一，公司追求效率的原因和动力
第一，为股东和社会创造价值
一家企业，最基本的义务就是创造价值，公司创造的过程是在为股东和社会同时创造价值。为社会创造价值一方面体现在公司创造就业、贡献税收、为公益事业捐款等履行社会责任上，另一方面为全国老百姓提供安全优质便宜的猪肉也是为社会创造价值。为股东创造价值最直观的体现就是利润，而获取利润的能力体现在企业效率上。对于牧原来说，公司的效率与行业平均效率之差，决定了公司的超额利润。公司的利润率一直显著高于行业平均水平，就是公司效率显著高于行业平均水平的体现。公司从成立之初，就是一家在尽力履行社会责任的基础上极致追求效率的企业。
第二，穿越周期
对于养猪行业人员从业人员来说，从改革开放之初放开猪肉价格到未来至少一二十年之内，猪周期都是一个无法回避的问题。价格的周期高点赚取暴利自然开心，但是价格低点的持续亏损缺更加难以承受，如何穿越周期在牧原之前也有很多人研究、实践。21世纪初行业内的主流观点是通过打通上下游来穿越周期，具体的实践者雏鹰农牧已经光荣牺牲。当然，我并不认为雏鹰的失败就一定证明全产业链这条路是失败的，只是证明了在主营业务的规模达到一定程度之前盲目的进行非主业扩张是危险的。而秦董事长在90年代从业之初就决定走另一条路来穿越周期，那就是聚焦主业，尽可能提高效率，降低成本，只要我的生产成本低于周期最低点的猪价，那我就完全不担心猪价的周期性波动。当然，至少到现在为止，公司还没做到这一点，但是公司的成本已经是行业内的领先水平，而且这种领先是行业内的公认的。很多业内人士都说，观察猪价是否见底就观察牧原什么时候亏损，如果连牧原都出现亏损，那猪价就一定见底。同时，牧原当前的生产成本是在快速扩张期实现的，我们都知道一家快速扩张的期的企业成本是一定高于稳定期的，我相信在不太久的未来，在牧原进入稳定生产期之前，牧原的生产成本就能降到正常周期底部的猪价之下，也就是下降到10元/公斤以下，几乎不用担心亏损的问题。
第三，与国际竞争
在90年代，秦英林董事长接受媒体采访的时候就提到了中国生猪养殖行业未来一定会面临国际竞争。在当时，中国的生猪养殖成本与美国相比简直是天壤之别。中国养猪行业的高成本主要有两个原因，一方面是中国的粮食价格显著高于美国，这是由于美国过高的粮食补贴造成的，中国在可以预见的未来粮食价格会始终显著高于美国，这是企业努力无法解决的问题，另一方面就是生产效率大幅低于美国。经过二十多年的努力，在非瘟前的2017年，牧原的生产成本扣除原料成本的影响后已经高于美国行业平均水平，接近史密斯菲尔德的水平。当然，美国的人力成本也是显著高于中国的，再扣除人工成本影响后，牧原的成本仍然有一定的差距。但同样，美国绝大部分养猪企业都已经进入了稳定期，而牧原还在快速扩张期。在去年年底的一次股东大会上，秦董事长曾表示在未来要在中国较高的粮食价格的基础上将生产成本降到美国的行业平均水平，如果真的能够实现，那就证明牧原的生产效率将远高于美国同行。
第四，为全国老百姓提供安全优质便宜的猪肉
猪肉现在、以及可以预见的未来，都是中国最大的肉类消费品种。公司努力提升自身效率，不仅仅为公司和股东创造了更多价值，也为中国绝大部分猪肉消费者节省了支出、提升了消费档次。同样，为了实现为全国老百姓提供安全优质便宜的猪肉这一目标，公司尽可能提升自身效率也将提高自己提升市场占有率的速度。
二，效率优势对牧原来说意味着什么
效率优势是企业高速发展的护城河。在非洲猪瘟之前，公司的育肥猪生产成本大概是11.5元/公斤，行业平均成本大概13元/公斤，公司的效率优势大概11.5%左右，这个效率优势其实并不明显。而在仔猪生产上，公司的断奶仔猪成本是275元/头，行业平均成本在400元/头，效率优势达到了31.25%。所以在非瘟之前，公司就曾尝试增加仔猪销售比例，从2018年开始，公司主动增加了母猪场的建设比例，毕竟在母猪完全充足、资金相对有限的情况下，将有限的资金应用在效率优势更大的环节是更加理性的选择。
好在非洲猪瘟之后，牧原在育肥端的效率优势重新显现出来。非瘟后牧原的育肥生产成本上升到14元/公斤左右，而全行业平均成本则上升到18元以上，公司的效率优势上升到22.22%以上，而到今年年底，公司的生产成本有望下降到12元/公斤以下，而行业平均成本仍将维持在18元/公斤左右，公司的效率优势将达到33.33%。
如此巨大的效率优势将使得公司可以采用更加激进的扩张策略进行扩张，公司在最近两年确实也采用了多种多样的融资手段来进行扩张。有些人可能担心牧原的扩张策略过于激进，但是如此巨大的效率优势使得这种看上去激进的扩张实际上是十分安全的，而且是更加为股东和社会负责的做法。
而公司在近期大量布局屠宰业务也是公司看到了自己发展屠宰业务潜在的效率优势和当前行业平均水平比较大。
三，提升效率的途径
第一，企业文化
技术可能落后，管理可能失效，只有企业文化才是支撑企业长期发展的关键。文化决定管理，管理决定效率。我不是牧原的员工，不能深刻理解牧原的企业文化，但是公司能够在过去二十多年中始终保持快速的发展，同时效率还能同步提升，本来就足以证明企业文化的有效性和优秀。
第二，管理
只有在养猪行业生产一线工作过的人，才能切身体会管理对生产效率的影响究竟有多大，优秀的管理体系可以在大幅减少人员使用的同时提高生产效率。就我个人看来，过去二十多年牧原的快速发展过程中，管理是与技术研发同等重要甚至更重要的因素。公司在成立之初不可避免的有大量亲属参与管理，管理体系也粗放和落后。但是在上市之前，公司主动邀请世界级的管理大师拉姆·查兰及他的咨询公司对公司的管理体系进行了改造，结合养猪行业的特点和中国的实际国情，建立了中国养猪行业、甚至是整个农牧行业最高效、最现代化、最国际化的管理体系。这套管理体系提高了生产一线的生产效率和管理人员的归属感。
举个简单的例子，中粮肉食在当前对育肥环节的工人考核两个指标，料肉比和死亡率。但是牧原针对每个岗位的工人都会有详细的生产手册，仅在育肥环节会考核几十个指标，但是只要你严格按照生产手册执行，指标考核就能取得不错的成绩，并不用刻意考虑完成考核指标。
此外，公司当前在固定资产建设上大幅度的缩短工期也是管理能力的体现。公司之前一个养殖场的建设周期大概九个月。当前，公司大部分项目的固定资产建设周期都已经压缩到了三个月左右，这需要公司对上游配件生产、资金管理、与施工方的沟通协调以及土建完工后的设施设备安装等进行宏观协调和精细化管理，是公司管理能力的很好体现。而在工期大幅缩短的情况下，公司的固定资产建造成本仍然是行业内的极低水平，单纯养殖环节的头均出栏固定资产投资仅有1000元左右，加上饲料厂、子公司总部等配套设施后的头均出栏投资为1300元左右。作为对比，上周发公告进军养殖行业的京基智农头均出栏固定资产投资高达2536元（年出栏500万头生猪养殖项目投资126.8亿元），去年公告投资养猪的ST康达头均投资则高达3000元。即使在传统养猪上市公司中，温氏、新希望不含育肥产能的头均投资在900元左右。而在一个自繁自养项目中，母猪场的占地面积和投资都是远低于育肥场的。
第三，研发
公司在技术研发上一切以提高效率为目的，而并不以单纯的提高技术含量为目的，这是公司和大多数同行差别比较大的地方。
比如公司特有的轮回二元育种体系，技术难度并不大，但是除牧原之外，并没有其他企业在这项技术上进行长时间的技术研发。尤其是很多育种企业，在育种过程中完全以技术指标为导向，以提高PSY、生长速度、饲料转化率等指标为育种目的。而牧原在二十年前开始尝试这项技术的初衷就是这种技术能够低成本的进行快速扩张，虽然这项技术在尝试支出，会出现生殖效率较为明显的下降和瘦肉率的下降，但是由于种猪成本极低，综合扩张成本反而是下降的。同时公司在之后的二十年中，一直通过不断的选育和引入优势基因，来提高生殖效率和瘦肉率。经过二十年的不断选育，公司才能在今天做到轮回二元体系下生殖效率和瘦肉率都基本接近三元育种体系。
在公司近期大力发展的人工智能和自动化上，公司也是以提高效率为导向，而非以为了先进而先进。比如育肥环节的全自动化不使用人工的养殖技术，公司很早就掌握并在试验场进行了成功的实验，实际上从财务角度考虑，也能降低生产成本，但是大规模的推广这项技术需要占用大量资金，在资金并不充裕的情况下，推广这项技术带来的效率提升远不如将资金用于扩产。在明年公司资金极为充裕且扩张速度有可能不再加速的情况下，有可能会大力推广这项技术。
在人工智能技术上，公司是否使用的标准也是能否提高效率而非是否先进。比如业内某公司搞的猪脸识别精准饲喂系统，看上去确实很先进，但是精准饲喂带来的效率提升是十分有限的，和猪脸识别系统巨大的投入相比对整个生产效率不仅没有提升可能还会出现下降。公司目前采用人工智能进行猪只识别仅仅是为了快速清点数量，不用精确识别出不同个体，技术要求低，而且能对生产效率带来实质性的提升。而对猪异常声音的识别在非洲猪瘟常态下背景下对提前发现疫情有着极其重要的作用，因此公司对这项技术的研发是极为重视并且已经开始大范围的推广。
第四，生产
生产环节是对管理和技术的具体落实，公司在生产环节也会积极调整，来实现效率最大化。
比如在圈舍有限的情况下，如何安排仔猪和育肥猪的比例，如何安排育肥猪的出栏均重等。公司在仔猪单头利润达到同时期育肥猪单头利润60%时，会加大仔猪的销售比例。而在全年猪价较高时，公司也通过一家子公司的实验，发现了同时提高育肥猪出栏均重和仔猪销售比例是效益最大化的做法，并且在其他子公司进行了推广。
再比如饲养体系。公司的育肥猪生长速度在行业内并不是十分优秀，因为公司在饲料配方和饲喂量的选择上并不是以最快的生长速度为目的，而是在综合考虑固定资产折旧和人员工资的情况下，以最低的饲养成本为目的，因为饲料的饲喂量有增重效果边际递减的现象，也就是当饲喂量达到一定量之后，继续增加的饲喂量转化为肉的效率会急剧下降。公司会以综合成本最低为导向计算出不同阶段的每日最低饲喂量。
四，未来继续提升效率的空间
对于公司提出的，在不考虑饲料价格变动的前提下，今年年底前将生产成本降至12元/公斤以内，明年年底前生产成本降至11元/公斤以内，未来中短期内生产成本继续下降至10元/公斤以内，长期生产升本降至美国当前的水平，我都是抱有乐观态度的，实现的可能性有几个方面。
第一，摊销的下降
由于非洲猪瘟的影响，公司的出栏节奏受到了极大的影响，但是固定资产的建设进行却仍在快速进行，同时公司为了履行社会责任，在今年新冠疫情的背景下主动增加了人员招聘，使得单头出栏需要摊销的固定资产、人员费用等大幅度的增加，未来随着公司出栏节奏回归正常，单头出栏承担的摊销也会大幅下降。
未来，当公司的扩张达到某个极限的时候，出栏量趋于稳定，摊销会进一步的下降。如果说扩张期的固定资产使用效率极限是75%的话，那么稳定期的固定资产使用效率理论上是可以达到100%的，人员也不再需要提前储备。
第二，健康程度的提升
猪群健康程度的提升一方面可以降低死亡率，另一方面可以减少疫苗兽药的使用量，此外还可以减少猪只因患病而带来的应激和生长停滞损失。恒温系统和新风系统的应用很大程度上提高了猪群的健康程度，未来自动化机器人的推广也将进一步降低病原传播风险，提高健康程度。
第三，隐性扩张成本的降低
公司现在不同子公司、不同分场之间生产效率的差异是比较大的，公司在公开交流的时候曾经透露过，部分分场的PSY可以做到30左右，而有些分场的PSY20都无法达到。对于生产成本，有些优秀的子公司目前已经可以做到10块以内的生产成本，而极个别的分场可能会达到20以上。虽然公司有着极其优秀的管理体系，但是对于一家快速扩张的企业，这些隐性扩张成本也是不可避免的。但是反过来想，这些公司内部的效率差异也正是未来公司效率提升的巨大空间。而且这种差异完全是由于管理效率和人员熟练度产生的，未来也可以通过加强管理和提高人员熟练度来降低。
第四，一体化项目
一体化项目虽然头均出栏的固定资产投入更高，但是由于折旧年限更长，协同效应更明显，染疫风险更低，综合生产成本反而会下降。当然，由于现在还没有正式投产，对成本的具体影响还无法量化，但是效率的提高是毋庸置疑的。
第五，自动化设施的大规模推广
公司在去年的交流上曾经说过今年是最后一年进行大规模的人员招聘，结合一些其他渠道的消息，公司在明年有充足资金后大概率会大规模推广自动化养殖设备。目前仅在育肥环节使用自动化养殖设备，就能直接降低综合生产成本0.3元/公斤左右。而设备使用减少人员带毒染疫风险等隐性收益是难以量化的。
第六，固定资产折旧
公司传统圈舍的折旧年限是10年，当前实际上每年都会有一些圈舍完成折旧，这些完成折旧的圈舍所养殖的生猪实际上就不再需要进行固定资产摊销。当然，由于公司现在仍处于快速扩张期，每年新增固定资产远远高于完成折旧的固定资产。但是在可以预见的未来，随着出栏量的快速增增长，公司一定会在某个时间点出现每头出栏生猪需要摊销的新增固定资产小于当期完成折旧固定资产的情况，这样生产成本中固定资产折旧一项就会开始逐渐下降直至趋近于0。
第七，技术研发
以上仅仅是我有限的能力可以想象到的成本下降的方向，除此之外肯定还有很多。而且公司一定会持续加强技术研发，未来会有越来越多的技术应用来提升效率，比如更加精细动态的饲料配方，更加多元化的饲料原料来源，更加先进的圈舍设计，自动化设施在整个生产环节的应用，人工智能技术在越来越多的场景辅助生产，育种技术的持续进步等等。