1971年，徐万茂从四明山深处的一个小竹编厂白手起家，几年后便转型成为专门生产教具、学具的文教科技器材厂。
1989年，羽翼渐丰的华茂飞出大山，整体迁移到宁波市区。
这成为集团第二代掌舵人徐立勋记忆里，华茂四十八年风华蹁跹的最关键一步。“如果父亲当时没有出走四明山，华茂永远在山沟沟里，偏居一隅。”
徐立勋眼中，父亲这一步迈得果敢，迈得坚定，也为他日后的种种选择和决策指明了方向——
每一次出击都看似不按常理“出牌”，但每一次都能稳稳地把华茂带入一片新的天地。如今，华茂已发展成为一个立足教育，拥有教仪装备、学校、国际贸易、金融、东钱湖教育论坛等多种业态的综合性产业集团。
1
临危受命
1999年，徐立勋学成回国。
很长一段时间，他犹豫着是否进入华茂，“一旦进入，就意味着签了卖身契，不可能再出来，我性格崇尚自由，不喜欢交际，这样的性格在中国不适合做企业。”
一年之后的一场“意外”，徐立勋猝不及防地被推到台前。
2000年，华茂美国分公司被内鬼冒用徐万茂签名转移了资产。徐万茂闻讯火速赶往美国启动法律程序，结果反被内鬼诬告。事件一时间演化得扑朔迷离，徐万茂无法如期回国。
华茂陷入群龙无首的状态。
为了稳定企业，当地政府与徐万茂取得联系：你最信任的是谁？徐万茂回答：徐立勋。随即召开的华茂临时董事会上，徐立勋被任命为集团副总裁，全面主持工作。
“我就这样稀里糊涂地接了父亲的班。”徐立勋说。
他回忆道，“接班的过程十分痛苦，从接班开始，公司的业绩就逐年下滑。2005年年底，华茂出现历史上第一次亏损。从接手时的两个多亿利润，一路下滑到5年后的经营出现赤字，内心的痛苦不言而喻。”
更苦恼的是，2001年，教育部门突然颁布旨在为学生减负的新政，把学具用品从教育系统的采购目录中取消了，致使华茂的主营业务受到冲击。
同时，父亲也不可能一下子完全放手，由于用人权、财权的额度以及投资理念等方面的分歧，他和父亲之间摩擦不断，“关系一度紧张到，两个人有一次两个月没说一句话。”
华茂内忧外患，连徐立勋自己都说是跌落到了“至暗时刻”。但往往最黑暗的时候，人总是最清醒的。
徐立勋明白，市场是千变万化的，政策的改变其实不足以解释华茂长达5年的持续下滑，根本原因在于华茂必须要转型。
“转型是迟早的事，早转比晚转好，只是由于我的接班，把转型提前了。”徐立勋说，“我需要轻装上阵，专注于新的增长点，找到好产品、好市场，给华茂带来巨大收益的同时，证明自己。”
实际上，那时的他也只有转型这一条路可走。
正是在那时候，徐万茂意识到自己才是影响儿子实施决策的主要牵制因素，便果断放权，对公司的事情“不问，不听，不理”。
徐立勋也不断反思，调整自我，慢慢理解了父亲的一片苦心。
掌舵人这个位置，就像高悬于顶的达摩克利斯之剑，给他带去无上荣耀的同时，也给他的双肩掷去了莫大的压力。无论如何，徐立勋心里最清楚，他必须为父亲的信任和家族的荣誉而坚持拼搏。
2
一破一立
产品、业务模式的升级，首先是人的升级、团队的升级和思想的升级，单从体制内去推动转型是不够的。为此，徐立勋采取了有破有立、内外并重的方式推动变革。
一方面，他推动了公司体制和组织结构变革，将公司的整个架构进行重新梳理，把实体企业的每一个板块业务都分成一个子公司，是为“破”。
短短数日内，他一口气成立了十几家公司，再把这十几个子公司组合成一个集团公司，之间用资本纽带相连接。
“这意味着华茂的下滑变成了可控的下滑，只要触及底线，华茂就可以断然切掉失血过多的子公司。”
另一方面，他腾出了精力专注于新团队、新业务的构建，是为“立”。
如果人没有变、观念没有变，华茂就谈不上转型。于是，他通过投资平台先后投资了智慧校园、幼儿益智玩具等十几个新兴项目，不断将这些新产品整合进华茂为学校提供的探究型科普实验室里，推动着华茂的产品、商业模式的升级。
2006年，徐立勋凭着自己对中国股市复苏的预判杀入股市，并在随后的“大牛市”中收获颇丰。当时，由股市中产生的利润覆盖了公司80%的利润，他一战成名。
即便如此，徐立勋仍选择回归实业。
2007年，经济宏观面上一片火热，不少企业家都选择“退二进三”，从实业中抽身，下场进入互联网、金融等虚拟经济行业。他们中的大多数人，靠着卖小小一块土地，甚至比赚一辈子的钱都要多。
“看到这种现象，我感到痛心。真正做实业的企业，不太轻易会倒下。比如说中美贸易，经济不景气，只不过订单量少了而已，但它不会倒闭。熬几年可能又回来了。真正可怕的是，不少企业放弃了实体经济，忘记了初心……”徐立勋说。
2007年年底，经济风险步步逼近，他果断砍掉了部分投资项目，收缩投资战线，保持旺盛的现金流。
此后，他又大手笔收购了一家新材料公司，同时在教育产业方面也萌生了做智能桌椅的想法。
“新材料和智能桌椅，正是华茂未来战略中，发展工业的两个重点。我认为实体工业是企业的生命力所在，工业做扎实了，整个华茂就稳了。”徐立勋说。
破立之间，腾挪跌宕，不仅让华茂避免了国际金融危机“狼烟”的裹挟，其销售收入与利润反而逆势增长。
同年，徐万茂宣布正式退出，不再过问公司经营。至此，徐立勋真正从父亲手中接过了接力棒。
当然，徐立勋依旧把父亲当做参谋长，视父亲为自己的偶像，积极坦诚地沟通。就这样，华茂的两代管理者不但顺利实现了交接班，而且逐步实现了新旧管理观念的融合。
3
长路求索
欲戴皇冠，必承其重。
作为“创二代”，既要守住父辈创造的荣耀，更要续写新的辉煌，他们没有选择、没法逃避，能做的只有迎难而上。
徐立勋说：“在接手家族企业的时候，二代们就要清楚自身的定位，在没有为家族企业创造出足够业绩贡献的情况下，企业的格局不可能按照自我的思路去实施。只有不断去证明自己，企业的员工与元老们才会真心接纳你、认可你有带领公司走出困境、走向美好的能力。”
而披荆斩棘、突出重围后的徐立勋也在父辈“三三一”战略的基础上，为华茂的明天，规划了在相当一段时间内不会改变的战略。
首先是短线。“短线的一个特点，华茂不参与经营，不参与管理，甚至有一些董事会我们都不进入，就负责金融投资。这一块在一定程度上为华茂贡献了部分活跃健康的现金流。”
其次是中线，这一块领域里，绝大部分都是工业。“中线是个‘现金奶牛’，也是华茂发展的基石。但它是细水长流的，需要坚持、需要创新，因为做实体经济都不可能是暴利的。”
最后是长线，即华茂一直坚守的教育事业。“长线是重资产投入，回报周期偏长，短期内不能产生经济效益。但这也是华茂一贯以来坚持的理念，用社会效益带动经济效益，也为华茂带来了很好的品牌效应。”
如打造华茂美术馆、华茂艺术教育博物馆以及东钱湖教育论坛……作为宁波代表性的商业家族，华茂一直试图努力为这座城市留下一些可以传承的物质与精神财富。
“短线、中线、长线各有配比，各有侧重。这几年，我大部分的精力会集聚在中线。”徐立勋坦言。
但这并不代表华茂放弃或是削弱了教育事业。相反，有了工业强基，华茂在“教育之路”上的步伐会走得愈加稳健。最近一项大手笔投入便是落户于东钱湖畔的世界级教育论坛。
“我们希望搭建一个中西方教育和文化交流的平台，在宁波这片土地上，向世界发出中国教育的声音。”
2010年，东钱湖教育论坛正式破土奠基。论坛项目总投资20多亿元、占地面积276亩，核心功能设施包括艺术教育博物馆、国际会议中心、配套酒店、大师工作室、创意小镇等。
2016年12月，国际会议中心和配套的希尔顿酒店建成并启用；浙江华茂艺术教育博物馆也将于今年年底建成并向社会开放；目前大师工作室、创意小镇正在建设当中……
事实上，东钱湖教育论坛的构想源于徐万茂十七年前的筹谋，也是他最深厚绵长的夙愿。
“父亲是一个在教育事业上开荒的老汉，有着咬定青山不放松的耐心和毅力。现在常说，不忘初心，但我更想说，初心易得，贵在坚持，凿孔千口不如深挖一孔。”徐立勋如是说。
低调稳健、坚韧不拔的意志——他理想中的甬商群体或许也该是这样。
文字：王心怡 编辑：诸新民 美编：周驰
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