务(其实绿城社区生活服务的雏形应该是在2009年),从2014年网商和实体店的结合,2015年社交电商包括社群的第一次出现,2017年直播电商的网红植入,到2018年出现KOL、KOC等典型的社区业主代表,再到 2019年社区经济行业进行重构。我觉得不管社区经济怎么发展,它始终是以消费者的生活便利为中心,这个过程中支撑它的是人均可支配收入8%以上的增速,高增长的同时也带动了我们消费质量和结构的进一步升级。

二、社区生活服务六大板块及发展困境:

整体的社区生活服务可以把它分为六大板块,从社区购物服务、社区生活服务、社区公共服务、社区信息服务、社区交互服务到社区综合服务。我们如果从物业服务的角度看,物业来做社区经济,我们的优势和壁垒到底是什么?这几年其实很多的友商也一直在做一些探索。从分析社区生活服务的发展困境来讲,第一是电商疲态。第二可能是因为客户对品质生活的追求,出现了对品牌进一步的苛求,也出现了信任危机。 第三是场景跟体验的需求在增加。第四是服务获得的便利性还有关系的链接。所以我觉得从物业的角度去做这些生活服务内容,更多的是三个重要的关键词:第一是“近”,第二是“亲”,第三是“信”。“近”是因为不管说社区是居家的最后50米,还是说中国的社区都是有围墙壁垒的情况,我们始终应该是离客户非常近的。 “亲”是我们通过好的服务来推动客户服务的粘性与连接。所以我们一直强调,如果没有好的基础服务作为信任的基点,其实整个社区经济服务的商业模式也是无从谈起,所以绿城也一直非常注重对基础服务品质的把握和品控。“信”是绿城现在做的很多模式过程中,我们觉得很多产品它本质上卖的就是信任的产品,比如说像我们的养老和教育,这几个产品其实都是以客户的信任为基础,产品的基因里面信任应该是放在第一位的。从这个角度讲,物业作为一个延伸性的增值服务内容,基于“近”“亲”“信”的场景,它还是有一定优势的。

三、社区生活服务具体板块

(一)社区零售:

1. 消费带体验演化为体验带消费:

从我们公司来讲,社区零售现在也是我们整个园区经营收入板块一个非常重要的支撑。这个过程中也有很多投资者在问我,绿城服务去做物业场景里面的社区零售,你们是以什么样的方式进行的?因为我们看到大部分的友商现在做社区零售还是以贸易型为主,或者归纳总结说以平台型为主。 我们整体的产品也是分两块,一是去整合供应链系统,其中一部分是贸易型的,然后做品质服务。我们做新零售更多的是做增量,不是做原来的存量部分。因为从存量的角度讲,很多人也会质疑我们与叮咚买菜的区别是什么?很多存量的社区生鲜和新零售服务,即使没有我们社区的生鲜柜或零售点,它的需求在你没提供之前已经能够自然被满足。我们做的是基于绿城大部分高净值客户为主,这些客户可能对具体的像生鲜类产品的单价不是特别敏感,但对人员的安全性、服务获得的便利性和服务响应的及时性要求更高,这也给我们提供了一个很好的平台,这是我们做社区零售增量部分的内容的定位。另外在社区零售过程中,我们也有自己的产品区别,基本上有自营,也有做平台性的。我们对客户的服务需求比较高频的产品像柴米油盐等,这部分基本上都是以自营产品为主。我们也是吉林省最大的大米销售商之一,去年吉林省委副省长到浙江做对接考察的过程中也就去了两站。一站是阿里,他觉得阿里是他们线上最大的销售商。第二站就是绿城服务,绿城服务是它线下最大的供应商,我们在吉林有自己的基地,从基地到产业到供应链到检测,到最后的一公里,全部都是由绿城自己来完成的。自营产品,在一定的规模以后,相对来讲毛利率也会更高一些。 当然我们对社区主要的一些明星产品,比如幸福系的产品,我们也是在对友商输出的。

2. 从产品的财务模型角度和对竞品的角度分析:

我们的部分场地资源是能够复用的,特别是从去年开始,我们对新零售产品做了比较大的转型,基本上以社区的生鲜柜和前置仓为主,这样投入不多但服务体验感比较好的产品。我们相比一般的对外友商而言,能够比较低成本。 另外从客户渠道的角度讲,我记得之前我们在分析竞品的过程中,像叮咚买菜,它的单个客户的渠道成本大概在35元。当然这个数据肯定也是随着品牌的提升在逐步下降的。但是特别是在打一些新进市场的时候,每客的成本是35元至50元。物业类的公司去做社区零售的渠道客户建立,基本上还是能够以非常低的成本获取这些客户。我们在最后一公里的服务配送过程中,还可以复用一些闲置的人力资源。从这几个角度上来讲,这也是我们做社区零售过程中比较有优势的地方。

当然我们觉得以社区零售为代表的新的消费场景也在改变。我们这段时间也在探索下一代生活服务中心的升级,因为内容比较多,我这里不做展开。我们也会通过原来的新零售消费升级,可能会做社区mall的内容,把原来绿城所营建的一些场景化服务内容都会融入到生活服务中心里面。我们做产品最大的点就是说在供应链和数字化发展的情况下,为生活服务中心或零售产品奠定基础。 生活服务产品它本身有具备高频或刚需的消费特征,比如生鲜需要低温冷藏流通,其实对线下的渠道要求还是比较高的,所以这也可以构筑我们的行业护城河。一方面今后像大的商超,可能受规模化或者业态的可复制能力、配套成本的资金压力等因素影响发展会放缓。对于像我们这样跟物业结合的生活服务中心,生活小mall或者生活box等等这样的产品,一方面可以满足一些多元化的客户需求,第二个其实某种程度上它也是构筑了我们物业服务的产品壁垒。

(二)社区养老:

其实从去年下半年开始,我个人还是花了很大的精力在做我们的养老服务产品,从产品的重新设计到整个品牌的搭建。这个产品现在大家对它未来可能看好,但是对现阶段的商业模式财务模型可能还有一些存疑。目前社区场景里面,我们的居家养老短期内如果能跟我们的家政类服务产品整合在一起,能够链接到一些政府的政策补贴等,我觉得居家养老产品基本的财务模型还是存在的。机构养老现阶段可能还是要跟地产开发合作,通过养老的房产品溢价来补贴我们后端的机构运营,在一定时期内以时间换空间,这个模式现在也是存在的。从去年下半年开始,一直在大力地拓展这样的服务类态,。社区养老服务,如果说从物业服务公司的角度,我觉得我们的核心优势有几点:第一个是养老服务的内容,从我的理解上它是一个需要做深度服务的,其实某种程度上会比原来的基础物业服务的综合能力要求会更高,所以成熟的服务运营公司去做养老运营服务,会更加具有场景化的设计能力或服务运营能力,某种程度上能够区别于一般的地产公司。第二从某种程度上来讲,物业对养老产品的设计,因为它离客户很近,我们现在基本上能够通过服务的大数据系统,对居住老人的基本信息和一些典型的事情有一些了解,也对我们开展居家类的产品,包括今后的市场化改造、养老旅游、旅居产品等的开发有一定优势的。 另外从社区养老的角度讲,现在很多物业公司都上市了,相对来讲因为物业的财务模型和运营能力相对还是比较稳定的,所以我们的融资成本也会比较低一些,在一定程度上也构筑了我们养老服务产品的壁垒。

(三)社区教育服务

可能很多人对绿城的教育服务比较关注,这几年在绿城所有的生活服务产品里面教育是投入最大的。当然现阶段也在产品的探索期,但从长期来讲,我们是非常看好教育的。 跟大家分析几个数据,第一个是国内到2019年的数据,我们0-3岁的入托率只有4%。像去年我们收购的澳洲高端早教品牌MAG,它所在澳洲地区的入托率已经达到40%-45%。这次全世界受到疫情影响,澳洲因为整体社会福利非常好,像这种托幼服务85%是由政府来买单的。所以即使有疫情,对整个入托成熟型的国家影响还是非常少的。 目前大部分其他的(成熟型)国家入托率在50%,从4%到50%这个角度来讲,这里面的空间是非常大的,这也是我们为什么在4年前孤注一掷地投入到 0-3岁早教入托系统的一个非常重要的数据基点。当然这当中也有宋总的教育情怀在里面。三年以后我们反过来看,我们前面对早教市场的探索,从自身认知的角度上来讲也是有非常大的意义。 浙江省以杭州为例,今年政府强制列入民生工程要增加5000个入托儿童的名额,建200所早教托育机构。但因为这个产品是一个市场空白,所以目前行业头部企业规模化做0-3岁早教的还是非常少的。我们因为前几年的沉淀,去做一些输出。同时去年开始,我们的教育产品已经可以在开发的前端做一些变现,像现在有一定的品牌积累以后,我们还是能够以轻资产甚至零成本去开设一些早教日托机构。我们在一定收支保证的情况下,提供一个普惠的价格,更多地响应民生工程。 比如说像B端的客户里面有大型的品牌企业,会让我们公司去介入做一些企业的日托服务,由我们来输出师资和课程体系。当然也有开发阶段,很多公司也会找到我们,如果说要设计一个教育产品,在买房的过程当中作为房产品的溢价,也会请我们去做一些非常低成本的早教类产品的输出。所以我们觉得通过几年探索,这个板块的内容还是有非常大的意义的。

(四)社区到家服务

到家服务现阶段还是有蛮大的痛点,主要是现阶段服务标准化比较简单,但是个性化服务还是比较难。第二个随着人口红利的消失,人员培训体系的建立包括人效的最大化利用等方面还是有痛点的。从物业的角度讲,物业公司做这块服务是最有场景感的,或者说最有优势的,因为它离物业的场景非常近。而且像绿城有一定品牌背书的情况下,其实某种程度上有一定的议价能力。这个业务类态最大的难点是在于差异化运营能力、服务信息对称程度和协同机制,或者说人效的运营能力,会提出一些挑战,当然像我们目前以自营加平台的模式去做,也是快速发展/建立能力的发展之路。

四.行业思考

简单过一下对行业的一些基本思考。整体上物业服务一定是被看好的,我们也一定是进入了服务经济的时代。从地产的业务升级来看,从卖房子到卖生活,我们也一直有调侃说房子只是容器,生活服务才是核心,所以物业的核心运营能力已经成为很多地产公司的首选。包括一些存量项目像业委会,特别是在一二线城市的服务升级或者说需求升级会显得特别明显。像我们这两年在上海接了很多的高端住宅项目,都是业委会通过涨价的方式,或者更换物业的方式选择绿城服务。在这些地区的发展过程当中,很多时候选择绿城服务并不是基础的四保服务是什么样子,因为其实像基础四保服务,都是大同小异的。像上海很多豪宅,它会要求你做一个生活服务内容升级的运营方案,包括对会所、配套服务的运营能力。从这点看一线城市的崛起是一个非常重要的信号,今后生活服务它一定不仅是物业,物业是生活服务中比较小的基础门类,以业主需求为核心的多样化服务,一定能够支撑生活服务商的运营版图。

另外从行业思考、资本市场来看,我们这几年在做的一些探索还是有意义的。从增值服务梯队的产值来看,绿城服务也是最高的,这几年的收入涨幅也是在公司三大板块里面最大的,尤其是在我们的产品服务和文化教育服务这个板块。同时像这次疫情以后,其实物业服务的价值会更大地体现出来,作为坚守在最后50米的我们瞬间感觉自己上了C位,疫情期间好的物业服务的重要性也愈加凸显。我们从大年初三就上班了,我们第一时间是去满足我们社区生鲜服务内容的响应。今年2、3月份包括4月份,我们的生鲜服务较上年度有很大的提升,我们非常关注的客户覆盖率也是非常高。关键这个过程中也为我们赢来非常好的口碑效应。很多业主都很自豪地说,我们家的小区是能够提供买菜配送服务,真正有应急需求的时候,好的物业的价值才真正体现出来。我们听到这些话内心觉得还是挺高兴的,从做多种经营的角度讲,内心一直有一个念想,希望不出两三年,增值服务内容一定会成为基础服务当中最大的产品壁垒,就是服务差异化壁垒或价值壁垒。因此我们觉得基础物业加增值服务的平台模式已经基本固定,基本上所有龙头物业服务企业都遵循这样一个商业逻辑。我们觉得核心竞争能力还是在于我们的服务品质和综合服务解决方案。我们觉得结合自身的园区业务布局应该还会有更大更好的机会,所以我们会坚定不移的在这个板块里面做探索。

第二部分:绿城服务所处的赛道

无论是在物业还是零售领域,无论从行业机遇上面还是经济发展的规律和未来服务业的市场空间来看,在生活服务门类里面必然会出现新的物种。

另外如果未来世界上会诞生以物业服务为原点的超大市值生活服务平台,我觉得最有可能的国家是中国。从中美物业的增值服务对比看,像美国很多物业服务,基本上是基于原来的基础四保服务,其实中国很多的物业服务公司,已经在比如养老、教育、居家、社区服务及邻里社交方面做了很多探索。绿城一直在做几个重要的平台,一个是园区产品,第二是家居生活服务,还有空间服务、物业资产和文化教育服务。

其实每一个板块都有我们自己的逻辑。

第一个园区产品服务板块,我们是以平台加自营的模式,考验大家的是品牌的设计能力,还有供应链的整合能力。这一块我们也做了三年,相对还是比较成熟的。

第二个板块家居生活,我们也是采取平台加自营的模式,因为他对项目和人员的密度要求还是比较高的,所以我们会在项目密度比较高的地区建立自营模式,密度比较低的地方以平台的方式去输出我们的信息技术、品控标准等。这个板块对我们来讲是最驾轻就熟的。

第三个是空间服务,今年在社区空间服务里面其实出现了非常大的挑战。像我们上面的头部企业分众、新潮等目前整体的运营效益都不是很好,因此出现了集体的降价波。另外我一直都不是特别赞同把空间服务作为一个重要的产品内容,因为传统的社区广告业务本身是一个资源型的业务内容,卖的是项目本身的空间场地资源。随着客户的维权意识越来越强,信息越来越透明,这个板块受到的挑战是非常大的。以中间商赚差价这种贸易性思维模式也是违背物业管理法律规定的,也会带来一定的信任存疑。所以我们这几年一直在做空间的内容运营,当然从物业的角度讲,空间服务如果能跟信息化结合在一起,它的价值还是比较大的。它会比一般的广告业务投放更精准,流量也会更精准。这个过程中我觉得应该把体验式的营销服务内容植入在里面,广告不光只是让人看的,从听的角度、用的角度、参与的角度真正地去转化为用户。如果能够把这样的运营内容植入到空间服务里面,我们的产品壁垒就能出现。所以我们一直在跟文化公司探索做社区 mall的服务内容,深度运营空间mall也是我们的价值所在,运营过程中可以跟基础设施,包括智能门禁等社区运营媒体结合在一起,另外也可以跟我们的社群结合在一起,也可以结合做线下的场景营销活动,这些都是物业服务做社区空间服务非常重要的壁垒和优势。

第四个社区资产服务,其实还是以社区房屋经纪、车尾盘销售、拎包入住和房屋返租业务为主。最近我们做这块业务基本上还是以佣金的方式去做收入,收入质量还是比较高的。

最后一个板块是文化教育,这个板块我们以时间换空间,其实现在模式和财务模型已经走出来了,接下去还是会深度运营下去。

社区商业运营的逻辑:

我们做社区商业的运营逻辑,其实就是刚才说的“”“”“”。一个是我们对家庭消费信息非常熟悉,第二我们有物理空间上的便捷性,第三我们有业主的信任度,这是我们觉得做增值服务最关键的逻辑。基于这个逻辑,通过外部资源的对接和内部能力的协同,我们可以做一些定向生产、精准匹配,包括对同城商圈或者生态链接做一些配送服务,在这过程中其实对线下的场景运营能力要求还是比较高的。

大概07年开始做社区运营的过程中,有两个例子非常直白。第一个是卖早餐,那时候大概有100万的客户,我们心想每个客户每天消费两块钱,如果有10%的客户选择我们,就早餐一年的营收可以超过一个亿,然后利润也非常可观。我还亲自去卖了两个月的早餐,因为我也在体验这样的服务内容。后来发现其实这个商业模式从外形上讲是存在的,但它的壁垒就是我们永远做不过夫妻店模式。因为相对来讲它的毛利率很低。第二点是大的品牌公司来做成本还是比较高的。第三点是早餐类的产品,客户需求的更迭性也比较高,如果你没有很完善的场地资源,只是以早餐车的方式去做还是有一定压力的。

第二个例子是我们提供的洗衣服务,我们原来以为一头对接洗衣商家,一头对接我们的客户,做撮合式的洗衣服务。但真正的运营下来会形成两个疲态,第一是客户端如果不能提供非常高性价比的服务,客户对这个产品的需求量是不大的。 第二从商家的角度讲如果量不够,一件衣服商家也要上门来收取,人员成本会非常高,没有规模效益也会形成疲态,这样就会形成恶性循环。后来发现这个产品一定要做内容运营。比如我们做洗衣节,周期性的每半个月或一星期举办一次洗衣节,集中这个时间点统一收衣服,在收衣服的过程中还可以做融入一些线下的活动内容,这样参与度就会非常高。从商家来讲,通过一周或半个月的洗衣节,上门服务的成本也会明显降低。通过这样周期性订单密度的聚合,商家也能够降低一定的成本反哺给客户。这个过程中,因为物业在这个场景里面提供了一些服务内容,除了信息的撮合外,还有的深层的内容运营策划在里面,像这样的服务产品它就会有非常大的价值。

这样的商业逻辑,除了拥有“近”、“亲”、“信”的关键因素以外,我们还要做平台、服务运营场景和服务生态,才能真正利用好我们的资源。另外基于这样的认知,针对主要的5大产品,从整个生命周期或者不同的应用场景,我们对全民服务产品做了自己的谱系设计。通过这么多年的探索,在我们大部分业主的心智中,我们已经成为独立的生活服务解决商,不单纯是一个物业服务商。另外我们觉得强化“近”、“亲”、“信”的场景是我们最重要的优势。我们把客户对品质的认知一直放在非常重要的位置上面,我们做了20多年的服务,从物业服务经营之外更有生活场景下的服务设计能力,这也是我们自己所处赛道的一些思考。

第三部分:美好生活、业态布局

2017年至今,围绕社会需求趋势与业主生活动态,构建以文化教育、健康养老、新零售、到家服务和资产运营生态于一体、线上线下相融合的生活服务平台。线下比如生活服务中心、绿城便利店或租售中心,线上就是APP、公众号、小程序这样的平台。在这个平台下面,我们的业务模式也是在不断升级,我们也在构筑绿城生活服务联盟。去年我们在物业管理协会年度大会上发布了生活服务联盟的邀请,也有很多同行友商加入到里面来,我们给他们提供整体的品牌、产品策划和产品包括信息化和场景打造,同时我们也针对C端客户不断召集我们的业主生活服务合伙人,通过我们社区运营辅导,合伙人收益的反哺来做服务,其实也在社区零售做了很好的价值反哺,接下去我会把业务类态的生活合伙人机制覆盖到其他门类。比如说教育养老,所以像群里的各位专家如果有这样的场地资源,我们也愿意跟你们以项目制方式进行合作,特别是民办盈利性幼儿园的财务模型已经成熟,另外我们在居家养老方面的产品也是非常成熟的。

我们的生活服务联盟主要实现了物业+和经营+,物业+其实就是把以基础物业为主的业务内容的深度和广度做进一步的提升,像很多对接的合作方,刚开始都是跟我们以物业公司来谈,现在已经能够转化为生活服务联盟。基础物业可能是其中的一部分,我们通过基服作为起点,做一些比如人才公寓、食堂、便利超市、早幼教园、养老机构等让物业的产品类别更加丰富。经营+则是在现有业务基础上,挖掘轻资产类联营业务,原来只是单纯的靠基础物业服务来作为一个主要的营收支撑,把业务内容做广,我们可以做比如旅游定制,早幼教兴趣培训,社区零售等等。从业务的广度和深度来讲,我们的生活业态布局已经真正的反哺到我们现有的原来的一些传统业务上面。这样的案例非常多,后面也可以举几个例子。

2020年我们也做了新的三年规划,我们以人为核心的生活半径构建“8+1”的运营业务模型,主要是以8个生态(以房产品和人强相关),我们目前主要的服务客群其实就是两个:一个是我们B端的房产品,第二个是我们小C端的这些客户,包括我们的业委会。所以整体上我们会以生活服务平台为载体,通过我们的G端(政府城市建设)、大B端(甲方、房产)和我们小B端(物业合作伙伴)来做一些全面的合作。

其实这个PPT比较新,前天我们公司正式更名成功,把原来的浙江绿城物业园区生活服务公司更名为绿城生活服务集团,我们觉得生活的门类其实会更广,接下去我们将把一些教育、零售、到家等未来生活服务内容做一些纳入,有一些独立的品牌,这样会相辅相成把生活门类做得更大一些,所以我们也做了这样的一个品牌升级来共同搭建生活服务产品包和建立业务拓展模式。

我们目前的产品包还是比较多的,有健康服务生态的产品包,我们也在介入一些养老地产,包括养老机构和社区的养老服务,也在介入教育、社区零售和到家服务。我们的合作模式也是非常多元,有直营、联营、委托运营等模式,通过前几年的产品和品牌布局。现在我们也确实越来越轻资产,以前很多投资者都认为做物业出生的公司,做那么重的资产布局还是有一定的争议。这两年其实我们觉得公司的重资产布局基本成型,通过前几年的品牌沉淀,现在已经可以做到轻资产运营输出内容,所以也会走得更扎实。

我们的业务发展模式,主要还是以“一老一少”作为主要核心,同时引入其他社区类的产品体系。我们有不同的合作类别,有生活服务规划、生态专业运营、联合协同经营和咨询服务输出。不同的商业模式,比如说从业务拓展来讲,像社区零售到家服务,一定是深耕居家的刚性服务,深耕我们C端的小客户,把合伙人模式助推进来,然后来反哺物业,提升服务的体验和基层员工的收益。所以我们认为B端来贡献利润,C端来贡献服务价值, B端为C端创造更多服务渠道,C端回馈更多的B端的客户。

这里面有几个典型的业务拓展类型,可以跟大家简单的分享一下:A类代表作,我们在杭州做了一个“陶然里”的项目,其实大家如果有时间也可以到这个项目来做一些交流,我们觉得这是非常典型的合作类态,通过与地产类的合作,把我们几大组合产品全部植入在里面了,而且通过前端房地产的产品溢价可以说零成本地去持有这些业务类态,比如椿龄会、餐厅、包括绿城超市、幼儿园和运动中心等等。

第二个我们也跟一些小镇项目去做输出,比如从原来物业服务、安全服务为主转化为生活服务体系,从社区零售转化为成立生活服务平台的公司,基本上是甲方出资我方来做运营入股,这样的方式也是目前在拓展的典型案例。

第三个我们是以G端客户为主,比如机关事务所通过他们的后勤服务去做输出,如果只有基础物业的话,我们是不可能拓展到这样的项目,正是因为我们有多元化的产品内容才能与G端客户合作。

第四个我们还给友商提供咨询服务和培训体系的输出,这是与其中一个友商合作的项目。

总结一下,绿城式美好生活我们一直努力做探索,不一定每个板块会有很强的商业模式,但从目前探索来看,无论从情怀还是经营上讲,我们觉得还是有很大的探索意义。

有一句话经常我们自嘲自己:如果你光有情怀没有运营,你可能做不大;如果你光有运营没有情怀,你可能走不远。我们也是通过自己踏实落地、深度运营的能力,希望绿城服务能够成为既有情怀又有运营能力的生活服务平台。也希望各位能够对我们多提一些宝贵的意见建议,让我们走的更好、更稳。感谢大家!

社区生活服务经济商业模式解析(问答与交流)

【Q】:刘总好,如果绿城服务帮其他物业公司做定制的话,会专门派一个团队帮他们做整体的物业服务类型定制培训吗?

【A】:其实都有。在这一点上绿城还是比较开放的,因为宋总对我们一直有个要求,说希望为更多的人做好服务。我们现在目前和友商合作的方式其实有几种:第一个是对他们所有的生活服务生态做一些产品的定位,包括一些咨询定位、基本的研策等。第二个是帮他们搭建整个社区商业的经营团队。其实像物业公司做市商,他们所面临的最大挑战在团队的搭建。我们也经历了三年的磨合,比如我们很多的专业公司负责人,其实都不是原来的传统物业出身,大部分是从头部企业里引进的。所以在团队构建的过程中,最大的挑战在于团队内部的协同与沟通。所以我们也会结合我们碰过的壁、吃过的亏、失败的经验,为我们的友商提供一些关于团队搭建规划的规划,同时输出我们的产品,比如说像新零售产品和教育类产品。目前很多友商的前置资产(如大部分友商会在社区中配置的会所、商户用房等)散落在各个项目里,如果友商对于这些前置资产没有具备变现或规划的能力,我们可以提供运营规划上的协助,最大化其硬件方面的空间运营价值。所以输出内容和模式还是是比较多的,整体来说,我们对友商是开放的,毫无保留的。

【Q】:刘总好,我有一个行业内的问题。据我了解,大部分企业会实施并购,其被并购资产在质量上是参差不齐的,有的比较好,有的相对来说比较差。我有个看法,物业提价比较困难,有些小的或者老旧小区,他们可能处于日渐消亡的状态。如果这些小区没有经历返修或是服务上的提升,业委会也没有意愿提升物业费,那么他们未来没有什么价值,不太清楚我的看法是否符合现状?

【A】:其实,每个公司都有它自己的定位。我们大部分友商是通过收并购的方式来扩展其业务版图。而我们绿城把上市融资以后的大部分资金运用到生活服务业态的布局上。对于你刚才说的老旧小区项目,收并购之后在社区增值服务的价值变现是否有一定的可行性,每个不一样。从我们的角度,不太可能去这样一个收并购,不光是这些社区价值上变现的问题,管理也会有比较大的风险。大部分老旧小区,最大的弊端是基础硬件设施出现了很大的需要维护的风险。如果出现一些问题,从物业企业运营的角度说,它的风险还是会比较大的。其次是产品定位,我们是做中高端产品为主的,如果说去承接一些相对平价的项目,和我们品牌的定位会有比较大的差异。

如果友商来做沟通,我会建议几点:

一,做分品牌。

二,这些老旧存量小区必须设计一些整改标准底线。这些底线是必须整改完成的,否则运营的风险会非常大。

三,找到适配它的经营性产品。比如生鲜服务,它的适配度会高一些,不管怎么样的小区,大米总是需要的。比如居家房屋4S改造服务。因为小区相对比较老,无论是内部空间改造,还是公共部位改造,还是有需求的。外部公共部位,通过维修基金或者业主自筹去做改造;内部也是有房屋更新的需求的。所以关键在于找到适配它的产品,也是有价值的。

四,从产品的角度上讲,并不是说低的物管费就不能做,无非是匹配怎么样的一个标准。如果你的标准和你的收费,我们的承诺要约形成完全一致,又能传递给客户,那么这个产品就是值得去做的,但还是和自身的定位有关系。

只不过做这些产品的过程中,同样的精力和投入,在变现的时间周期或者说能力,相对会弱一些,我是这样理解的。

【Q】:好的,谢谢刘总的分享。另外一个我个人比较感兴趣的问题,滨江其实和绿城是很像的,包括我们内部在二级市场聊的时候都把滨江称为小绿城。我想问一下,滨江和绿城是不是在很多方面存在互相沟通交流,或者基因传输?我记得绿城对滨江是有投资的,从这个角度上来说,两者的关系是否密切,或者说两家的定位比较一致?因为我知道滨江的老板相对会偏保守一点,滨江在杭州,包括杭州人对滨江的看法,都是定位在相对中高端的层次上。也就是杭州人认房就认滨江或者绿城。

【A】:对,其实我们也是滨江物业的基石投资者,我们上个月跟滨江的几个高管,包括董事做过一个深入的沟通,共同探索业务协同上的一些可能性。我觉得滨江和我们相似的第一地方在于服务基因的相似,滨江也是一个非常重服务的企业。第二,我们的客群也非常相似,滨江也是以浙江为主,聚合在杭州,主要针对浙江的高品质、高净值客户聚合。第三,客户对滨江的品牌的认知度也非常高。

但我们也有差异化的地方,就如您刚说的,第一,滨江的老板相对来讲稳健一点,对一些创新性的产品,可能探索的周期会长一些。第二,从物业服务对比的角度上来讲,滨江的基础物业板块规模跟我们有差距。他们的团队在生活服务门类做的探索相对少一点,但是我们确实可以形成一个非常好的互补机制,比如,一是我们绿城把目前已有的平台完全对接、开放给他们使用。二是对他们现有的一些资产进行再次盘活。三是希望有机会能对滨江进行产品输出。已经开始了。我觉得有开始就从来都不晚,这是我的想法。

【Q】:好的,谢谢刘总的精彩解析,听了确实理解认知会更加全面深刻。我不知道刘总对于彩生活有没有接触了解过?在增值服务这一块咱绿城是做得挺不错的。从财报看,保利物业在增值服务这块单看营收占比应该做得也是挺好的。但我在想彩生活很早就做了,但是一直没做起来。从您同行的角度看,您觉得为什么做不起来?是因为他们社区相对低端还是什么原因?

【A】:我纯属表达一下个人意见,上个月彩生活带队到绿城就生活服务这个板块做了一次比较彻底的沟通。我的理解是:

一 彩生活和绿城的客群确实有区别。彩生活整体的物业的保有是外拓式的,而我们是内增式的。外拓式是通过收并购的方式整合在一起的,客户粘性会比较弱一些。

二 绿城很多的增量项目在销售端就已经介入,比如这个项目今后会提供怎样的服务、运营模式如何做,我们在销售端就开始进行植入了, 所以客户对植入产品的接受度相对就会高一些。

三 我只能说我们自己,我们之所以能够做这样的社区门类服务、涉及面如此广泛(我们自己都有些抓狂,做了那么多行业),万变不离其宗,在于服务行业的入口本质上是基于客户的信任。在取得客户对基础服务品质上的信任后,再去链接其他一些产品,相对来说协同性就会更好一些。如果你只是做一个贸易商,只是把东西卖给客户,客户反而会反感,因为他觉得你的本质是做物业服务的。 如果你的基础物业服务做得不好,就会存在一种“不务正业”的定位。所以我就觉得本质上:还是要回归到物业服务的基础服务品质上。在基础品质的被认可的情况下,再去延伸一些服务内容,就会在客户心目中形成“我们在为他做增值服务”的感受。要把主营业务做好,再投入精力到其他方面。做服务的核心卖的还是信任,这是我们一直非常小心去维护,非常在意的东西。我们公司内部的指标中把客户的满意度作为红线指标。我们哪怕其他指标都可以低一点,但是客户满意度必须要在行业中保持最好的,这也是我们做生活服务最重要的基础。

【Q】:我再请教一下刘总,您说您对整个物业管理里,涉及增值服务这一块的未来前景挺看好的,您个人估计这一块的营收或者利润在整个物业公司里面大概能够占多大比例呢?

【A】:这取决于你定在怎样的周期里。如果说3-5年,从我们的角度上来讲,我们希望在这一块的营收上能占到40%以上,从利润的角度上来讲,占比会更高些。生活服务门类的净利润、毛利润会比基础服务会更高一些,天花板也会更高,可能性会更大一些。 但是这两年我们也非常关注提高收入质量。以前绿城可能做一些到家服务、软装类服务,并且全部营收进帐,从去年开始只是利润进账了,所以收入增幅可能下降,但收入质量会大幅提高。我们现在也是在做长期布局。我们将重点把两个系列的产品作为重要支撑。一是零售类产品,该类产品属于放长线、有客户粘度、高频的产品,二是养老、教育等相对低频、但价值较高的产品。其它比如说空间服务、社区资产等会逐步弱化。从追求质量的角度来讲,真正地构筑生活服务能力,我们会从这两个端口上去着重发力。

【Q】:另外,请问提供增值服务的基础系统、平台是绿城自己开发,还是委托第三方做,还是一起合作?

【A】:基本是全程绿城自己开发,而且已经开发完毕。目前我们已经在做一些场景化输出。阿里打造的是整个城市智慧平台,而我们是将城市平台落地到社区里,社区生活服务的场景平台包括:教育平台、邻里平台、零售平台等等。今年计划输出收入在三个亿左右,绿城不光局限于把自己的平台建立好,还要做好这个板块的业务输出。

【Q】:刘总你好,我有两个小问题。第一,您刚才说的社区增值服务其实有很多单元,但现在整个社会都讲究分工和精细化,比如装修,现在社会上有很多装修公司也在进驻社区;比如租赁有链家、电商有永辉等,那么物业增值服务能占先机,但是怎样保持长期竞争力?怎么和社会分工精细化的公司竞争?

第二个问题是你们外拓收购的价格可能在5-8PE,现在二级市场价格较高,你怎么看待二级市场和一级市场存在的差距?

【A】:我先回答第一个问题,这个问题提得非常好,这也是我们做自己的产品过程中,反复在问自己的问题,我为什么能够去做这些内容?我们做新零售,怎么去与叮咚买菜竞争?我们的到家服务,怎么与好康、58同城等竞争?包括刚刚提到的的社区资产,怎么能和链家(已经整合贝壳形成大平台)竞争? 所以我们目前在布局过程中有两个思路。

第一个是布局跟我们场景非常近、频次较高的产品内容。比如刚才提到的基础的到家服务。因为我们认为生活消费的品质化需求一定会加强,所以无论是在场地复用、客户粘性、场景打造上,我们有优势并且会持续去做。 像刚刚说的装修我们不会介入,最多是做平台,充当服务链过程的品质管控角色,并提取小额佣金。刚提到的社区资产,如房屋租赁等会慢慢弱化并转化。转化为什么呢?转化为现在的社区租售中心。正如我前面所说,绿城现在正在探索社区mall,把空间场地以格子铺的方式把内容集合在一起。 在这个过程当中,我们的核心优势在于:第一,场地成本低;第二,精准了解客户信息;第三,从服务基因上来讲,有较强的服务设计能力和运营能力。在这几方面是存在壁垒的,我们能够利用差异化去做事情;如果无法形成差异,我们也会利用平台引进外部优秀资源商去做相关的事情。

我们之所以做比如说养老、教育,是因为它们从大的行业趋势来看是很有前景的。 第二,这两个板块是做深度服务运营的,从服务运行的角度看,我们的优势相对比较明显。第三个这两板块的前端对重资产或硬件资产的投入要求比较大,我们有场地优势,相对优势会比较明显。当然这个过程中也会碰到一个痛点,因为养老、教育类产品的人均单价可能在10万元一年,而物业产品的单价在3700一年/人的水平。这个过程中,产品的属性或品牌溢价的差异化很大。我们现在也在做一些公众品牌和绿城品牌来输出改造,从而影响客户对我们的品牌认知度。你提的这个问题,我们会在做产品开发的过程当中反复去验证,或者说反问自己。

第二个问题是关于一级市场跟二级市场的 PE的差异化,这种差异一定会被填平。 现在整体的估值有点过高。从我们的角度上讲,还是希望扎扎实实地把社区的商业模式做好。我们比较谨慎,基本不参与收并购等案例。就像前面那个问题一样,这样的做法风险很大。像你们作为个人投资者,短期炒波段可以,长期持有的要选择运营能力强、有长期规划的公司。

【Q】:刘总,我是光大地产的地产研究员,有两个问题想请教一下。第一,绿城之前投资了叫CVS的连锁便利店,后来咱们把股权给卖了,然后探索出了社区生鲜的模式,所以我认为咱们应该是舍弃了便利店模式,然后做生鲜。现在又做社区mall,跟之前便利店的核心区别在哪里?另外,这个社区mall,我知道社区里有免费供物业使用的物业用房,除此之外,这个社区mall是用什么场地,因为场地如果是社区的,咱们方便占用吗?

【A】:我先回答第一个问题,我们之前跟CVS合作过,但我们现在已经从便利店方式中走出来了。便利店是我们当时在探索社区1.0,也就是零售1.0过程中做的一个基本探索,为什么出来?是因为我们发现社区便利店在财务模型上走不通,社区便利店前期对硬件的投入太大了,是一个重资产的产品类型。现在我们探索的社区生鲜跟前置仓的模式,对我们而言,相对来说成本比较低。那么同步我会结合做什么?现在浙江的未来社区,全国现在大多在打造存量的城市更新项目即老旧小区改造项目。目前他们的模式都是通过容积率的提升,留一部分商业运营面积(零租金,零成本),反哺这个项目和社区,然后做一些社区客户的增值服务。所以相对而言,像我们目前的社区生鲜,社区mall模式,相对重资产的便利店模式成本会低很多。所以这个模式我们觉得相对会好一点,财务模型会走得更正一些。

另外就是说你刚讲的这种社区mall,我到底复用什么场地?首先我肯定不复用我们物业服务的场地,因为其所有权包括经营权都会受一定的争议,从我今后长期运营的角度上来讲,我觉得还是会有一定的风险。我们现在复用的场地基本上是原本就存在于前端的,比如老旧小区通过容积率提升获得的商业配套,或者一些新增项目在规划过程中已经预留的配套的空间价值尚未变现的(比如配套的养老和商业)。我们现在通过新的产品,能够挖掘这些空间进一步变现的可能性,对我们来说运营端是还是非常轻的。这个过程当中大部分都是对外而非对内商业,所以我觉得这个模式和许多国际上的物业,比如日本的没有围墙的以便利店为支撑的街区性模式,还是比较接近的。当然我们仍然处于探索期,还需要进一步验证。

【Q】:明白,根据我的理解如下:一是老旧小区在改造过程中会腾出一些场地,二是部分模糊地带清晰化,对吗?

【A】:对,还有一点是一些新建小区中要求的商业配套,原来尚未变现。

【Q】:这个商业配套如果我们不用,能否出租给别人?

【A】:原则上可以,但一般会移交到后期的物业服务。因为有一些政治要求,例如社区养老,必须要提供社区养老服务。这些运营场景必须要有,如果运营单位没有资质或者能力,没有办法去承接这些项目的。

【Q】:那么我们要交租金吗?

【A】:具体项目具体看,我们现在的模式即使有也是很低的,毕竟其核心是为客户做实实在在刚需性服务响应。

【Q】:明白,我再追问一个问题:绿城服务的很多业务,在宋总的业务版图中也是有千丝万缕联系的,比如绿城服务做0到3岁的幼托,那边还有绿城育华这个教育集团,论教育的规模和体量比我们大得多。绿城服务做前置仓,供应链好像和宋总那边也是有关系的,包括蓝城的一些合作。那么想请问站在宋总的角度,他的整个业务布局来说,绿城服务的定位是什么?它起到什么作用?未来会把什么东西给绿城服务?

【A】:今后在宋总的服务领域,一定是以绿城服务作为主要的点。由于历史原因,宋总以前主要介入绿城房地产,现在宋总相对介入少一点,现在更多关注蓝城这个平台公司。第二个宋总也比较关注的就是绿城服务。现在绿城服务的最大股东还是宋总及其一致行动人。原绿城教育还是定位为地产的配套设施,是以K12为主的,我们目前做0到6岁的,还是有一定的区别。你刚才说的供应链,已经百分百归属到我们生活服务集团里。

【Q】:那么蓝城是作为偏地产的平台?

【A】:对,地产的轻资产输出的模式;因为现在从宋总的角度上,服务这个板块很有价值。

【Q】:相比0到3岁幼托,3到6岁的要求是否更严格,需要资质?

【A】:对,我们现在是做就托幼一体化。从去年下半年开始,托幼这块政策也在慢慢利好。其实我们刚做第二年时受了很大打击,但从去年下半年政府又提出了托幼一体化。其实我们旗下现在有好几个幼儿园,已经在进入幼儿园了。我们觉得现在以幼儿园带早托的这种模式会走得更成熟一些。我们现在有两个牌子,第一个就是我们收购了澳洲的mag,主要做0到6岁,为幼儿园加高端早教模式。第二是我们自己本身的育华也是有这个资质的。

【Q】:那奇妙园是作为0-3岁吗?

【A】:是,奇妙园是绿城教育的一个品牌,是以0-3岁为主的。现在我们还有一个幼儿园品牌,还有一个国际品牌叫mag。

【Q】:幼儿园品牌叫什么?

【A】:我们叫绿城教育,不是绿城育华。绿城现在k12那边他们叫绿城育华,我们现在叫绿城教育。

【Q】:所以我们目前0-3岁,3-6岁及MAG各有多少所?

【A】: MAG无法精确,因为有新增员数据经常会变。

0-3岁,我们现在有23所,今年我们也是退掉了几个财务模型不太好的项目。然后 MAG连同国内的应该有三十几所,因为他数据经常在变。幼儿园我们现在有4家。

【Q】:江汉区好像搞什么普惠幼儿园,绿城服务也中了几个,包括吗?

【A】:包括,但是这个还没运营,今年下半年运营。当然普惠幼儿园我们会有一个专门的新品牌出来,专门做品质普惠,但是都会在整个绿城的早教品牌旗下。

【Q】:我想问关于未来合作方向这一块,感觉这个物业业态类型有点类似于腾讯这种流量入口端或者社区入口端的路数。像其中提到的最后100米,相关客户结构比较聚集,共同点比较多,大多是偏深入切入的项目,即以绿城服务为主导。但若一些项目年薪比较差,基本上类似于腾讯做的赋能式项目,就是你进来,我入股,然后你赚,我再分一部分。是这样吗?

【A】:对,但是具体项目还得具体分析,但是这几种模式我们都放开平台做。我们的逻辑如下:不同的产品类别不一样。比如到家类,零售类这种有项目密度、客群密度/订单密度或者服务密度要求的产品,如果密度强的地区我们是自营做的,因为其平台、品牌、内容及体系都是成熟的。但是有些密度不是很大,或者一些我们新进的城市,有些零售类产品对供应链要求相对较高的,而我的供应链尚未进入这个地区,那么会做平台的模式,将流量入口找出去,即做贸易商/中间商赚取差价,当然会要求把我们场景内容植入进去。对于一些专业门类板块的场地要求比较高的项目和资源型项目,我们会倾向于建立对外生活服务合伙人模式。例如我们原先做的比较重的便利店模式,基于税金,管控,坪效或者说能效的利用,我们公司操作上有一定难度,但我们以合伙人的方式,以社区集市这种方式作输出,财务模型走得更好。现在我们回头看这些产品的内容、商业模式内容会更成熟一些。拿到一个项目,基本上可以做一些模糊决策,研判能力比以前提升很多。根据不同的业态,我们会有不同的组合和合作运营方式。

【Q】:欧美和日本的物管公司与中国的公司差异在哪?他们的业主增值服务比率,即营收和利润比率相比物管收费大概能达到什么样的比例?包括行业集中度大概能发展到什么样的程度?会不会对国内物管有一个指引作用?

【A】:这个问题很大,我确实没有做特别详细的研究。大概讲几个模式,欧美包括日本很多项目是没有围墙的开放式社区形态,然后成本也非常高,所以大部分的欧美的包括日本的它的物业服务还是主要聚合在以居家维修为主导的四保服务上,这和客户的生活习惯有关,这是我们跟他最大的区别。欧美日本的增值服务主要定位在维修服务这个板块,不像中国的增值服务内容多元化。

目前最大的物业公司应该在是法国的索迪斯集团,它现在已经应该是千亿市值了,营收也超过千亿了。它大部分的业态是校园食堂餐饮,B端的客户和服务会多一些。未来几年中国的集中度会更强,马太效应会更强。如果一定要特别明确清晰的模式,也蛮难讲的,但是在服务内容上面区别确实还是比较大的。

【Q】:是因为中国它是更多地都住这种公寓,然后聚集性更高,让这种效率更高?

【A】:对,还有一个就是客户关系的连接性,包括社群的连接性会更强一些,所以相对而言它所匹配的一些服务内容各方面可能还是会有比较大的一些区别的。

【Q】:我想问一下刚刚提到物业集团整体层面的话,它有各方面的一个相应规划,比如说幼儿园,还有康养这一块,包括最基础的物业增值服务,物业服务,然后再加上就是相应的增值服务这块。那么关于B端这块,其实我们一般会称之为机构物业,我看其实绿城的服务焦点好像并不是在机构物业,反倒是保利和招商积余这些,他可能做的会相对多一些。

【A】:我们也有,但是我们在做机构物业的产业运营的内容,我们现在成立了个产服集团,专门是做一些产业园的内容运营,因为我们觉得公共的基础的物业服务单价会比较低一点,第二个它合约的延续性没有小c端的传统住宅物业项目那么强。所以我们现在在产服上做内容运营。产业园区里面的服务内容的粘性会更高一些。我们现在在这个板块的业务里面,近30%是非住宅或者单业主这类项目,并不是没有布局。

【Q】:关于物业发展有一个问题,我们之前一直比较担忧,尤其是偏中低端物业。它们现在还好,主要是新的交付的单价基本上是比较高的。我去调研的时候问过住在新城悦的朋友,我说过两三年之后物业提价,你作为业主愿意吗?他说他肯定不愿意。因此我想问一个问题,长期来看提价在基础物业部分空间大吗?或者其水平能否达到抗通胀?业内是否有大致的评估?我草根调研的结果,就是没有预想的那么好。

【A】:这个是行业的普遍现象,但我觉得这个问题回归到本源就是客户对你服务品质的认可。 我推荐大家去看分析师陈聪的一篇文章,他之前做过一个基本的调查。从调查里面发现,一二线城市相对来讲调价的市场成熟度会更高(这也和我们的模糊决策基本吻合)。第二,品质好的品牌物业公司在调价方面的接受度较高,绿城调价的接受度是最高的,其次是万科。我觉得它还是存在一定的时间周期,因为新城它大部分还在江苏,相对而言,在物业市场上它的成熟度会低一些,客户对物业服务的这种价值的认可度,认知度也会低一些,所以调价的相对难度会高一些。本质上还会回归到客户对品质生活的追求,一定是大势所趋,但是在这个情况下还是看你物业服务兑现的能力,或者服务运营的效率,包括信息化的植入来提高人均效能的问题等等,这些都还是有关系的。所以我觉得到最后核心拼的还是品牌和运营效率。

【Q】:有些小区绿城物业也会退出,退出以后有些是转给其他物业,有些是转给自己控股的物业,比如说中联物业。请问中联物业是否贵公司控股的?

【A】:中联现在不是绿城服务控股的。退出其实还跟自己的商业选择有关系。我们退出的项目我们有几个红线,第一个红线是内部考核中客户的满意度要高于公司的平均满意度,如果这个满意度没有达到,我们公司是不允许退出的。大部分退出无非两个原因,一是设施设备有很大的管控风险;二是客户的提价意愿相对比较低。我们首先会努力去通过提价,让我们的财务模型走正。一般我们不轻易退出,即使退出也是有几个保障机制的,这些保障机制确认好以后我们再退出。一般情况下不会转到自己的下行品牌物业,除非是因为品牌分类的需要,比如说我们现在绿城我下面一个绿生服务。这个转化其实非常个别化,相对来普适化不是很强,是个别案例。一般绿城服务退出,是整个品牌退出,不会让下面的品牌去接的。

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