我们每天都面临着不同的选择，这些选择最终定义了我们是谁，并把我们送往不同的终点。
既要坚持理想，又要立足现实，还不能深陷于现实的苟且，是我们每个人一生都需要面对的课题。
个人如此，行业也是一样。早在2010年，行业就已经提出券业的零售业务必须从传统通道模式向财富管理转型，但这么多年过去，似乎并没有改变多少。
过去10年，是券业零售业务不断挣扎向下的10年，行业的佣金从千一打到了万二。我们每年都在谈转型，转型的动作没看到多少，倒是越来越多的人陷入了价格战的泥沼中不可自拔。
本来也无所谓就这么继续苟且下去，但近期随着系列政策的出台及高层对于资本市场的重新定位，或许行业的有些问题到了必须面对的时刻。
今次的文章其实想写已经很久，一直想和各位聊聊，到底是哪些苟且限制着我们，我们又该如何应对即将到来的未来。
限于篇幅的原因，将分成上下两篇，主要聚焦2个问题：
第一，为何传统业务转型我们年年在谈，但始终不见真正落地？实操层面的障碍到底在哪里？
第二，行业未来转型的方向与破局点是什么？哪些能力是行业需要优先培育的？
首先回答第一个问题——
为何这么多年过去，传统通道业务的转型都还是停留在理念层面，人人都认同传统通道模式不可取，但回头该怎么弄还是怎么弄。
其实这个判断并没有什么值得讨论的，因为现实就是如此，值得讨论的是背后的原因。
关于这个话题，我自己也和很多朋友交流过。当然，我们可以简单地把这些归因于一线管理人员转型意识的缺失。
但我始终认为，人是制度和体制的产物。行业的转型在过去十年始终没有更近一步，这中间除了一线管理人员自身的意识问题，必然还有着一系列更深层次的原因。这里分享我的3点思考——
传统通道业务对应的收入、利润，从本质上来说，属于行业特许经营红利的一部分。因此，理论上，竞争对手越多，每个竞争对手可以分得的红利就越少。
虽然这些年监管层为了行业的整体稳定，在对待市场开放这件事上整体较为谨慎，看似竞争对手并没有显著增长。但问题在于近些年行业的网点规模一直在增长，因此，从微观层面的角度来看，行业的竞争环境其实一直在加剧。另一方面，随着年轻群体的线上化，加上近些年持续疲弱的行情，线下的市场规模本身也在减少，更是进一步加速了竞争恶化的速度。
这样的外部环境理应会加速倒逼行业的转型，但在大部分券商重短期的考核模式下，反而起到了反作用。
举个现实的例子——
假设我是一个新设营业部的老总，我也认同佣金战不是长久之计，但要向财富管理转型，至少需要总部在产品层面、系统层面有足够的支持，同时我自己也得有专业的人员来给客户提供服务。即便这些条件都满足，要形成正向的循环，也需要一定的时间。
更何况上面这些资源绝大部分的中小券商并不能提供，大都得靠营业部老总自己想办法。于是，一边是短期巨大的业绩压力，一边是还在探索的业务方向。
那对于一线管理人员来说，最合理的选择就是去挖其他券商的核心员工，然后再用更低的佣金价格来做存量客户的导入。这样可以直接省去客户及员工的培育工作，也不用依赖公司的资源，短期在交易份额上还能给公司一个交代，除了赚的少一些，其他没什么毛病。否则从头开始，很可能还没有看到效果，自己就已经被公司免职了。
这是一个微观层面十分理性的选择，但从宏观的维度来看，就变成了券业在传统通道模式下的又一次苟且。每当市场转暖或者竞争对手增加，在业务持续增长的压力传导下，这一选择就会被不断地重演。
客观评价一项业务发展的好坏，需要一个合理的坐标系。有意思的是，行业虽然在转型上谈了很多年，但在坐标系的探讨上其实一直是缺位的。
评价一个券商经纪业务发展好坏的，仍然还是只有代买收入、股基交易量、金融产品销售收入了了几个数据。前些年，中登还曾公布过新增投资者的数量，今年似乎也不再公布了。
不要小看统计数据的影响力，行业统计口径有意无意的缺失，直接造成的结果就是，做传统的事情效果最明显，但做正确的事情却很难客观衡量。财富管理与传统通道业务模式的底层逻辑是不同的，前者是资产，后者是交易量。基于资产的商业模式天然会更关注客户，而基于交易量的商业模式则必然会更关注市场和收入。
更不要说很多区域内对券商区域竞争力排名的数据是股基交易量了。为了快速提升这一指标，当然有很多方法可以操作，但这些又和行业的财富管理转型有什么关系呢？
所以，有时也很难苛责一线的管理人员，既然行业连什么是评价财富管理的统计指标都没有理清楚，那他们又何苦要争做行业转型的急先锋呢？
这又是另一个宏观与微观层面的错配。
从宏观上来看，会觉得证券公司在传统通道业务上，除了价格手段，理应还有许多工作可以进一步去深挖，比如服务机构投资者和专业投资者、探索投资顾问业务等等。
这一判断并没有问题，也确实符合未来的发展方向。我们谈财富管理转型并不意味着对于传统经纪业务的放弃，两者的关系并没有那么非此即彼，财富管理要转型，经纪业务要升级，两者是一个融合的过程。
不过，一旦落地到微观的层面，特别是属地化的监管下，结合过去2-3年"稳"字优先的大环境，看似可行的经纪业务服务升级路径，对于一线的从业人员而言并不好走。
简单举两个例子——
先说专业个人投资者。这部分人群相较于普通投资者，对券商交易系统的灵活性及速度上的要求更高，但往往也能与之匹配更高的市场交易量与周转率，因此，在微观层面还是很受营业部老总的欢迎。
不过，这部分人群由于数量极为有限，供求关系的失衡使得券商在服务此类客户上往往没有什么议价权，往往服务的专业度确实是上去了，但佣金的价格反而更低了。
另一方面，这些客户本身的身份也并没有受到监管正式的认可，时至今日还是处于行业的灰色的地带，常常会受到各种各样的窗口指导，且并没有清晰的规范。各地不同的监管尺度，更是进一步加剧了这部分客户的服务难度，往往A券商可行的模式未必能够在B券商复制。
于是，这又进一步限制了这部分客群规模的增长，很难作为一个可复制的模式来进行推广。
再来说投资顾问业务。我国投资顾问的发展天然命运坎坷，虽然投顾早在2010年时便以得到了监管层的认可。但这么多年，投资顾问这个业务始终没有得到很好的发展。
当初监管层为了避免投资顾问在起步期能力不足造成大规模的客户纠纷，因此，在业务模式上选择了只能说不能做的"台湾模式"，而不是又能说又能做的"美国模式"。
如果没有非标资产这个无风险高收益的大杀器，或许券业的投资顾问业务还能有所发展，但无奈过去9年恰好又赶上了非标资产的大发展，期间又叠加了一轮互联网金融的乱象。于是，一边是资产端无脑的快速发展，另一边则是投顾业务的停滞不前。
这中间固然有顶层设计和外部环境上的问题，但微观层面，不同区域的监管在投顾收费及业务模式上尺度的不同，可能也是限制此项业务发展的另一个原因。
投资顾问能否针对某一只股票的咨询服务收取佣金费用？能否根据客户实际的盈亏情况收取差异化的服务费用？投资顾问不能替客户委托，但投顾通过系统发送交易建议给客户，由客户最终确认是否可行？
这些问题，在不同的区域、不同的公司的合规环境下得到的答案很可能并不相同。在行业的创新期，或许还能够借助创新申报的方式来摸摸监管的态度，但近些年，这样的机会并不多。
所以，虽然行业看似仍有许多领域尚待挖掘，但现实中，没有一条路径是容易走的，期间都涉及大量的灰色地带与沟通成本，反倒是价格手段的运用上是最为自由的。
我上一篇文章中提到，财富管理转型有3个核心底层要素：
一是人才，二是机制，三是时间。合适的人才，只有在合适的机制下，坚持足够的时间，转型才有可能成功。
这次其实也是一样的道理。
宏观层面的观察固然重要，但只有当微观层面，每一个行业一线的管理人员更容易促成对的事，获得更客观的评价，得到真真切切的激励。或许只有到那时，行业全面的转型才可能出现并持续加速。
转型是一项系统工程，能做、想做、做成三者的关系是逐层递进的。能不能做是可行性的问题，想不想做是意识问题，做不做的成是能力问题。只有当对的事情首先变得可行，才能够进一步谈意识的转变。虽然基础，但很重要。
革命不是请客吃饭，但革命也不能不吃饭。
【上篇完】