本文作者负责公司售电业务，具有丰富的一线实操经验和管理实践。2023年，笔者团队负责的8个项目，全年结算数据均高于全省平均，保证了公司的利润实现！
一、电改九年:由试点进入全面现货市场！
2015年，《中共中央 国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》以完善市场化交易机制为重点，对进一步深化电力体制改革作出总体部署，电力体制改革进入快车道，随着市场发展广东、蒙西、浙江、山西、山东、福建、四川、甘肃上海、江苏、安徽、辽宁、河南、湖北14个省市作为电力现货试点市场全面推进现货改革。2023年《国家发展改革委办公厅国家能源局综合司关于进一步加快电力现货市场建设工作的通知》全面提速、加快电力现货市场建设工作，并标志着电力市场全面进入电力现货时代。
伴随市场化全面、深入推进，电力营销工作日益成为发电企业经营管理的重要工作内容，营销工作直接关系到公司经营水平，营销的专业性、技术性、信息化日益凸显，销管理面临的挑战也越来越大，新的形势对营销管理、人才团队都提出新的更高要求。
二、“中长期+现货+辅助服务”，对营销售电管理提出新要求
（一）电力市场政策和规则发布频繁，各省政策差异较大
随着电力市场发展提速，政策出台和规则调整频繁，不同市场差异化较大，尤其是电力现货市场全面开启，交易规则复杂性增强，而政策和规则研究是营销工作竞争差异的核心，对众多市场不同政策和规则研究工作，市场信息收集整合分析，日益成为营销管理重要的工作内容。
（二）营销的全域资源信息整合作用更加突出
电力交易品种更加多元化，尤其是绿色电力交易、绿证交易以及“点对网”的跨省跨区等交易产品，交易模式灵活，为市场主体在更大地域内多元化选择合作客户提供良机，上级单位营销工作的业务属性增强，在市场驱使下营销工作由过去单纯管理型想管理+业务型转变。
目前，西北、东北新能源聚集，绿电、绿证客户群主要集中在华东、西南、京津冀等市场，跨区域统筹电源、用户以及渠道资源，对于提升营销工作效率和电站效益作用愈发明显。
（三）营销管理工作的专业性和技术性增强
中长期时代，电站交易工作更多是做好交易策略，按部就班申报交易，交易工作量小，交易技术性较低，对人员综合要求相关较低。
现货时代，做好中长期交易的计划安排，更要统筹做好中长期和现货的平衡，对规则理解、对市场信息把握以及人员综合素养都直接影响到交易结果，从海量的市场边界信息数据中提取有效交易决策参照信息也对交易数据信息化系统提出新的需求，交易工作的专业性、技术性、综合职业性特征更加突出。
（四）交易业态和衍生新业务蕴藏新利润增长点
储能在电力市场中占比提高，电力市场参与主体多样化，辅助服务、绿电绿证、CCER以及新的电碳衍生新业务逐步成为营销增值收益的新路径，更好应对电力市场行业发展，培育营销新的营销点成为营销管理工作新的思考。
三、目前行业电力营销管理现状
目前大多数发电企业电力营销管理架构基本是“总部（集团）-分公司（省公司）—电站”的三级管理架构的管理层级，管理模式、授权层级各有差异。
（一）管理架构设置不尽相同
类型一：部分发电企业总部及分公司成立营销中心或者营销部，将电力交易、碳资产统筹管理；
类型二：部分企业在总部及分公司相关生产或者经营部门设置专岗开展管理工作；
类型三：部分企业总部暂时还未设置营销管理专岗兼职营销人员开展营销管理工作。
（二）管理授权不尽相同
部分企业充分授权分子公司全权决策开展交易；
部分企业总部深度参与分子公司交易管理；
部分企业针对交易类型和交易模式分级授权。
四、营销管理模式探索思考
（一）模式探索
基于电力营销市场新形势，各发电企业也在优化调整营销管理模式，扩充或者成立专业化营销团队，以更加充实和专业的力量支撑营销业务管理工作，对比不同发电企业管理实际，“营销售电一体化管理”逐步成为发电业务营销管理最具实际意义的新的管理模式。
（二）管理定位
营销售电一体化管理团队定位为“对内开展交易并提供专业支撑服务，对外拓展业务获取收益，同时加强市场研究引领公司营销售电业务方向，培育新的电力衍生新业务”，在此管理模式下，以营销为支撑拓展售电业务发展，而售电业务资源又提升了营销整体收益，促进营销管理提升。
（三）架构设置
营销人员具备双重身份，统一化管理。即是公司交易人员又是售电业务人员。
总部营销中心（部）设置政策市场研究、交易管理、业务管理、综合管理等四个方向，业务管理方向根据业务量倾斜人员配置；
分公司营销管理按省级市场集中化管理项目的原则设置，职能方面从交易管理、业务管理、综合管理三个方向设置，考虑业务拓展倾斜业务人员配置。
（四）售电营销一体化管理预期成效
营销售电一体化管理模式下，对公司营销售电业务带来明显利好。
1.政策研究为公司相关业务发展提供全面、精准专业支撑
作为公司营销政策和市场动态信息收集团队，笔者团队定期收集行业政策和市场信息，发布《月度电力信息要闻》为营销体系分享资讯，对时新的重要政策进行专题解读，确保营销体系及时准确掌握政策，做到思想和认知统一，及时调整营销策略，做好市场准备，指引公司营销业务方向；项目战略方面根据政策和经营数据分析建议择优选择项目布局，为并购开发项目提供收益率测算模型建议和数据测算支撑；同时为公司合规管理、经营指标考核优化提供专业建议，进一步推动公司治理和考核体系完善，促进管理优化提升。
2.专业化团队管理促进营销管理精细化、专业化
充足的人员，专业的分工能够更好的在政策研究、市场分析、客户拓展、渠道拓展、交易过程执行和复盘分析方面更加专注，确保各项工作全面推进，又能做精做细。尤其在电力现货、电碳融合等新市场新业务方面也能更加专注专业技术研究和专业知识积累，以专业支撑营销售电业务提质增效。
笔者所在团队目前受制于人员紧缺困扰，但在部分分公司试点扩充人员后工作取得良好效益，在山西现货市场初期由于人员兼职营销工作导致交易数据对标异常落后，公司及时调整管理增配专职人员且扩充团队，过一年的实践后，8个项目2023年全年结算数据均高于全省平均，保障了公司的利润。团队的基础进一步夯实，专业性进一步提高，山西现货团队日渐成为公司现货团队人才输出的摇篮。
3.营销售电一体化确保交易售电融合促进发展
营销售电一体化，打破公司交易管理与售电业务由于分工导致的壁垒和互相掣肘，电站项目交易在市场中的实践信息为售电业务提供一定参考，也为售电业务在用户拓展、涉网沟通方面提供一定基础，而售电业务的电力现货服务专业性、用户代理客户群、涉网的广泛渠道尤其跨省跨区的资源和信息整合，在拓展售电业务的同时，能够更好提升项目交易收益。
自2022年4月，笔者公司将业务拓展到售电，售电团队由2022年的1人扩充到2023年的3人，售电收入由2022年的500多万元提升到2023年600多万元，售电业务形成跨省跨区交易服务、电力用户代理、电力现货服务以及绿证等电力衍生新业务，售电团队在做好自身售电业务，尤其面向外部市场的跨省跨区交易业务、绿证和现货服务为公司项目营销开拓了渠道、拓展了路径，从而实现交易管理和售电业务拓展融合发展，双轮驱动、实现双赢。
4.营销售电一体化培育泛售电业务新的利润增长点
基于泛售电业务全面专业研究政策，深度洞悉市场，从而能够以专业视觉和敏锐嗅觉把握行业发展趋势，抓住市场先机，以市场引领管理方向，紧贴市场培育新的业务，拓展公司新的利润增长点，紧随电力市场行业发展趋势，笔者所在团队先后实现“绿电进京”，国际绿证开发、国内绿证交易落地，体系外电力现货服务项目突破以及电力营销培训业务落地，在电力市场改革路上不断探索培育新的电力新业务。
