第三章、如何防止自己“躺着也中枪”（续1） 2、“可暂时忘却”类风险 在我们老家有一句俗语，“条条蛇都咬人”，对应着人生经历来说，其实就是说人的一生本来就是风险与机遇的集合体，每一条路的两边就分别伴随着“风险”与“机遇”两位老兄，不必过于患得患失。其实生活中有些风险是可控的，那这种风险是就是人生的“益生菌”，伴随你并促进你的成长，董秘职业过程中的风险也同样如此。 “可暂时忘却”类风险就是这类风险，并不是让你无知无畏，而是你知道一定存在，但不一定需要立即强行去消灭它的风险。这类风险的处置有足够的时间、空间，甚至会随着时间进化自然得到消除。当然它不会无故消失，需要倾注你的智慧和专业能力，同时也是董秘为公司风险有一定担当的体现，处理得好就成为你话语权提升的机会。 这类风险一般都是公司那些真正无知无畏的人已经干出了蠢事，木已成舟，但它不至于立即爆发，一般会在报告期末显现出来，那时才会对公司产生负面影响。处理这种事情的一般流程就是：尽早发现——有限度的发飙——反向安抚——拿出解决方案——形式上的忘却——持续跟踪——消除风险。 第一、内部重大信息知情渠道是你必须建立的，没这个特定、持续性的渠道，你就成了瞎子，真的成了无知者无畏的胆大妄为之人。至于这种知情权保证的渠道是因公司而异，没有最好的董秘信息收集保证体制，只有最适用的体制。有了这个体制保证，你就能及早发现会导致公司风险的蠢人蠢事。风险不可怕，看不见的风险才可怕。 第二、这类事情的操作者一般有两个特点：容易在财务部门和业务环节（如果你是这两个环节的，千万别误会，是两环节太重要），指向明确就比较好跟踪；执行人部门的分管领导一般与你关系比较远（明白吧，跟你不是一条线的），干了就不告诉你。那么你发现这类错误的出现，你要怎么处理，一定要及时制止（最好不是你直接去出头，会激发矛盾，不利于事情的解决，引导其他环节的人去点拨，然后再出面），制止得有理有节，危害一定要分析清楚，同时配上“有限度的发飚”。 第三、相信你能做到董秘，职场潜规则应该已经掌握了吧：营造自己良好的职业氛围，就必须让对你不以为然的力量感谢你。当那些风险制造者真正害怕的时候，反过来你要进行安抚，稳定团队，并拿出可行的解决办法，让他们对你感恩戴德。相对来说，只要有足够时间，再复杂的事情其风险程度都已经降低了，只要赶在定期报告、季度报告截止时点前处置掉就可以了。 第四、这类风险的处置过程在你的履职痕迹中一定不要有任何形式的体现，这种形式上的忘却就是这类风险处置办法的核心，形式上反应出来事实就是你根本不知道此事。形式上的忘却不等于放任自流，要确保时间期限内得到妥善处理。 对公司风险等级不高的事项处置，对“无为”这个道家精髓的度的把握非常重要，不但能防范风险，还能营造权威。风险能够毁灭你，也能成就你，看你用什么样的态度和方法来应对。 3、利己不损人类风险 这类风险与上一条风险类似，均不是立即爆发的风险，但在处置过程一定要在你的履职痕迹中反应得清清楚楚，公司的决策程序也得体现得足够完整。为什么定义这类风险为“利己不损人”类？从形式上看，为处置这类风险，你会让很多人履行程序、补充资料，成为你的工作底稿，完善你的履职过程，完善公司的决策流程，但这些过程不会伤害到其他人。 这类风险还是举例说得清楚点：比如“三会”的召开和关联交易事项。 有句董秘报怨的话在网上转载率颇高：“明明没有开会审议，董事长却非要你说开过了，你该怎么办？不听话就被刁难，违规就要被交易所谴责”。其实这没什么好报怨的，得分清楚这句话是什么背景：如果这句话的背景是董事长（一般为实际控制人）一直擅长“一言堂”，董事会形同虚设，那么不要报怨，赶快抽身走人，早晚会出事，你是无能为力的；如果会议前已经通过一定的形式和有效的方式进行了科学、民主的决策，对会议的表现形式何必那么执着。公司是个利润中心、赢利主体，有时受限于时间紧迫性、现实条件等原因，决策程序的公平、科学性不都体现在一成不变的会议形式上。再说公司董事会成员都是天南海北，如果已经有明确决策结果的事情再以会议形式予以固化，是不是有点过于僵化，至于与决策配套的工作底稿本就是作为董秘理所当然去完善的。 当然上面的思想请不要理解到另一个极端上去了，认为董秘毫无原则，我想大家对这个度的理解还是应该到位的。没有履行科学民主决策程序、没有形成合法表决结果的，最后连会议的外在形式都省了的情况，是绝不能含糊，应以牺牲饭碗为代价去抗争。再完备的形式，如果没有有效的公司治理又有何用？ 再比如关联交易，一说到关联关联就有点草木皆兵，本能的抗拒。其实关联交易也是市场交易的一部分，不能一味的反对。但涉及关联交易的决策基础、决策程序一定完备，就连决策的表现形式（比如专门委员会事前审核、关联人回避、独董意见等等）一个都不能省，正反面意见都一定要通过法定程序体现出来。（本章未完待续）