卡特彼勒在中国
从一段对话开始的故事
这段话来自于麦肯锡2010年采访彼时刚刚卸任的卡特彼勒董事长及CEO Jim Owens(麦肯锡对话全球商业领袖系列--卡特彼勒Jim Owens)，中间有一段谈及新兴经济体的市场策略：我担心的是在中国这样的地方，那里完成工程的方式有时是承包商之间没完没了的层层分包。最终到达机器的所有者时，可能会发现他只是一个小承包商，关注的可能仅仅是设备的初始价格，他可能不了解或认识到追求设备残值的途径、不可能认识到拥有成本、运营成本以及对我们的业务模式非常重要的许多其他因素的重要性。在大多数重要的发展中国家，这种局面正在发生变化。我在印度尼西亚等地方花了大量时间，我看到那里出现了非常强大的客户群，他们确实接受了我们的业务模式理念。我们需要让这种情况也出现在其它地方。（I worry in a place like China, sometimes, that--the way contracting
is done, there are, you know, contractors and subs and subs and subs and subs.
And by the time you get down to the owner of the machine, he's very small
businessman who maybe is overly focused on just the initial price of the
equipment, and he's kind of can't see his way through to residual values and
owning and operating cost and a lot of things that are important to our
business model. That's changing in most of these key developing countries. You
know, I've spent a lot of time in a place like Indonesia, where I've seen the
emergence of a very strong customer base that buy into the concepts of our
business model. And we need to help that emerge in other places）
稍微注解一下这段话，整理的逻辑其实很简单，对于耐用投资品，需要引导客户用一个长远的视角去思考问题。通俗的说，你买一双好鞋，价格是差鞋的2倍，但你能穿3年，所以总体算下来你还是划算的。但是为什么一开始这个法子行不通呢？因为你穷啊，等你有钱了，自然就会去买好东西。
再带入到行业视角注解一下，卡特彼勒内部有一本销售圣经，叫Performance Book，这本书每年都在修订，核心就是计算每种型号设备在不同场景下的作业表现。考虑到卡特彼勒浩如烟海的设备型号，这本书非常非常厚。各种设备的指标都算的非常精细，包括油耗、磨损、作业效率的异同，为什么这本书很能指导销售呢？因为卡特彼勒核心的一个销售理念叫“Cost Per Ton”（吨成本），就是我不跟你比售价、不比油耗、不比作业速度这些单项指标，我比一个核心指标，买设备是为了赚钱吧，赚钱是因为干了活吧，那么在单位时间内去计算我挖掘/装载的物料，除以运营成本（磨损、油耗等等），我的成本是最低的。我只不过一开始卖的贵一点，但是你算总的投入产出比，我的投资回报率是最高的。那么对于工程机械这样一种购买者与使用者分离的投资品而言，等你有钱了，不就应该去买更能帮你赚钱的设备。
当然，这个说法还是不准确，不过大概就是这样一个思维框架。客户成熟之后，基于总体回报率的理念，就会去选择高质量高价格的耐用投资品，逻辑严密，也没啥问题。
然而，十几年过去了，不仅中国市场卡特彼勒的市场占有率在不断下滑，印度尼西亚的市场，也遭遇到了三一重工等国产品牌的强烈竞争。如此严密的逻辑，长期的市场投入与培育，为什么没有取得预期中的效果？因为中国不是印尼西亚，因为出现了变量。
这个核心变量并不是三一重工等国产工程机械的企业的成长，而是整体中国中低端乃至中高端机械供应链体系的全面形成与崛起，这种上游零部件企业激烈竞争之下形成的高性价比主机供应链给国产厂商的产品带来了巨大的性价比优势。
因为这个核心变量的出现，直接导致了高质量高价格逻辑体系的前置条件发生了改变，竞争对手可以提供质量不差的高性价比产品，这直接导致了原有商业逻辑需要进行修正。
平心而论，卡特彼勒已经是罕见的超一流企业，在这种市场环境巨变的情况下，依然能够做出积极的变化，全面融入中国主机产业链，尽可能使用“中国制造”带来的成本优势，不仅在中国工程机械市场能够占据一席之地，更在海外市场大获丰收。国内这两年工程机械产品出口高度景气，其中一部分就是由卡特彼勒中国工厂贡献的。其它不能顺应这一时代变化的日韩系品牌、欧系品牌早已在这个市场式微，未来翻盘的机会看上去都极其渺茫，对应这些企业，卡特在中国以外市场其实也具备了成本优势，适应变化，不断调整自己，这是这家企业屹立百年不倒的优秀之处。
好了，回到更早的故事，为什么卡特及一众日韩系品牌、欧系品牌在技术、规模、产业链、人才、税负全面占优的情况下，痛失好局，市场占有率一再下滑，最终在中国市场滑向小众化品牌？
核心在于外资品牌给国产工程机械品牌提供了产品的改进时间与定价的生存空间。
第一，时间
这里提一个关键的核心指标：AWT，平均施工小时数。
国内的施工行业，一般而言，平均施工小时数普遍极长。这句话当然有点问题，国内的施工设备工作小时数，波动很剧烈，但是在景气周期，平均施工小时数极长。
这件事情，老外确实很难理解，国内即便在建筑市场的挖机，是真的可以一天干20个小时，我们觉得这件事情不难理解，纯粹是因为我们是中国人。我曾经与多个老外的机手聊过，在建筑业这种特殊行业，每周工作时长与加班时长都受到严格限制，不是说给钱不给钱的问题，是一周工作时长不能超过36个小时的问题（澳洲，具体数据记不大清）。给钱都不干，或者说给钱都没人干的问题。
再加上国内恶劣的施工环境、从业人员普遍文化素质偏低带来的野蛮操作问题、工地配套设施较差（如油品）会带来设备使用上的一系列衍生问题。
一切的一切，最后指向了一个问题，再好用，质量再好的设备要在中国市场大卖，都需要去做大量的本地化适配。这种本地化适配包括一系列的结构件加强、覆盖件保护件的增加、设计的变更、散热的处理、故障应急处理诸多方面，
而以国内广袤的地域、世所罕见的基建规模与项目数量，这就需要一个强大的服务网络与快速反馈、快速更进的技术支持网络以支持“干中学”的迭代改进。
这一切的一切，决定了外资品牌工程机械根本无法简单复刻全球市场的经验便能在中国市场取得成功，更重要的是，所有的一切，决定了本质上，外资品牌工程机械一开始在国内市场上也谈不上多好，只不过当年的国产设备实在是太差。
要维持产品、技术上的优势，就必须要做大量的本地化适配，就必须快速迭代。而所有的外资品牌，在这个点上，都实在太过缓慢。对市场浮于表面的理解、在中国没有研发中心、墨守成规的代理商体系无法及时反馈……不管何种原因的迟缓，客观上都给国产品牌提供了充足的改进时间。
另外一个很重要的成因是，在市场需求的井喷期，客户对产品的容忍度高，利用完善的服务网络产品可以快速改进。核心要先把规模拉起来，规模一旦拉起来，成本就可以降下去，用价格来回馈客户，客户就是接受的。
国内的诸多工程机械品类，中联三一的混凝土设备、徐工中联三一的起重机设备、能够以非常快的速度迅速替代欧洲品牌，核心就是在时间差内拼效率，迅速实现规模优势。只要比竞品实现更快的产品力提升、服务网络构建、营销网络覆盖，最后在工业品的超大规模优势下就是赢家。拼效率，拼的就是执行力的胜利。
第二 空间
这里的空间，指价格空间与型号空间。这里只讲价格空间，型号空间太过专业枯燥，略过不谈。
有一个说法，说只要国内的产品成熟后，国外产品就大降价，变成了白菜价。这个观点对也不对，真实情况远比这个复杂，至少在工程机械领域，这些年来很大一部分降价是由于大规模生产带来的规模效应、供应链体系的成熟、先进的生产技术带来的巨幅成本降低。
甚至这都称不上是一个合理的商业策略。当年Genie的一位高管曾经建议过，在目前我们还有产品力优势和规模优势的情况下，我们应该主动降价，把价格降低到鼎力那个规模的亏损点上。
这个法子其实非常对路靠谱，国内工程机械企业能起来的很大一部分原因都在于外资品牌一开始给产品加了太大的溢价。一开始要没有这么多溢价，很多企业很难起来。但是为什么法子都知道肯定没办法实施呢？
道理很简单，股份制企业的代理人制度，大家都是打工，给股东一个交待。股东哪懂这个，看的无非就是季报、年报、看的就是短期绩效。那么，难而正确的事情就不会有人去做。
尤其是，你还是中国分公司的管理层，那就更没有话语权。有时候就是一身武艺难以施展，不过这也正常，才识卓绝的人物一般也容易困在制度之中。看着每年好看的财务报表，高额的员工补贴与福利、在代理商迎来送往的笑脸相迎之中，睁眼一看才发现好日子已经到了头，市场格局早已变天。
正是在时间与空间上留出了大量发挥空间，最终引发了工程机械领域外资品牌的大溃败。这其中有一件最无语的事情，用英语讲叫”Silly”，用中文讲叫“N C”。
就是针对中国市场去开发一个廉价版本，通过减配的方式将售价降下来。
这种方法论在中国市场能够不断的看到，在别的行业这套法子也许成立，在国内工程机械行业完全不成立。还记得我们前面所说的中国施工市场的特征么？
极长的平均工作小时数，恶劣的施工环境
为什么美国的工程机械在价格高高在上的情况下依然拥有一大批拥趸？因为美国工程机械显著的特征就是特别舍得用料，极其耐用。即便贵，都有人愿意买单。
贵，确实是一个缺点，而当你推出一个简配版本的时候，为了克服这个缺点，把最大的优点抛在一边。那客户为什么不去买更便宜的国产品牌？中国有句成语来形容这种行为：“削足适履”，为了能穿上鞋子，把脚锯断一部分。
对比美国人，中国人是穷了一点，他又不是傻了一点。
这种故事不是一次上演，而是不断的在循环上演。无论是Cat的SEM品牌，Genie的Reach品牌，JLG的R系列，这些产品在海外市场卖的怎么样不知道，在中国市场，无一不是惨遭滑铁卢。
失败不可怕，失败背后对一个市场缺乏基本的市场认知与商业洞察才令人可怕，对一个巨大市场的消费者的漠视心态与缺乏关怀才令人遗憾。
其实，答案只有一个，利用中国完善的主机供应链体系，大规模提升工业化生产的效率、融入中国庞大的产业链、在不降低产品品质的前提下降低生产成本与运营成本。在品质上可以减少成本的一个方向是缩短设备的生命周期，本来能用15年的设备在设计使用周期上大幅去缩短（这一点是非常可行的，本来环保法规就在往越来越严苛的方向发展）。
做到这一点，就有翻盘的可能。用通俗的语言来解释这个策略，就叫做：要学会用魔法打败魔法。
最后，我以卡特彼勒的一款机型来作为这个章节的收尾。
十几年前，卡特彼勒将其在全球热卖的新款D系列挖掘机导入中国市场以替代1992年开发的C系列挖掘机，新款系列有一个显著的差异，就是在发动机喷油的方式上，选择了用电动控制，精确喷油的方式以替代传统的定量直喷方式。从原理上，这种方式必然带来一个直接的后果，更省油，更省油就可以帮助客户减少设备日常使用的运营成本，就能从这个角度说服客户接受较高的采购门槛。
逻辑上没毛病吧？没毛病。
最后的结果令人大跌眼镜，这款产品引发了诸多客户的不满。因为国内工地的油品质量堪忧，导致发动机喷油嘴经常性发生堵塞，而更换一套喷油嘴需要几万块钱。诸多客户买完设备第一件事情是自己去加装油水分滤器，因为这件事情，卡特代理商的一个业务员曾经与到访的卡特彼勒全球副总裁发生激烈的争辩与讨论。
这真的是一家非常非常优秀的一流企业，风气开放，崇尚自由讨论与多元化，在许多企业，业务员能直接面对管理层建言献策基本就是一件不可能发生的事情，更何况跑来说你有可能错了。
但是可惜的是，这件事情改过来，迁延日久，花了太多的时间，过来这段时间，市场早已沧海桑田，竞品厂家早已不是当年吴下阿蒙。
我想，这种遗憾，这种可惜，是外资工程机械品牌在中国市场一个时代的缩影。