在管理上,张勇首先善于做顶层设计,他曾说“我是比较喜欢讲顶层设计的,这么大一个经济体,你在战略顶层设计上和板块轮动上重点不清楚,要么就是撒开来多头并进,要么就是自然发生,这个肯定不行,你肯定要有战略上的取舍,不断去勾画、校正战略蓝图”。
其次他善于知人用人,排兵布阵,张勇在阿里内部说:战略换了,如果人没换,组织架构没调,等于零。一个人再怎么能耐也做不到全知全能。就是要把合适的人,放在合适的位置上。
顺便补充一点:在互联网保险,银行方面,腾讯现在优势明显。理由:正如您的分析,阿里是带着强变现找流量,腾讯是带着流量找变现。而互联网保险和银行,现在正处于跑通了逻辑(电商的逻辑是低边际成本的实物商品分发服务~物流配送能力会制约网络的低边际成本效应,生鲜等个别品类至今难以解决。互联网保险和银行的逻辑是零边际成本的金融产品分发服务)。最需要流量的阶段。
以银行业务为例,我问过很多人,有不少熟悉微粒贷的个人贷款,知道它千人千面的AI定制利率。。。甚至有朋友申请了企业授信(很简单,提交纳税报表等核心资料就行,不需要喝酒送红包。。。)。用阿里的人却很少,原因就在于微信有流量。这是执行力再强的团队也无法改变的。
在管理上,张勇首先善于做顶层设计,他曾说“我是比较喜欢讲顶层设计的,这么大一个经济体,你在战略顶层设计上和板块轮动上重点不清楚,要么就是撒开来多头并进,要么就是自然发生,这个肯定不行,你肯定要有战略上的取舍,不断去勾画、校正战略蓝图”。
其次他善于知人用人,排兵布阵,张勇在阿里内部说:战略换了,如果人没换,组织架构没调,等于零。一个人再怎么能耐也做不到全知全能。就是要把合适的人,放在合适的位置上。
做战略的套路就是先看行业,再看竞争,看出差距和机会,定自己的目标,然后为这个目标分解成具体的步骤,然后为这些步骤分配资源设置对应的组织,然后为这些组织制定量化的关键指标。
有银行和税务合作,推出税鑫贷(大概名字),就是根据实际增值税所得税数据权重评价贷款质量的。不过也是防君子不防小人,苏南有过福建钢贸企业对开专票做大销售账面,贷款互保,爆,吓得银行好几年把福建籍贯和钢贸企业贷款风险因子调高了。
这个是开始没错。实际上企业到中年后就会开始有成型的组织对业务抉择和战略实现路径的深层次反向影响。
除非强力创始人干预或者机缘巧合,成型的组织惯性大部分时候比业务的渴求和战略的合理性力量更强。这个和corporate governance有关,是大话题。
苹果当年不是乔布斯回归而是换其他人,很有可能因为掉不动资源而失败。
越强壮的组织面对困局往往越无力。就像肌肉男大多柔韧性欠缺。
腾讯灵活包容,阿里强壮有力。长期我更喜欢腾讯。
阿里是带着强变现找流量,腾讯是带着流量找变现。。互联网保险和银行的逻辑是零边际成本的金融产品分发服务)。最需要流量的阶段。用阿里的人却很少,原因就在于微信有流量。阿里的网商银行在获取商家信息并进行风险评估上有天然的优势。