(2010-09-16 13:31:38)

商业模式是讲一个比较本质的故事。目前资本市场仍仅以贵州茅台、五粮液的思维来思考白酒是有点落伍的。超高端白酒的基本商业模式是凭借品牌的足够粘性，通过销量的供求关系来调节价格，来实现收入和利润的增长。预计超高端市场未来是价增量缓。超高端市场茅台、五粮液的经验和国窖、水井坊的经验不一样。国窖和水井坊没有足够强的消费者粘性，所以需要靠空中和地面营销才能长期做下去。次高端、中高端白酒与超高端不同，核心看营销和渠道。


较好的生态是区域性名酒复兴的首要条件。江苏经济的发达以及商业文化的浓厚造就了洋河股份的成功（过去5年收入复合增长率57%，净利润复合增长率143%），中国只有一个洋河。西南西北地区的人口状况、经济状况使得大多数省市不可能去养活一个强大的地方酒厂，走出来就更不容易（品牌力不够）。


市场容量细分看商业模式。从价位细分看，超高端市场（零售价在600元以上）市场销售绝对额增长，但是增速相对下降。次高端市场（200-600元），未来将有50%的井喷式增长，费用率控制在10-15%。中高端市场（50-200元），30%的增长，费用率30-35%。洋河股份的天之蓝、海之蓝分别是次高端和中高端的典型代表，未来有望成为相应价位的全国化品牌。山西汾酒的青花瓷也属于次高端。从国际经验来看，利润率最高的企业的利润额和市值不一定最大。原因是次高端、中高端的容量要比超高端大好多倍。汽车行业中丰田汽车超过宝马很多年了，白酒行业未来也会如此。


区域性名酒要走全国化路线绝非易事。必须同时符合以下几个条件：第一，大本营市场利润非常好；第二，必须是次高端和中高端组合（口子窖的案例说明仅有中高端而没有次高端是实现不了全国化战略的）；第三，品牌必须支持（如老八大名酒等）；第四，必须有上千人帮忙做铺货和渠道。


管理层的价值观也很重要。（1）对战略的价值观——外部商业环境变化的敏感度，尤其是对酒体创新、营销管理模式创新的敏感度。（2）对团队的价值观——要重视组织的形成。做地面需要1000－2000人做终端，企业人员需要支持。销售人员少，经销商一定会窜货。酒的渠道是高速公路，没有地面队伍就没有人帮你打造高速公路。（3）对成本的价值观——极端的慷慨和极端吝啬。极度慷慨是指对品牌的投入、对销售队伍的投入、对渠道的投入。极端吝啬是指减少乱七八糟的费用，比如赞助一个活动，增加电影的内置广告等。