郭广昌湖畔大学演讲:最大的救星,永远是自己

郭广昌



讲者 | 郭广昌

封面设计 & 责编 | 丽丽

笔记君说:

郭广昌曾在湖畔的课堂上告诫学员:“所有创业者都不要期望哪一天有人告诉你,商业就该这么做,然后你就能做得很好,我们需要的是在生动的商业实践中学习和丰富自我。”在创业的过程中,不可避免要穿越商业周期,在顺境中借势而行,在逆境中苦修内功,这些都是创业者最宝贵的积累。以下是郭广昌的分享,希望对你有所启发。以下,enjoy~一、我的四个扪心自问

(笔记君注:这部分为郭广昌于2018年12月1日在浙商总会年会上的发言。)

前几年,虽然我们每年都说困难、“年年难过”,但实际上还是“年年过”。但这个冬天,我感觉有些不一样。尤其今年很多企业家朋友都出了问题,而且不是小企业,有些企业很不错,甚至是上百亿市值的上市公司。

我就在想,到底怎么了?这么多年来,我们一直说我们要改变自己,那我们改变了多少呢?

所以我对现在经济的看法是:

第一,经济的确会很困难,这个冬天会非常冷。

第二,世界上要有一个救世主,就是市场;而在市场里,能救你的只有你自己。

所幸,党和国家已经很清楚的看到了这些问题和困难,也出台了一系列针对民营企业发展的政策和举措。所以,我判断未来的形势会好一些。但能否度过这个冬天,根本点还在于自己。

作为我们自己,现在必须要做的一件事,是反省、是扪心自问。我觉得现在我们必须认真想想我们遇到的问题是什么?前五年我们又做了些什么?

以下这四个问题,是这几年我自己一直在扪心自问的。

第一问:我们要扪心自问,我们到底花了多少时间在客户身上?花了多少时间在了解自己的产品上?花了多少时间在提升产品服务上?

每个董事长,首先应该是自己公司的首席产品体验官。产品好不好,客户满意不满意?我们自己应该是最了解的。

但这种了解绝不能依靠你的喜好和直觉,你需要花更多的时间跟客户去沟通。尤其产品销量不好,市场上又有很多竞争的时候,你就特别需要更用心地体会产品。

现在,我花时间最多的就是研究产品。经过这段时间的研究,我基本认为要造好产品,方法大致有两种:一种是做平台,但是能做成像阿里、腾讯这样大平台的企业毕竟是少数。第二就是花更多的时间去琢磨怎么做好产品。

但如果做产品,我必须要强调一点:我们一定要做精品,一定要千锤百炼,一定要为客户创造价值。

第二问:我们要扪心自问,我们花了多少钱在研发上?花了多少时间在学习新的业态上?花了多少时间去感受新的趋势和方向上?

我相信,现在大家都很重视移动互联网。但我想问:我们的制造企业,有多少人真正懂得移动互联网吗?移动互联网只是在淘宝上卖东西吗?

马校长已经把阿里这家互联网企业做得这么好,但他还是会花大量的时间在研究线下商业、实体制造。

所以说,我们千万不能因为取得了成绩,就不学习了。永远只有比别人学得更快,我们才能比别人走得更好、更远。

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现在客户的需求变化非常快,我们也进入了一个科技研发能快速转化为成果的时代。在这样的时代,技术的进步、产业的进步、市场逻辑的进步,逼着我们要不断学习。

另一方面,一定要重视科技研发和创新。我们很多出问题的企业,虽然他们的公司已经很大,但总体感觉他们生产的大部分产品还是同质化、低科技含量的产品,而且他们以前一直是靠低毛利来不断扩大销量。

但这个时代变化太快了,很可能你生产出来的不是产品,直接就是库存。所以,现在尤其要用科技创新来引领。

第三问:我们要扪心自问,我们花了多少精力在组织升级和人才培养上?我们花了多少精力在引进高级人才上?花了多少精力在年轻人身上?我们有没有在90后、00后身上学到了什么?

组织、人才,绝对是一家企业最核心的资产。因为所有的事都需要对的人去实现,而且根据市场的发展和变化,我们的组织需要不断升级,企业的人才要不断换仓。

我们一定要吸收具备高能级、更在状态、更渴望成功的人。大家都有自己的团队,但我们花了多少精力在团队的升级上?

我举个例子。复星的狼队这个赛季从英冠踢到了英超。但我突然发觉,英冠虽然踢得好,但是到英超以后,却碰到了很多的问题。为什么?因为英超要求我们球员的素质和英冠是不一样的。

现在中国经济不管跟美国发生什么,都是一个比较长期且难以解决的问题。但不管怎么解决,中国经济已经在参与全球竞争了,客观上我们已经在踢“世界杯”了。这个时候,你的人才还是停留在原来的状态,不出问题不是很奇怪吗?

第四问:最后,我们还要扪心自问,我们愿意不愿意慢下来,去做点慢的事情?

改革开放40年,中国速度是大家津津乐道的,什么都发展得很快。这让我们已经习惯了快。比如我们看到马校长用十几年打造了一个世界级的巨无霸企业,大家都很想去复制他成功的路径。

但全世界只有一个马云,谁都像他一样,这个世界还了得?所以你要知道,你自己该做什么,你有没有沉下心来做你该做的事?我们很多企业,我对他们做事的风格有一种感觉,就是All in,就是“赌”。这个“赌”不是说去赌场,而是说做企业很有“赌”性。

之前的40年,因为整个市场在发展,一俊遮百丑,你很大概率赌成功了。但你千万不能把经济的大势当作你自己的能力,如果市场不好了,会怎么样?All in一下会很爽,但之后呢?

我相信我们真的要沉下心,做对的事情,做难的事情,做需要时间积累的事情。

二、用人逻辑

(笔记君注:2018年3月26日 在湖畔的课堂上)

复星一直把人看作最重要、最宝贵的资产,所以我们有37位全球合伙人,还有核心企业的合伙人和项目公司的合伙人,合伙人是在不同层面发挥作用的。

我觉得复星把每一位员工都看成了复星集团的合伙人。

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我们原本有27位全球合伙人,2017年又增加了10位,其中有3位是外国人。

我们选择这些新进合伙人的目的有三个:一是加强加大我们的产业深度,二是加深复星的科技能力,三是加深复星的区域能力。

我有一个非常明确的观点,复星的目标是成为来自中国的全球化企业,所以我们不能只用中国人、只相信中国人,还要汇集全球的人才、优秀管理者为我们服务,或者将他们发展为我们的合作伙伴,这对我们来说,是一个非常重要的理念。

这37位全球合伙人除了把自己的事情管好,还要高度认同复星的文化,需要补位的时候,就要无条件地参与补位。

更重要的是,他们要站在我的角度去思考问题,去解决问题,而不是仅仅站在自己的角度,这是对全球合伙人最基本的一个要求。

我们对包括全球合伙人在内的所有复星人的最高要求是:从灵魂深处认可复星的价值观和战略。我们的战略不一定是最容易的或者最正确的,但一定是当下复星要做的事。

对任何一个企业来说,选好人、用好人都是非常重要的,这跟足球比赛有很多相似之处。英冠一个赛季46场球,每一场球的输赢都充满了不确定性,但在这46场球中怎么管理和组织球员?用什么样的战术能赢?这就不是单纯的概率问题了,里面有一定的科学性。

做商业也是这样,不能完全凭运气。如果你只赌一场球的输赢,你可以赌概率;但你如果要赌一个长远的发展,就要按照科学的管理方式,去市场上找最好的球员,去组织他们,聘最好的教练去训练和管理他们,这样才能最大程度地保证赢球。

球场上的红牌不可怕,只要队员的斗志还在,就还能创造赢的机会;

另外,要有足够的板凳深度(指的是替补阵容或队员的实力),一个球员被红牌罚下,后面的人要跟上。做企业也一样,管理团队如果有人不在状态,就要有人替补上去,否则企业的运作就会受到影响,很难赢球。

在选人上,我觉得年轻非常重要。

四年前,复星管理层的平均年龄是40岁;经过这几年的调整,我们管理层的平均年龄已经降到了35岁。

很多时候,我情愿给一个经验不是那么充足,但学习力很强的年轻人机会,也不想用一个自以为经验非常充足,却缺乏学习能力的老人。

整个商业世界是在高度变化中的,这种情况下,你还用以前的老经验是解决不了问题的,所以我们应该更多地瞄准年轻人,给他们机会,让他们往前冲,这对任何一个企业的发展都有好处。

我喜欢正能量的人,讨厌祥林嫂那样的人,因为他们总是在抱怨别人的问题。我最不希望看到那种会把小问题会变成大问题的人,这种人对组织的破坏力非常强。有些员工是来公司解决问题的,而“祥林嫂”们是来公司制造问题的。

我永远相信,一个人的情商比智商重要,因为很多事情需要用高情商去沟通解决。

我们希望复星的每个人都有一个闭环,就是说你可以站在你的角度,充分利用复星的内外资源,形成对客户的服务闭环。

数据在自己手里,客户也在自己手里,能够对客户的需求作出快速反应——这是我们对所有经理人的要求。

我时常会像念经一样跟复星员工说:一定要做对的事,开始做一件事之前首先想想这事对不对;其次要做难的事,这个事情如果不难就别做了;

最后,如果一个事情今天就能做成,也不要做了,做那些需要时间去积累的事情,然后,如果你愿意做,就坚持做下去。

对所有创业者来说,永远都不要期望哪一天有高人出现告诉你,商业就该这么做,然后你就能做得很好。创业者需要的是在生动的商业实践中不断学习,丰富自我。

我自己最喜欢的事就是跟各种人打交道,听他们讲故事,在别人身上我总是可以学到新东西。

当然,作为管理层一定要知道企业的“边上”和“底上”发生的事,你一定不能被割断了,千万不要因为分层管理就变成了各层管理。

也不要因为分块管理就变成了割块管理,一旦信息被过滤掉,你看不到全面的东西,就没办法做出正确决策。

三、投资逻辑

(笔记君注:郭广昌于2019年7月21日在上海为湖畔学员们的授课)

公开数据显示,仅在2018年,复星就新增了70个投资项目,其中海外投资项目占到一半以上。即便是在经济不景气的当下,复星的投资步伐依旧稳健。复星一直是两条腿走路:投资+产业运营,一定要把投资能力固化到组织结构里面助推产业发展,也要把产业能力固化到组织结构里面去支持投资。复星上市后提出了几个战略优化的方向:一个是中国动力嫁接全球资源,第二个是保险加投资的双轮驱动。为了完成战略计划,达到生态系统的服务闭环,复星做了四个方面的进化,其中之一就集中在资金层面。资金对大家都很重要,永远要记住钱是重要的,钱的来源是重要的。复星的全球资金资源整合具有“两条腿走路”的特点,具备了境内外同时融资的能力(包括股权、债券、银行贷款等),即境内融资境内使用、境外融资境外使用。

同时,复星也通过成立投资基金,聚焦科技前沿行业的最新业态,比如锐正资本专注VC阶段的投资,在北京、上海、硅谷等地都设有办公室,投资一些行业领先企业;而同浩资本则专注于医药和大健康领域的天使投资。

很多人说,复星给外界的印象是:在全球各地投资。确实,复星做的四个进化中,第一个就是全球化的区域布局。我们提出了“Glocal”的概念,即“Global+Local”,在全球范围内建立起对当地有深刻理解、拥有丰富行业经验、富有企业家精神的投资团队,通过这些“老外”助力复星在当地的发展。复星曾以10亿欧元收购葡萄牙某保险公司80%的股权,之后便在后者的业务板块中新增了中国业务部门,服务于在欧洲、非洲有业务发展的中国企业,为海外中国人提供专业的保险服务。不过,我们在做全球投资的同时,非常注重投资能力的本土化,所以在全球收购了很多在本地非常有能力的核心团队。比如,我们在巴西、日本收购了在当地已有10~20年经验的团队,来帮助形成复星的全球化能力,这也是复星在做全球化战略进化中很重要的一块。所以,复星从来不是派一个人或者一个团队到某个国家做投资,我们一定是本土化,一定要打造一个全球化投资的产业能力团队,这是我们要做的。很多人都觉得,复星做的,就是单纯的投资。其实不然,在复星的基因中,投资能力是业务战略中非常重要的一部分,但投资绝非我们的目的,它是服务产业发展的一种高效的方式之一。就像复星的大健康产业,如果不能通过投资的方式去发展,复星很难打造今天这个具备全球影响力的医药企业。我们一直非常关注的是,内生式培育和外延式投资,两者是相互合作的关系。我认为,当一个企业没有核心能力的时候,最好的方式之一,就是去投资控股一个有核心能力的团队和企业。当有了这样的企业后,选择就会更多,你可以通过这些企业去进行内生性增长。所以,复星在战略地图中不断进化的还有一个维度,就是内生式培育和外延式投资的双轮驱动,我们一直在努力往这个方向走。内生性培育是指重点产业、核心项目要有自我培育的能力,比如复星医药等;而外延式扩张是指以投资为方式寻找核心企业,围绕核心企业进行横向、纵向的投资并购,比如地中海俱乐部等。 我们希望通过内生式培育+外延式增长,形成一批在各自行业内数一数二的核心企业,再围绕核心企业形成一个个完整的服务闭环,而这些闭环将成为或大或小的开放生态系统。在整个生态系统里,不同企业之间将相互赋能、驱动、拓展和进化。比如,2014年10月,复星透过控股的葡萄牙保险公司完成了对Luz Saude公司的收购,持有其98.4%的权益。后者是葡萄牙本地专业提供医疗健康服务的大型集团之一,主要通过八家私人医院、一家公私合营医院、两家长期医疗护理单位,为老人提供日间托管服务,很好地将保险和医疗业务结合到一切,实现了1+1>2的效果。当然,复星也利用自身的优势去赋能投资企业。我尤其想和大家分享通过赋能的方式,改善被投企业运营能力的重要性。一般来说,需要通过赋能去改善运营能力的项目往往有着较为明显的问题,同时也有着鲜明的优势。复星利用自身深厚的产业积累,主动赋能、弥补缺点、解决问题、发挥优势,从而创造出独一无二的价值。例如,2018年,复星支持旗下的意大利高端男装品牌Caruso重塑企业战略、优化产品和成本结构、调整零售门店、开拓海外市场等措施,使Caruso的运营能力得到了大幅改善。这就是复星提出的“深度产业运营+产业投资”,不敢说这是企业成功的唯一法门,但这正是复星独特的战略,我们敢于投资、善于投资,但所有的投资,必将服务于产业。 正是出于这一目的,衡量复星投资的好坏就产生了两方面标准:一方面,我们要评估项目的投资价值;另一方面,我们更要评估投资对复星已有产业的协同价值,我们要评估新项目在投资之后,与复星生态系统、已有产业的整合和梳理。这些都是我们投资决策时的关键环节之一。

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全部评论

野马海11-18 16:06

学习好榜样

路滑11-18 08:12

救救复星医药吧

骑着蜗牛撞交警11-18 08:12

哥,别吹了,好好干点正事吧。