战争模型是我很久之前的想法，去年初和一位大佬见面时略微谈过，但当时想法还不成熟
后来看了王兴、王慧文、王磊、程维等人的访谈，配合初步搭好的投资体系框架，想法逐渐完善，去年下半年在写美团的文章中首次提到，这篇文章算是一个补充，结合那篇看更好：
成则为王、败则为将——详解美团点评（上）
互联网业务可以分为B端和C端，本文只讨论C端。对应互联网C端业务，定义二个维度：一是从业务的受众规模，分为大众和小众；二是从业务的使用频率，分为高频和低频。（见表1）
一个行业的市场总价值主要取决于市场规模和单用户价值，大众与小众是决定市场规模的关键因素之一，越大众，潜在市场规模越大，市场能容纳的公司体量也越大。高频与低频是决定该业务能不能成为流量入口的关键因素，越高频成为流量入口的机会越大。但不是高频业务就一定会成为流量入口，它可能会被其余的流量入口覆盖掉,如微信朋友圈是高频业务，但微信的流量入口是微信IM。
表1：受众规模和使用频率二个维度的四种组合
而如果将互联网部分典型C端业务放入上述四个组合，可得:大众、高频组合成的超级流量入口（见表2），该领域的玩家要么是巨头，要么是在成为巨头的路上，是本文讨论的重点，但它们之间也有差别，这需要引入另外二个维度来区分：一是网络效应；二是规模效应。二者皆有强弱之分。
表2：互联网部分典型C端业务放入表1四个组合
智能推荐模式将加强业务的网络效应
“网络效应”一词，对互联网感兴趣的朋友肯定不陌生，互联网投资者基本上是言必称网络效应，这里不做过多的阐述，说一些基本的：越多的用户用越好用，从而越来越多的用户用，这就是网络效应
网络效应的强弱取决于四大因素：一是网络大小。网络大小由能发挥网络效应的节点数决定，节点数越多越强，活跃节点更有意义。二是网络密度。网络密度由节点之间的关系链决定，关系链越多越强。三是关系链的强度、稳定性、活跃性与方向性。强度越高越好，稳定性越高越好，越活跃越好，双向好于单向。而从可复制与替代的成本考虑，人与熟人＞人与陌生人＞人与服务＞人与物＞人与内容。四是单节点强度。单节点强度取决于用户对产品的使用体验，所有产品，用户都有一个从陌生到熟悉的过程——用户用得越多越好用，从而用得越多（这点很容易被部分人忽视，从而得出字节跳动壁垒不深，实际所有采用智能推荐模式的业务在网络效应上都会有较大的加强）。
网络效应决定产品的自然扩张速度、用户原始迁移成本和行业最终竞争格局，网络效应越强的产品，自然扩张速度越快、用户原始迁移成本越高、行业市场份额越集中，即发展速度快、竞争壁垒深、领先者市场份额大。（见表3）
表3：互联网各细分领域网络效应的强弱
企业需要寻找规模与效率最佳平衡点
规模效应指因规模增大带来的经济效益提高：根据边际成本，在生产规模扩大后，变动成本线性或弱线性增加而固定成本不增加或较少增加，所以单位产品成本会下降，企业的利润率会上升。
规模效应的强弱取决于二大因素：成本组成和规模上限。从成本组成考虑，企业成本可以分为固定成本和可变成本，有四类：一是随着商品数的增加，其各项成本会线性增长；二是随着商品数的增加，其多数成本会线性增长，少数成本只会缓慢增加；三是随着商品数的增加，其一半左右的成本会线性增长，另一半左右的成本只会缓慢增加；四是随着商品数的增加，其少数成本会线性增长，多数成本只会缓慢增加。从规模上限考虑，有三类：一是三公里；二是同城；三是全网（全国或全球）。二者组合，规模效应由弱到强一共有12种，这里不再展开。
满足物质需求的实物商品多数具备较弱规模效应——实物商品是实物且占有一定的空间，并通过人工来销售，原材料成本、人工成本、场地设备成本、物流成本其生产出来后仍然具有很大的刚性需求。满足精神需求的虚拟商品多数具备较强规模效应——虚拟商品在开发出来，复制的成本降低，没有或者说极低的物流成本，且可以不需要通过人工来销售，场地设备成本增长较慢。
实物商品想得到中等甚至较强规模效应，可走品牌路线，附加服务与满足精神文化需求。服务如果是由实物商品或人来提供，一般只具备较弱规模效应；服务如果由虚拟商品来提供，则可具备较强规模效应。不过，虚拟商品因为有较强规模效应，为了发挥较强规模效应，品牌方一般会在营销上花费很多，容易导致部分商品尽管高毛利但不是高净利。
规模效应是动态的，在同一种模式下，规模与效率会有一个最佳平衡点，并非规模越大效率成本越低效率越高，在跨过某种模式下的规模与效率的平衡点后，企业需要转型来获得良性增长，如18年初京东运费上调时，盒马CEO侯毅曾评论“京东运费为什么一涨再涨？根子在于成本问题。京东是PC时代中心化的物流体系，初期成本高一点，但是体验好，而且随着规模扩大单位成本自然降下来。问题是，集中性的物流一定有个最佳规模的临界点，超过临界点之后效率降低，成本不减反增。”
总结来看，规模效应是决定业务成型时净利润率的核心因素之一，也是决定业务成型时竞争壁垒的核心因素之一。
网络效应能降低获客成本和留存成本，增大用户迁移成本；规模效应能降低各种成本，低成本本身就是竞争壁垒之一。二者组合，可得组合如表4，值得注意的是，在表4中我们加了电梯广告（小众、高频的垂直流量入口），适合分众和新潮。另外，PGC平台指的是头部化的平台，平台一般需要为维护头部付出更多的成本。
规模效应和品牌是工业时代的核心，互联网时代是规模效应和网络效应双核心，现今的巨头FAAMG+BAT的成就来自于强规模效应+强网络效应双重作用，新兴巨头美团、滴滴、优步、小米等规模效应的作用甚至强于网络效应。
表4：规模效应和网络效应的组合
互联网领域的闪电战与持久战
从表格4分类图中，就可以理解很多与互联网有关的过去发生的、现在正在发生的、未来可能发生的事情。
一个业务符合大众、高频时，意味其是超级流量入口，那么必定会竞争激烈。如果它：
网络效应较强，那么过一段时间出现领先者后领先者在下个变革机会来临前都会越来越大，竞争不会一直激烈。如果它规模效应又强，则领先者在很长一段时间都可以有高净利润率；如果它规模效应较弱，则领先者在很长一段时间会有中等净利润率。
而如果它网络效应较弱，那么很可能长时间竞争激烈，所有参与者都赚不了钱。如果规模效应较强，则如出现胜出者，胜出者可以有中等净利润率；如果还符合规模效应较弱，很可能会加重竞争的激烈程度，即使有胜出者，胜出者也只能有较低的净利润率。
所以，对网络效应强的行业，竞争是闪电战的形式，如果参与者不能在合适的时机里面抢到足够的先机，基本上不会有大的发展机会；而对网络效应弱的行业，竞争会是持久战的形式，一时的领先对市场终局意义不大，如果参与者在稍有优势时想追求不恰当的利润率很容易丢掉领先优势。前者的典型代表是社交、搜索、电商三大行业，最近几年百度被很多人骂，但其在中文搜索市场的份额也没降低多少；后者的典型代表是国内在线视频行业，先是优酷土豆竞争激烈，合并后本以为大局已定，结果杀出来个爱奇艺，爱奇艺在16年基本上就成为行业第一，结果最近二年腾讯视频又有赶超的势头。而腾讯当年没有在正面战场上击败微博，如今狙不住短视频领域的抖音快手，皆因社交媒体与短视频都是强网络效应+强规模效应的行业，错过时机就难有大作为。
哪适用闪电战的行业更好还是适用持久战的行业更好？首先需要看的是谁的竞争壁垒更深。一般而言，我们会认为网络效应强的行业竞争壁垒更深，更喜欢网络效应强的行业。但需要注意：其一网络效应可以加强竞争壁垒，但网络效应弱不代表竞争壁垒弱；其二，我们上面所讨论的是行业特点，不是公司特点，行业特点对行业内所有参与者都成立。
适用闪电战模型的行业，行业正常期，领先者除非自己作死不然很难被颠覆。哪什么时候容易被颠覆？当行业出现变革时却没有及时跟上最容易，因为网络效应更强，意味着变革期新生实物发展也会更快，且一旦发展起来竞争壁垒也较强老事物很难做到有效反击，即变革期留给原有领先者的反应时间较短。适用持久战模型的行业，行业领先者只要不犯上面说的追求不恰当的净利润率错误，即使是变革期也不容易被颠覆，新生事物起来需要时间、形成较为稳固的竞争壁垒则需要更长的时间，所以原来的领先者会有更长的反应时间，甚至犯错及时调整也问题不大。
竞争壁垒而言，行业正常期，适用闪电战的行业竞争壁垒比适用持久战的行业竞争壁垒更深；行业变革期，适用持久战的行业的公司有更长的反应时间，更不容易被新生事物颠覆。
其次，谁的市场空间更大？市场空间由能稳定创造的利润决定，利润=总营收*净利润率。就净利润率来说，网络效应强的一般会比网络效应弱的高，但净利润率低不代表净利润低，如果网络效应弱的行业的营收规模足够大，配合较低的净利润率也可以创造足够的净利润。如游戏行业与零售行业，游戏行业头部公司30%左右的净利润率都有可能，零售行业头部公司有3%左右的净利润率已是相当不错，但目前国内游戏市场规模是二千多亿，零售行业是三十多万亿的星辰大海，后者尽管市场份额更分散但一样能产生体量足够大的公司。
市场空间而言，适用闪电站的行业往往有更高的净利润率，但适用持久战的行业往往营收规模更大。
注：互联网C端业务的实际分类会更细化，同为大众、高频、强网络效应、强规模效应等也会有差别，本文不细分。【原文首发于红周刊，略有修改】