赛普咨询:房企人才结构战略优化3步走

引言

一边是房企“裁员潮”的人心惶惶,另一边却是许多房企仍在大量招兵买马。当房企人才结构进入优化调整期,该如何突显关键团队并向其倾斜资源,帮助企业更好地实现战略目标呢?

2018年下半年房地产行业深度盘整下,多家此前快速扩张的房企开始收缩业务。与此同时,包括万科、华夏幸福、泰禾等在内的企业也都在进行人员优化。

从国家统计局发布的2019年前2个月70个大中城市商品住宅销售价格指数来看,行业整体形势缓和,开始向好。在企业人员优化的过程中,许多企业也在招兵买马,不惜重金去同行优秀企业挖人。

上述现象侧面反映出行业正进入新一轮人才结构优化调整期。此时,满足企业战略发展需求的“战略性人才”成为企业转型升级的必要条件,提升企业“人力资本准备度”成为关键。

“人力资本准备度”=胜任“战略工作组群”岗位能力要求的人员数量/“战略工作组群”需求人员总数*100%

其中,“战略工作组群”是指能有效推动战略主题实现的关键工作组。

通俗理解,“人力资本准备度”可用于判断关键团队实现企业战略的能力情况。本文以A企为例,来介绍一套工具,帮助企业洞悉和提升自身的“人力资本准备度”,优化战略人才结构。

A企经过10多年发展已从单一住宅开发转型为住宅、酒店、旅游地产等多业态复合开发运营集团,并明确提出2022年实现总资产规模1000亿、年营业收入600亿、年开发体量800万方的战略目标,在此目标要求下,A企必须实现100%的年均复合增长率。此时,如何创造与战略发展相协同的人力资本成为制约A企战略目标实现的关键。

基于A企的战略发展需求,本文从以下3步来评估及提升其“人力资本准备度”。

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第一步:

基于战略地图明确主力关键团队,

构建能力图解

企业所有分工的工作项都必不可少,但并非所有工作都同等重要,A企必须认识到有些工作相比之下更能影响战略,并能创造出差异化竞争优势实现企业战略目标。这就要界定“战略工作组群”——拥有战略所要求能力的员工对企业战略目标的实现能产生最大的影响。

1.确定企业战略主题,明确实现战略的主力团队

基于A企战略发展规划,从财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度构建企业战略地图,提炼出满足企业中长期发展必须实现的8大战略主题。明确战略主题之后,“战略工作组群”的人力资本必须与企业战略主题协调一致。

A企从8大战略主题明确能有效推动战略执行的8大“战略工作组群”,如下图所示:

2.构建主力团队工作能力图解

能力图解在于描述满足某一岗位要求所必备的知识、技能及价值观。

A企通过对标优秀企业胜任力素质模型,结合本企业特定岗位的任职资格及企业文化要求,明确8个“战略工作组群”的能力图解。以项目公司总经理为例,其能力图解如下图所示:

02

第二步:

基于能力图解进行

“人力资本准备度”测评

企业人力资源准备度提高的过程,应该包括两个阶段的工作。

第一个阶段是企业现有“人力资本准备度”的评估;第二个阶段是企业“人力资本准备度”的开发和提高。前一个阶段是基础,极为重要,为后一阶段的工作提供了明确的方向。

客观准确评估企业当期的“人力资本准备度”,需要完成两个方面的工作:

一是基于战略需求,通过定岗定编,进行“战略工作组群”的数量测评;

二是基于能力图解对满足基本素质要求的候选人进行人才测评,并进行“能位匹配”。“能”即被测评人及其本身的能力素质,而“位”即工作岗位。

1.基于企业发展目标进行“战略工作组群”数量测评

A企在编制受控的前提下,确保“战略工作组群”的优先满足是其人员结构配置上首先要解决的问题,基于企业未来5年发展战略目标及规划,在现有人员管理幅宽水平略有增长的基础上,拟定满足战略发展需求的最低的“战略工作组群”的人员配置,如下表所示:

2.基于人才测评进行“能位匹配”测评

人才测评的具体对象不是抽象的人,而是作为个体存在的人其内在素质及表现出的绩效水平,是对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估。

根据战略工作组群的不同知识、技能及价值进行针对性评估,不同测评内容采用不同的测评工具,A企依据测评维度选择不同的测评工具,其人才测评工具表如下所示:

能位匹配技术不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配,也可以从量化角度进行匹配,对不同的人的实际能力与某一岗位的能力需求进行匹配分析。

A企在对不同的“战略工作组群”进行针对性评估之后,依据测评结果进行能位匹配,以项目公司总经理为例,如下表所示:

3.衡量现有“人力资本准备度”

在能位匹配的基础上,进一步衡量现实“战略工作组群”的准备度与理想的准备度之间的差距,是提升企业“人力资本准备度”的前提条件。

A企“人力资本准备度”评估的具体测评结果如下所示:

从上图可以看出,A企人力资本战略准备度远远不足,各个“战略工作组群”的测评结果不容乐观,整体“人力资本准备度”仅为14.9%,这与A企过去5年内未完全参与市场竞争及能力建设不足有较大关系。

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第三步:

拟定“人力资本准备度”提升计划

A企通过战略地图增加了对人力资源计划的关注,这些人力资源计划可以发展组织的人力资本,通过战略地图的指导作用,避免人力资源开发计划无限制地满足所有员工的需求,而对那些具有战略意义的工作投资不足。

通过战略主题及“战略工作组群”的界定,加大对“战略工作组群”(通常占比低于10%)的人力资本投资和开发,快速提升人力资本战略准备度,能更有效地促进战略目标实现。

通过人力资本战略准备度的分析,A企识别出人力资源的能力差距,并明确8个“战略工作组群”到2022年实现超过90%的“人力资本准备度”。基于此目标,人力资源管理部门将主要通过外部引进、内部正式培训、轮岗培训、课题研究四种途径来快速达到“人力资本准备度”目标,并拟定详细具体的行动计划,如下图所示:

结束语

综上可知,人力资本与战略协同性越高,战略执行能力越强,战略地图为企业明确了实现战略目标的主题,“人力资本准备度”则明确了如何在有限的资源下聚焦于企业战略实现所具备的能力及要求,使企业人力资本与企业战略协同一致。

需要说明的是,本文提供了一套提升人力资本战略准备度的工具,但并不代表企业不需要进行非“战略工作组群”的人才储备、团队绩效提升及员工发展能力提升。关于如何构建能力图解、如何更科学合理地进行人才测评及人力资本提升,有待后续研究。

作者:聂高波;来源:赛普地产研究院

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