本分：阿段（段永平）给我留下的东西就是做企业的道。
我们想找一个词来描述这个“道”，找来找去就找到“本分”，后来我们形成了很细密的一套理解。当然本分有很多很多种解释。以前我们读书，课桌划条线，线有点宽度。如果你的胳膊始终占在别人边缘，你秉承的是我不吃亏。如果我不占便宜，如果每个人都退到靠近自己的边缘，中间很细很细的线是不是就让出来了？！让出来，合作变得多么容易，信任的基础有了，越跟你合作的人越觉得能在你这儿获得利益，你就会走得更远。
我们先把情绪、干扰抛开，想一想原来坚守的东西，真正要做的是什么？把消费者服务好，提供最好的产品。出现问题（如骂战）看看自己到底哪错了，有错改，如果没错，不当回事就好了。
玄门正宗功夫在前半截会落后，但后半截速度够快。比较离奇的功夫能速成，但通往大成这条路上可能没有提升。消费者最终还是看重产品，繁华尽数。对我们来讲，产品是最核心的，品牌围在它外面，其它东西应该在更外延。
核心技术是伪命题。伟大的公司我们有可能永远做不到，但核心技术是个伪命题。核心技术是核心能力，核心能力有很多，企业文化就是一个，我一定要做最棒最好的。这一点中国几乎没有，全世界也很少。你能有效打造一个生态链，像苹果那样，也是核心能力。还有，你能把看似平常的东西运营很好。
从做产品角度来讲，重要的不是核心技术，最重要的是对消费者理解基础上，在需求背后你对技术的开发和使用，把产品做得非常贴合消费者的需求。你怎样做得更加高品质、更加有一种与众不同的气质。手机是摩托发明的，诺基亚是最大的，苹果除了有ios，其他都没有。三星有屏幕和半导体，LG也有，但LG能做出伟大产品吗？
中国哪个产品不是“后发”？ 这种科技类产品对中国企业来讲，永远是后发。我们只是比这些后发的人稍微还后发了一点。阿段说要敢为天下后，但他还有一句话，后要争先。敢为天下后，OK，这句话说完之后就完全把它忘掉，要想怎么创新、怎么走到前面。
OPPO三代产品的微创新 有一些产品（创新）是形态，有一些是应用或者功能。MP3我们第一个用飞利浦芯片把音质做得那么好。我们音乐手机最早支持Real Player播放器，APE等无损格式第一个做出来，女性手机其实引领的叫夏普，但是引领得不好，最后变成我们引领。智能手机我们引领最薄的，自拍可以把人拍得很漂亮，1080P高清这种屏做到五寸。革命性颠覆式的引领，比如（第一个做）智能手机，国内公司做不到，苹果到现在也都很难再引领了。
我最不喜欢说赚了多少钱。今年肯定过了百亿营业额，去年应该是接近。但这是我们最不喜欢说的。像稻盛和夫说的，你不去追求赚钱，你把东西做好了，不赚钱是很难的，但你天天想着赚钱，就很难赚钱。如果董事会开会，问明年准备做多少量？赚多少钱？我说不要问这个问题，第一我回答不出来，第二回答出来也会有变数。我觉得承诺这个不符合做企业的常规。不能因为给董事会承诺了利润，结果钱该花的不能花了。（董事会对财务数字）不硬性要求，但他们总是问你，是不是最棒的？我们承诺一点，我们一定是最好的之一。
作为智能手机来讲，必须跟移动互联网紧密结合，必须跟消费者全面互动，必须把软件做得很好。做一个纯粹的硬件行不行呢？纯做硬件肯定有很多种方法都可以活下去，但是你要做得十分匹配和完美，就可能有些问题了。
我们以前是制造业的公司，目标很清晰的情况下，讲究令行禁止。但是，移动互联网变化很快，往一个很模糊方向前进的时候，确实不能靠某一个人或者某几个人把握住。它需要整个团队更加灵活，更加民主的、愿景式的领导。我们要重新打造团队，人员更加多元化、思想更加包容、更加互联网化。这是年轻人的时代，需要整个公司各个层面、各个角度的人，都能把意见融入到决策和产品开发之中。除了业务模式、创新模式不变，我们以前讲的本份、诚信、团队、品质，这里面有个别留下，其他的东西全部重新来弄，比如更加开放。
我们现在这个环境提什么很远大的目标，很困难，也很不现实。比较现实的伟大的目标是什么？第一，成为世界知名的公司，大家知道有这个公司就行，而且觉得我们做的东西还不错。第二，更重要的是我们要更健康、更长久地活下来，100年或者50年后我们还在。似乎听上去不那么激励人心，是吧？
现在为了公司打造生态链，做点战略投资。我个人没有投过资，一个都没有。买过苹果，买过Facebook，但股票不是很大的。多的钱呢，我都交给阿段做投资，现在阿段为我打工，哈哈！