房企提质增效?首先打通战略-投资-运营三大环节

引言

大部分房企的现状是空有战略方向或战略目标,缺少目标实现的具体路径。战略落地的主要路径,是基于战略目标的分解,明确投资方向,落实相应运营标准,打通战略-投资-运营三大环节,从而提升整体的经营品质、控制经营风险,实现有质量的增长。

近几年,TOP50房企的市场份额逐年递增,行业集中度持续提高;从近4年的增幅来看,百强房企的年销售增幅在40%以上,这一平均增幅相当于画出了一条警戒线,如果不能迅速提升规模,将会进一步掉队,最终丧失竞争优势。

面对激烈的行业竞争,“有质量的增长”成为许多企业的发展目标,与发展目标相违背的是,企业面临的实际问题,往往是有战略方向或战略目标,却缺少目标实现的具体路径;从战略到投资到运营的承接不畅通;缺少经营管控着力点,员工经营意识不强等。有些问题也是现阶段许多房企管理的通病,本文结合中交地产的实践,来具体分析。

01

战略与投资打通:分解战略目标、明确投资方向


首先,基于高质量、高增长的战略目标,可建立三种类型的项目经营定位模式,匹配差异化的管理标准。其中,利润型项目贡献利润,保证经营质量;现金流型项目贡献现金流,保证规模增长;均衡型项目两者兼顾,在投资端明确项目的经营使命,支撑战略目标的实现。

例如,中交地产基于高增长的战略要求提出了3年300亿目标,并通过建立经营规划模型,支撑对目标的精细化分解。经营规划制定的核心逻辑是基于战略规模目标,通过盘家底、算资源、排运营,定出3年经营计划目标,即首先盘点公司现有资源情况,进而对比战略目标算出资源缺口及拓展计划,再排布销售、开发、资金计划,最后定出各年相应的经营计划目标。

其中,资源缺口中会根据不同经营定位模式的经营贡献内容(现金流/利润)做进一步的比例划分,如中交地产结合战略目标、现有资源情况、业务管理实际水平,通过测算确定各类经营定位模式的比例为5:3:2。

其次,建立城市经营定位地图,明确投资方向,提高投资准确性及投资效率。

有些企业建立经营地图,是基于已有的地块和布局来规划产品定位,对于中小企业而言,布局的项目相对较少,除了要拿到地,还要拿得准、拿的好,有的放矢。

例如基于规模化发展目标,现阶段要多进行现金流型项目的投资拓展,此时城市经营定位地图指导投资拿地的作用就显现出来,投资条线可以从经营地图上清晰了解该去哪些城市的哪些板块争取现金流型项目,并进行更多项目的拓展,为高增长目标提供资源方向性保障。

再次,建立经营定位模型,快速判断目标地块属于哪种经营定位类型,辅助投拓决策。待有了具体目标意向地块后,经营定位模型会从地块的各类客观条件如土地属性、规划条件、商业/自持占比、地货比、预售条件等,更精准地判断项目的最终经营定位,保障投资拿地的准确性,从投前开始把控资源质量。

02

投资与运营打通:投资决策标准上承战略、下启投后运营

上文提到不同项目经营定位模式会匹配差异化的管理标准,其中就包含投资决策标准,投资决策标准上承战略、下启投后运营。

投资决策标准的制定,同样融入了大运营管理的核心思想,即财务经营导向的现金流和利润管控,所以对项目价值评估需体现静态利润层面、时间价值资金周转层面及综合层面,分别以利润率、现金流回正周期、IRR三类指标衡量。

对于房地产企业而言,投资管理不是建立相应的决策标准就可以保障投资质量,项目各类经营指标的计算几乎关联到各业务条线的计划铺排,较为复杂,目前房企的管理现状多是投资测算不规范、不准确,主要表现为缺少合理的投资测算工具、投资阶段其他业务条线参与较少、投前测算与投后管理脱节等。

对此,可通过建立完善的投资测算模型来应对:

一方面将投资决策标准及其他关键经营指标嵌入。考虑不同城市、不同经营定位的差异性管理标准,不仅能规范投资测算工作,更能融入投后运营的相应管理要求,提高测算的效率和准确度,实现投前投后的管理贯通。

另一方面将开发计划、销售计划、成本费用税金、支付计划纳入模型,且将投后相应的运营管理标准内置到模型,如预售条件标准、工期标准、销售去化标准、回款标准、成本标准等,减少人为主观判断,既保障了测算的规范性准确性,也大大缩短了测算的时间。

基于投资决策标准,进一步往下分解形成运营管理指标,再进一步将运营管理指标分解到各业务条线,使运营能够有效的承接投资,从而保障投后方向不走偏,保证项目投前经营目标的兑现。如下图所示:

总体来看,战略-投资-运营这条主线的打通,是大多数企业都需要去做的管理优化,但也会存在一定的差异。如某企业的提出以战略-投资-融资-运营管理主线,某企业推行战略-投资-运营-产品为管理主线;主线上的各个模块下的内容也会有差异,如某企业将项目经营定位模式划分为4种类型,且各类经营定位的管理标准较高等。

各家企业需根据自身的发展阶段、管理水平、人员能力差异性来统筹考虑。

03

3大抓手+3大机制+3大保障:支撑战略-投资-运营落地

据了解,针对战略发展实现过程中的问题,中交地产构建了“1333”大运营管理体系,除了上述1条主线(战略-投资-运营),还包括用以支撑主线落地的3大抓手、3大机制和3大保障。

3大抓手分别是指抓计划、抓货值、抓经营健康,用于抓目标、抓执行、抓监控,通过加强业务执行提升经营品质。

以抓货值为例,货值管理就是管理生产、供货、销售、存货四大阶段货值情况,以管计划的方式同步管住货值。通过管理生产货值、供货货值、去化货值、存货货值,确保产供销存的平衡,通过货值管理管住现金流,实现周转,确保快而有效。

3大机制是指会议机制、大运营组织机制、激励机制,释放组织活力,协同提效。

如会议机制:

又如大运营组织机制。中交地产对运营管理条线的架构及职能做了全面系统的优化,除常规计划运营管理职能外,新增了经营分析、信息平台建设等管理职能,满足经营为先和数字引领的管理需求,以进一步完善大运营体系建设。

同时,成立大运营工作组,横向打通做协同,提升项目效率,纵向贯穿建体系,支撑项目管理,为运营提效保驾护航。

再如激励机制,可试点项目跟投,实行“项目奖”,阶段性设立专项激励,充分调动各条线积极性。

3大保障是指人才保障、标准化保障、信息化保障,保障组织和业务高效运作。

在大运营体系下,人才是重要的保障。通过内部培养体系,加强复合型人才队伍建设,针对关键岗位如城市总、项目总等,树立全局经营意识,从协同型人才培养成经营型人才,能做到全局视角看专业、财务视角看业务,不断加强大运营体系的落地执行。

规模增长需要标准化的有力支撑,标准化往往分步实施。可先完成产品与成本之间的匹配,后续再以产品标准化、成本标准化为基础,进一步推动采购、工程、营销标准化工作,未来继续建立品牌及服务的标准化。

信息化是大运营体系落地实施的有力保障,可通过信息化的手段落实大运营的管理理念及标准,实现有效落地。

通过这一体系,以实现运营管理从快而有责、快而有序到快而有效的迭代,从而提升经营品质、产品品质、风控品质和组织品质,最终实现高质量、高增长的发展要求。

结语

房地产行业爆发式扩张时期,房产企业发展质量参差不齐,当高地价、限购限价、人口红利减少、客户产品意识觉醒等相继出现,紧迫的市场形势之下,企业通过构建并持续、系统地实施大运营体系,能很好地实现开发效率及经营质量的全面提升,有效推动企业有品质增长,最终实现规模化突围。

作者:李叶琴、张伟航;来源:赛普地产研究院。


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