大禾投资月度运行报告(2021年5月)

本文为2021年5月份大禾投资月度运行报告(节选)。

一、未来展望

孔子说“无欲速,无见小利,欲速则不达,见小利则大事不成。”投资需要耐心和专注。面对纷纷扰扰的市场,我们不为所动,专注做正确的事。了解是信心的来源,也是耐心的前提。我们不断学习,专注更长期、更核心、更本质的问题,力求对标的公司的估值接近实际价值,帮助我们做出更好的投资判断。我们对所持标的充满信心,相信它们会具有越来越大的经济和社会价值。

 二、投资理念  

                                                               保持活力

一个公司能否保持长期竞争力对未来经营影响很大,进而影响它的估值。很多的公司随着规模变大,对外界的变化的反应越来越钝化,渐渐失去竞争优势,因此我们非常重视公司长期价值的研究。

谷歌今年已经23岁,依然持续推出令人惊喜的产品。从一家初创型公司成长为一家拥有几万名员工的企业,避免官僚主义,保持创造力,促使团队持续高效运作绝非易事。佩奇和布林在谷歌上市时说过“谷歌不是一家传统的公司。我们也无意成为一家传统的公司。在谷歌作为一家私有公司的整个发展过程中,我们以别样的方式管理着谷歌。我们强调创造和挑战的氛围,这样的氛围帮助我们向所有依赖我们服务的用户提供没有偏见、准确且可自由访问的信息。”【1】下面分享几则谷歌保持创新文化和活力的其中一些观点和做法,希望能带给大家一些启发。

1、速度定成败

科技进步给消费者带来了不可小觑的影响,科技对商业的影响更是翻天覆地。用经济术语来说,如果某行业产品主要要素的成本曲线下降,那么该行业必将会出现剧变。如今信息、连接以及计算能力这三大生产要素都变得便宜了,那么与这些要素相关的成本曲线都难逃影响。这样一来,破坏性剧变就不可避免了。当时许多企业(也就是互联网时代之前的企业)创建时是为了解决稀缺性:信息稀缺、配送资源稀缺、市场覆盖面不足、选择有限和货品匮乏。这些资源都变得丰沛起来,降低甚至消除了行业进入的门槛,各行业的转变时机已经成熟。能够在信息时代岿然不动的行业,我们还真是一个也想不出来。

这种剧变的结果是,提供出类拔萃的产品是企业成功的关键,产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要(当然,这些因素仍然很重要)。这有几个原因:第一,消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择。以前,企业只要凭借强大的市场攻势或分销手段,就可以将劣质产品摇身变成畅销品。你只需生产出一款说得过去的产品,砸下大笔经费扼住营销渠道、限制消费者的选择,就可以坐等收成了。

消费者有了如此丰富的信息和选择,那些质量低劣的餐馆就算拥有大笔营销经费也越来越难以站住脚跟了,而那些后起之秀却越来越容易凭借消费者的口口相传打出一片天地。汽车、旅馆、玩具、服装以及消费者可以在网上搜索的任何产品或服务都是如此。数字货架空间几乎用之不竭(YouTube网站上足足有100多万个频道,亚马逊网站上仅商业领导力方面的书籍就达到了5万多种),这就为消费者提供了巨大的选择空间。除此之外,消费者还可以轻松对产品发表评论。因此,如果你的产品或服务欠佳,那你就处境危险了。

以前许多管理者都认为,品牌和营销的力量可以帮那些不尽如人意的产品站稳脚跟。听说过谷歌的Notebook吗?听说过Knol、iGoogle、Wave、Buzz、PigeonRank吗?这些都是谷歌的产品,虽然各有特点,但没有一款能够深入人心。究其原因,就是这些产品都不够优秀,死得其所。如果产品乏善可陈,其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯曾经说过的:“以前,人们会花30%的时间打造优质服务,70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在,情况正好相反。”

产品的卓越性能之所以至关重要,第二个原因是实验和失败的成本显著下降。这种现象在高科技行业尤为显著:几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队,合力创造出新颖的科技产品,然后就可以通过网络免费在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优点及缺陷、对产品进行调整、再次试用,不然就从失败中总结经验,放弃失败的产品、重新再来,以便提升用户体验。

制造产品的实验成本也下降了。现在可以设定数字模型,进行3D打印,然后在线做市场测试,并根据所得数据来调整产品设计,甚至靠产品样本或视频就能募得生产资金。

因此产品研发的过程变得越发灵活快速,这些品质越来越好的产品并非“站在巨人的肩膀上”,而是得益于反复的调整和修改。由此可知,要想持续保持产品的成功及品质的卓越,秘诀就是快速。

多数企业现行管理模式的设计都跟时代的变化趋势完全不同。这些管理模式诞生于100多年之前,当时,失误所造成的成本损失很高,且只有企业最高管理者才能掌握全面的信息。这些管理者的首要目标就是降低成本,确保只有掌握大量信息的少数总裁级人物才有权制定决策。在这种传统的“指挥—控制”式企业结构中,信息自下而上流动,而决策则由上而下传达。这种方法旨在放慢速度,也的确有效地减缓了速度。也就是说,当企业必须一直加速时,这种结构就会失灵,阻碍企业发展。【2】

这是Alphabet成立的主要原因。Alphabet通过优秀的领导者和独立自主让旗下各项业务繁荣发展。这一新架构能够让我们极大的专注于谷歌内部极有潜力的机遇。【3】 

2、营造吸引创意精英的谷歌文化

(1)有意义的使命

谷歌的使命是公司文化的第一块基石。我们的使命是,“整合全球信息,使人人都能访问并从中受益”。这样的使命使个人的工作有了意义,因为它不是一种商业目标,而是一种道德目标。史上最有影响力的运动都要有道德动机,或是追求独立,或是追求平等权利。公正地讲,革命更多的时候关乎理念而非利益或市场份额是有其原因的。

(2)信息的透明度

“默认开放”(default to open)是在开源社区中时常会听到的一个短语。谷歌开源总监克里斯·迪博纳是这样定义这个短语的:“应该假设所有的信息都可以与团队分享,而不能假设任何信息都不能分享。限制信息传播都是有意而为,最好有充足的理由再这样做。在开源领域,隐藏信息有悖于主流文化。”这个概念并非谷歌创造出来的,但是我敢说谷歌就是这样做的。

举个例子:想象一下谷歌的代码库,存储了保证我们所有产品运转的全部源代码(或称作电脑程序)。其中包含了我们几乎所有产品的代码,如谷歌搜索、YouTube、AdWords和AdSense(相关广告,你在谷歌网页上看到的那些小字号的蓝色文字广告,是针对网站主的广告服务)。我们的代码库中包含了谷歌的算法和产品的秘密。在一般的软件公司中,新入职的工程师只能看到自己负责产品的代码库;而在谷歌,新聘用的软件工程师在上班第一天就可以使用几乎所有代码。我们的企业内网中有产品路线图、产品上市计划、员工每周状况报告,以及员工、团队的季度目标[“目标和关键结果”,简称OKR(Objectives and Key Results)]。这样一来,每一名员工都能看到其他同事正在做的事情。每个季度开始几周之后,我们的执行总裁埃里克·施密特会带领全公司回顾几天前在董事会做过的演说展示。我们分享一切,也信任谷歌人能保守秘密。

在我们每周的TGIF全员会议中,拉里和谢尔盖主持会议,向全公司的员工(数千人在现场或通过视频参加会议,另有数万人在网上看重播)通报过去一周的最新情况,做产品展示,欢迎新员工。而会上最重要的是30分钟现场问答时间,公司里的任何员工都可以提问,问题类型也不设限。

开放性如此之高的好处在于公司中的所有人都了解公司的状况。这些听起来可能很琐碎,但其实不然。大型组织内经常会产生不同团队因不知情而重复劳动的情况,浪费了资源。信息分享能使每一个人都了解不同团队的目标差异,避免内部竞争。

(3)真正的话语权

发声的权利意味着给员工真正的话语权,决定公司如何运营。你需要决定是否相信员工,是否欢迎他们发表意见。对很多组织而言,这样做令人恐惧,但是只有这样才能秉持公司的价值观。

2009年,在我们的一次年度调查中,谷歌人说现在做成事情越来越难了。我们的首席财务官帕特里克·皮切特没有要求采用自上而下的公司机制,而是将权力放到谷歌人手里。他推出了“官僚主义克星”(Bureaucracy Busters)的活动,现在这一活动已经发展成为一个年度项目。谷歌人在活动中可以说出最令自己沮丧的方面,并协助改变现状。第一次开展这项活动时,谷歌人提交了570个想法,投票次数超过55000次。我们把谷歌人提出的解决意见落到了实处,他们开心极了,而实际上我们的工作也更容易开展了。【4】

3、突破式“登月”项目与渐进式“登屋顶”项目并举

着时间的推移,很多公司都习惯重复自己一贯的做法,只做出很少的渐进式的改变。假以时日,这样的渐进主义会导致落伍,在科技行业中尤为如此。因为改变应是革命性的,而不是渐进的。【5】

许多企业对产品提升10%就感到满意,但如果产品仅仅提升10%,那么你只是在人云亦云。你可能不会失败,但也不会取得大的成功。我们希望谷歌能开发出比竞争对手好10倍的产品及服务。

我们工作的一大部分就是要让员工专注那些非增量的事情,拿Gmail来说,当我们还是一家搜索公司的时候,我们发布了它,发布email产品对我们来说一个跳跃,我们提供的存储空间是其他人的100倍。如果我们只是把目光放在渐进式改进上,Gmail是不会诞生的。【6】

追求“登月”项目固然很刺激,但随着这些项目在内部和外部得到的关注越来越多,这种“大胆思考”的方法,让相比之下不那么吸引人但同等重要的渐进式进步有了黯然失色的危险。

“登月”项目中将想法放大10倍的教条“过分美化”,掩盖了“有条不紊、不屈不挠、坚持不懈地追求1.3-2倍机遇”带来的实实在在的成绩,对后者,起名叫“登屋顶”项目。“登屋顶”项目的例子,包括每年实现大约500次升级的谷歌搜索引擎,以及一批堆叠在外部服务器上的强大而高效的数据中心。看看今天的谷歌搜索引擎的强大力量,再看看为引擎提供动力的数据中心惊人的效率,这些进步与我们起步时相比发展了远不止10倍,因此看上去就像是“登月”项目。但是,这些进步并不是通过几次大的飞跃实现的,而是由许多跬步积累出来的。因此,这是一个10倍目标。为了实现这个目标,团队几乎将全部精力放在了1-2倍项目上,实现了很好的收效。数字是不会骗人的:如果你能在每季度达到1.3倍的增长,那就能在不到3年的时间里达到10倍目标。【2】

为此,我们将70%的时间用于我们的核心搜索和广告业务上。然后将20%的时间投注在相关业务中,比如Google News、Google Earth 和Google Local。最后,我们将10%的时间花在那些全新的事情上。【7】

【1】佩奇、布林,《2004年致股东信》《2019年致股东信》

【2】埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格、艾伦·伊格尔《重新定义公司:谷歌是怎样运营的》,有删减

【3】佩奇,公开信《为何要成立Alphabet》,2015年8月

【4】谷歌人才官拉兹洛·博克《重新定义团队:谷歌如何工作》,有删减

【5】佩奇《2013年致股东信》

【6】佩奇,《连线》杂志专访,2013年10月

【7】施密特,分析师电话会议,2010年1月

 三、经典分享  

下文摘自《重新定义公司:谷歌是怎样运营的》,让我们看看谷歌创新的基础。

                                             信赖科技洞见,而非市场调查

20世纪90年代中期,拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目,这个项目就是谷歌的前身。当时,主要的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入“大学”这个关键词,你有可能搜出一所大学的网站,也有可能搜到一家书店或是自行车店的网站。在参观一家搜索引擎公司的时候,拉里提出了他在使用引擎搜索“大学”一词时出现的状况。工作人员告诉拉里,这件事责任在用户自身,他们应该让自己的搜索请求更加准确。

因此,拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现,通过调查某个网页与哪些其他页面链接,可以判断出此网页的质量(即网页的内容与用户搜索请求的关联性)。一家与其他许多网站链接的网站,一般而言内容的质量更高。谷歌搜索引擎一问世就脱颖而出,究其原因,除了为网页排序的方式之外,还有许多其他的因素。比如,谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果就是一个突破。但归根结底,利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的科技洞见,才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。

从那以后,谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的科技洞见作为基础的,而那些不尽如人意的产品则大多缺少科技洞见的支持。谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是:在为广告排序时,应该以广告信息对用户的价值作为标准,而不是看广告商们愿意出多少广告费。通过计算,按主题而非出处为新闻归类的科技洞见,催生了能将成千上万媒体渠道的新闻标题汇集在一起的谷歌新闻网站。而谷歌的开源浏览器Chrome基于的科技洞见是,随着网站越发复杂和强大,浏览器也应随之提速。随便选一款新颖而强大的谷歌产品,你都会在产品背后发现至少一项重要的科技洞见,也就是那种可以在科技杂志上占一席版面的突破性洞见。谷歌的Knowledge Graph搜索功能,就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理,以易于浏览的格式展现出来。YouTube内容识别系统为每个视频及音频文件建立独有的数据描述,以此与全球版权数据库的内容相比对,以便于版权所有者在YouTube网站上找到自己所拥有的视频和音频内容(甚至可以从中获利)。在庞大的多语种用户群的共同建设下,谷歌翻译软件的性能日渐提升。Hangouts(一对一或多人实时视频聊天工具)实现了各种视频代码的云端转换,而不再依靠电子设备来转换视频格式,让用户只需一键操作,便可轻松在全球范围内使用任何电子设备进行视频会议。

产品计划由产品负责人制订,但产品计划常常(几乎总是)会遗漏最为重要的因素:创造这些新功能、新产品或新平台,其背后依据的科技洞见是什么?这所谓的科技洞见,是指用创新方式应用科技或设计,以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠科技洞见生产出来的产品,可以与同类竞争产品拉开显著差距。这样一来,产品不仅得到了显著的提升,而且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。

有的时候,科技洞见可以信手拈来。比如美国家居用品品牌OXO,就是靠对家居用品的创新设计而建立的。但大多数情况下,科技洞见都来之不易。正因如此,多数企业都不愿以科技洞见作为企业战略的基础,而是运用传统的MBA模式依据企业的最有利条件来做决策(所谓最有利条件,就是迈克尔·波特所说的竞争优势),并利用最有利条件扩张到邻近的市场。如果你的企业已经在运转中,且用利润百分比来衡量企业的业绩,这样的手段的确非常有效。但如果你仅仅处在起步阶段,这个方法就不适用了。如果你目光狭窄,仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场,那么你绝不可能敲开行业大门或实现业务转型,也休想将最优秀的创意精英招入麾下。

企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙手段,以求扩大企业的市场占有率及提升利润。想想超市食品区那些打着“升级新配方”噱头的产品吧,实际上,除了食品包装和广告宣传上有所创新以外,食品的内容仍是换汤不换药。商家的这些花招往往是通过市场调查总结出来的,常常需要召集一批顾问,让他们将企业的潜在顾客群细分为千禧一代、X一代,连10岁以下的小孩也要具体分年龄层,搞得设计师不得不拿多达31种口味的产品来应对。那么,雇用这些市场调查顾问有没有什么好处呢?我们觉得最大的好处就是:想挑这些顾问的毛病非常容易,他们一旦犯错,你就可以让他们卷铺盖走人了。

20世纪90年代末,乔纳森主管Excite@Home的产品团队。正是这家公司背后的科技洞见,使得为千家万户输送电视节目的同轴电缆与宽带网线之间的转换成为可能。Excite@Home虽然Excite@Home不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非,但如果把市场调查看得比技术创新还要重要,那就本末倒置了。大多数企业都是以科技洞见为基础起步的,但在前进的路上却往往偏离了航道(这就是舍本逐末)。人们越来越重视西装革履,却忽视了实验室里穿的工作服。从时尚方面来说,这或许不算什么错误,但这样的洞见无疑是企业的陷阱,也为竞争者提供了偷袭的机会。

将科技洞见作为产品的基础,是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事,更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时,我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律:最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的,而在那些稍逊一筹的产品身上,技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力,任何产品只要打着谷歌的旗号,就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现,我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此,因为有的时候,一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品,背后都缺少科技洞见的支撑。

举例来说,谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场,比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙,背后也有创意人才的支持,却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本科技洞见。最终,谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品(个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health,甚至包括著名的阅读工具Reader),这些产品要么从构想之初就缺少科技洞见的支持,要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。

以科技洞见来支撑产品研发,你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走,生产出步人后尘的产品了。(亨利·福特曾经说过:“如果我最初问消费者他们想要什么,我就会去找更快的马了。”)如果你是一家墨守成规、对市场占有率的数字斤斤计较的企业,那么渐进式的创新方法已经绰绰有余了。但如果你想从事一番新事业,或是对既有企业实施改革,那么这种方法的力量就稍显不足了。

【免责声明】本报告包含若干对市场、行业、公司和产品的展望性陈述。报告中使用诸如“将”“可能”“力争”“努力”“计划”“预计”“目标”及类似字眼以表达展望性陈述。这些陈述乃基于现行估计及预测而做出,虽然本公司相信这些展望性陈述所反映的期望是合理的,但本公司不能保证这些期望被实现或将会证实为正确,故不构成本公司的实质承诺,投资者不应对其过分依赖并应注意投资风险。

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全部评论

记忆的河2021-07-22 08:06

一推废话

陶朱朱2021-07-11 13:58

不知投资的哪些东西?几年前关注的,因为买了同一个股票

小不点大橙子2021-06-28 10:32

直销产品现在五个标的,主要仓位在白酒和互联网上

wfongmark2021-06-27 23:52

请问前辈,大禾做的投资组合是单股重仓么?

小不点大橙子2021-06-25 15:47

大禾的持股周期长,灵活性差,正因为之前业绩好,没有只涨不跌的股票,现在持有的还是之前涨的那些公司,现在业绩不好应该开始跌了