大禾投资月度运行报告(2021年4月)

本文为2021年4月份大禾投资月度运行报告(节选)。

— 未来展望 —

我们审慎思考持仓标的,做出最好的选择。短期的市场下跌不会让我们改变判断,相反,我们对持有的标的满意度有所提升,因为了解的加深所带来的确定性提高以及价格下跌带来的升值空间的扩大。

做好投资需要我们对企业有准确有力的判断,不断提升认知水平。今年在我们的主攻板块——大消费、制造业和互联网的关键问题上依然要加大研究投入。我们力求每天都有所进步,以望在相关企业的认知上更接近于本质。

— 投资理念 —

                                                      独立思考,不随波逐流

格雷厄姆说:“要想在证券市场上取得投资成功,第一要正确思考,第二要独立思考。”思考的质量很大程度上决定了投资的质量,要获得超额收益,需要非共识而又正确的观点,而不是随波逐流,人云亦云。做到独立思考并非易事,一是信息泛滥,辨别信息的真伪要有辩证思考能力和分析能力,需要怀疑精神、批判精神和实证精神作支撑。二是独立思考有时候需要站在市场的对立面,这需要很大的勇气,因为在结果证实之前,往往需要应对很大的压力,包括质疑、争议和批评。三是市场变幻莫测,声音杂乱,短期诱惑很容易让我们立场摇摆。

关于独立思考,我们整理了一些贝索斯的公开观点,让我们看看他是怎么做的。

一、专注长期发展,不受短期利益影响

“长线思维”既是成为一名真正股东的必备能力,也是这样的股东投资决策的必然结果。

房东与租客不同,我认识的一对夫妇,出租他们的房子,租房的家庭竟然把圣诞树钉在实木地板上,而不是搭起圣诞树架。我相信,这种做法只会出自特别糟糕的租客,没有房东会做出这种目光短浅的行为。

同样地,许多投资者都是“短期租客”,他们频繁迅速改变投资组合,因而实际上只是租借股票,暂时持有而已。

我们在1997年第一封致股东信中,强调了我们的长期主义观点,因为这种长线的投资方式,的确促使我们做了许多具体、实际的决定。我想在用户体验方面谈几项我们做出的实际决定。在亚马逊,我们广泛地使用“用户体验”这个概念。

用户体验包括我们经营中面向用户的各个方面,从产品价格到商品选择,从网站用户界面到打包送货,我们打造的用户体验成为经营业务最重要的驱动力。我们在设计用户体验时,向来都是从长期股东的角度来考虑。我们尽力在这个框架内,作出所有用户体验决策,无论决策的重要性是大是小。比如,在1995年亚马逊网站成立后不久,我们给予用户评论商品的权利。

虽然这早已成为亚马逊网站的惯例,但当时我们的确受到了少数卖家的抱怨。他们大都觉得很奇怪,他们说“您们通过出售商品赚钱,为什么允许您们的网站页面上出现负面评论?”

说到这个备受关注的话题,我必须说明一点,我知道用户在亚马逊网站购买商品前,会因为负面或冷淡的用户评论而改变想法。负面评论让我们在短期内减少部分销售额,但是有助于用户做出更好的购买决策,最终会为公司带来回报。
另一个例子,是我们的即时订单更新功能,这个功能可以在您重复购买某个商品时发出提醒。用户的生活非常忙碌,不总是能记住他们购买过什么商品,比如他们一年前买过的DVD或CD。

当我们推出即时订单更新功能后,从统计数据上来看,这个功能让销售额略微减少。这样做对用户有益吗?这一点确定无疑。对股东有益吗?从长远来看的确如此。在我们一直关注的用户体验改进措施中,给我们带来最高成本的,是全天候免费配送与正在进行的产品降价运动。

我们的长期决策是,消除系统漏洞、提高效率,通过节约成本,再以低价的形式来回馈用户。规模扩大的变现需要时间,因此降低价格几乎总会损害眼下的业绩。但是从长远来看,我们要坚持不懈地推动“价格—成本结构”的良性循环,这将给我们带来更强大、更有价值的业务。

因为我们的许多成本,比如软件工程成本,都是相对固定的,我们的许多可变成本,也可以在规模效应下得到较好的控制,通过我们的成本结构,处理更多的产品,减少这些成本占销售额的百分比。

举个小例子,供4,000万用户使用的即时订单更新功能,成本远远不到供100万用户使用同等功能成本的40倍。我们的定价策略并不打算最大限度提高利润率,而是旨在为用户提供最大的价值,从而创造更大的长期利润。

比如说,我们为珠宝销售制定的毛利润目标,比行业标准低出不少,因为我们相信随着时间的推移,哪家店更实惠更值得光顾,用户自然会心知肚明。这种方法也会为股东创造更多价值。我们有一支强大的团队,他们致力于辛勤工作、创新改革,建设更好的亚马逊,他们专注于用户服务与长远发展。长期来看,股东与用户的利益是一致的。【1】

二、不盲目跟随,争做先行者

网络世界变化迅速、日新月异,紧跟潮流的效果不及在某个更为稳定的、变化较慢的行业发展的效果。【2】如果你关注的是竞争对手,那就得等到竞争对手做了某件事情后,你才能跟着去做。关注客户,你会更有开创性。我们发现,在互联网领域,“跟随”(Me Too)战略似乎不太能行得通。【3】

亚马逊公司必须继续做创新先行者,而先行者不可避免地会引起某些争议。四年前,我们第一个让客户发布对图书的负面评论帖子的时候是如此。一年前,我们发布全店销售排行榜的时候也是如此。有一点,我们要让每个人都知道:即使在探索未知领域的时候,我们也随时在努力做正确的事情——随时在倾听客户的意见。【4】

三、接受质疑、争议和批评

基于数据的决策,会赢得广泛的赞同;基于判断的决策,理应受到质疑,而且往往充满争议。至少在付诸实践并得到证实之前是如此。任何公司,只要不愿意忍受争论,其决策就必须限于第一种。在我们看来,这样做可以限制争议,同时也会极大地限制创新和长期价值的创造。【5】

任何时候,采取任何新的做法都会有人批评。批评者有两种:一种是诚挚的批评者,另一种是旧的做法的既得利益者——他们会从批评中获得经济利益。【6】如果人们对你的批评是出于善意的,那就会对你有好处,让你自我反省。如果他们是对的,你就需要改变现在的做法。如果他们的批评是错的,而且你坚信他们是错的,那你就要乐于被人们长期误解。这是创新的关键所在。【7】

四、集中注意力,把握不变的事物

我经常被问到一个问题:“未来十年,会有什么样的变化?”但我很少被问到:“未来十年,什么是不变的?”我认为第二个问题比第一个问题更重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

对于10年后还会保持不变的事情,我希望我刚才说到的那些点能保持如一,我建议任何企业家,或者大型企业、大型组织,比如政府组织,去确立你们的大方向,而且这些大方向只要两到三个就够了。而高层领导的主要工作,就是确立这两到三个重要的大方向,然后严格按照这些大方向去执行。好消息是,这些大方向是非常容易确立的,你不需要去思考太多,因为你早就知道它们了。

我来举个例子,对亚马逊的消费业务来说,这三个大方向就是低廉的价格、快速的配送及多样的选择。它们之所以是大方向,就是因为他们显而易见。让公司每时每刻都牢牢把握着这些明确的大方向是很难的,一点点小的事情都可以将你的注意力从大的方向上分散开,但你必须要回过神来并告诉自己,这些才是三个大方向。

这些大方向还有一个重要的点就是时间在变,它们不变。比如,我知道再过10年,用户仍然青睐低廉的价格;无论技术怎样发展,人们还是喜欢更快的配送。我无法想象这样一个场景,再过10年,我的一名用户跑过来跟我说:“杰夫,我爱亚马逊,但我希望你们的配送可以慢一点”,这是不可能发生的,所以你确信应该继续将精力投入到加快配送速度上。对于亚马逊云服务的用户来说,我知道用户喜欢低廉的价格、实用性,他们重视数据安全,他们不喜欢服务器死机。去确立一些大方向并不难,确立之后你就要将精力投入进去,让这些“飞轮”保持运转,它们将会在未来10年里持续给你带来收益。【8】

如果你的战略是建立在短暂性的东西之上的——你的竞争对手是谁、你可以采用的技术等,这些东西是会快速变化的,你也就不得不快速改变战略,随波逐流【9】

【1】《致股东的信》,2003年4月

【2】斯坦福大学“企业家精神大会”,2005年2月12日

【3】《美国新闻与世界报道》(U.S. News & World Report),2008年11月19日

【4】新闻稿,1999年8月26日

【5】《致股东的信》,2006年4月21日 

【6】“慧购网”购物峰会,2011年5月11日

【7】美国智库阿斯彭研究所(Aspen Institute)第26届年度颁奖晚宴,2009年11月5日

【8】2017年互联网协会慈善嘉年华Internet Association's 2017 Annual Charity Gala at Union Station in Washington, DC.

【9】《哈佛商业评论》,2007年10月

— 经典分享 —

                                                   贝索斯1997年致股东的信

致我们的股东:

亚马逊在1997年跨过了许多里程碑:截至年底,我们服务的用户超过了150万,营收增长了838%,达到了1.478亿美元,并在当前非常激烈的市场竞争中,强化了我们的市场领导地位。但是这只是互联网产业发展的“第一天(Day 1)”,也只是亚马逊发展道路的“第一天(Day 1)”(如果我们在未来能够做得更好的话)。如今,电子商务为用户节省了开支和宝贵的时间。在未来,通过“个性化”服务,我们将会加速在电子商务这个领域的探索之旅。一直以来,亚马逊都在用互联网为用户创造真正的价值,与此同时,我们希望通过这样能建立起经久不衰的专营权,不管是对于既有的市场抑或是更大的市场。我们为卖家提供了一个投入资源、寻求网络商机的平台,也为愿意建立崭新关系的买家提供了一个全新的网购平台。这种极富竞争性的视野,正在迅猛地进化。很多卖家已经通过网络信用支付,将其业务搬到网上,并致力进行持续的精力和资源投入,以获得关注、流量及销售业绩。我们的目标,就是在其它新的电子商务领域追求网络商机的同时,尽快强化并拓宽自身目前的市场地位。我们在目标市场中,看到了长期可持续的发展机会。这种发展战略并非完全没有风险:它需要审慎的投资和果敢的执行力,以对抗那些已经建立起根深蒂固的专营权的所谓行业领导者。

                                                一切以长期价值为中心

我们相信,衡量我们是否成功的一个最基本的标准,就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值,直接来自于我们巩固并拓展市场领导地位的能力。我们的市场领导地位越强大,我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位,能带来更高的收入,更多的利润,更快的资金周转速度,以及更强大的资本回报率。一直以来,我们所做的每个决策都反映了这一点。从一开始,我们就将我们的市场领导地位指标化:用户增长率、收入增长率、用户复购率、品牌实力。为了建立一个持续的专营权,我们已经并会继续发起投资攻势,借助杠杆的力量扩大用户基数,强化我们的品牌,加强基础设施建设。由于我们专注长期发展,我们所做的很多决策,以及衡量得失的方法,都有别于其它一些企业。因此,我们希望与您们分享我们的基本管理和决策方法,以证实这完全符合您们的投资哲学:

1.我们将继续毫无保留地专注于用户至上的理念。

2.我们的投资决策,将继续基于“长期市场领导地位”这一目标,而非关注短期的盈利以及华尔街的短期反应。

3.我们将继续优化我们的项目评估机制,分析投资决策的有效性,以果断抛弃那些不能提供相应回报的项目,而追加投资那些运作良好的项目。同时,我们将继续从我们的成功及失败中汲取经验教训。

4.我们将毫不犹豫地,投资那些有助于提升我们市场领导力的机会。这些投资有的可能会得益,有的或许不会,但我们至少能从每一个案例中汲取有价值的经验教训。

5.如果一定要在最优化GAAP(通用会计准则)报表和最大化未来现金流二者之间做出选择,我们会选择后者。

6.我们在做大胆的投资决策(竞争压力可行性范围内)时,会与您们分享我们的战略决策流程,以让您们评估这样的长远投资决策是否理性。

7.我们会努力精简开支,保持我们精益生产的企业文化。我们明白持续建立合理管控成本这种企业文化的重要性,特别是对于那些正在亏损的项目。

8.我们会平衡长期盈利与资本管理二者之间的关系。在这个阶段,我们会把市场增长放在第一位,因为我们相信,一定的企业规模是实现我们这种商业模式的潜能最为核心的基础。

9.我们会继续专注于雇用并留住那些全方位发展、极具天赋的人才,继续向他们提供更多的股权激励,而非现金。我们深知,我们能否取得成功,就在于我们能否吸引并留住那些积极进取的员工,这样的员工一定是能从公司的主人翁地位出发进行思考的人。

我们不敢贸然宣称我们的上述战略就是“正确”的投资哲学,但这至少就是属于我们的投资哲学。而我们如果连自己已经采取并会继续使用的发展方法都不清楚,那只能被解释为玩忽职守。在此基础上,我们准备回顾一下我们的业务重点,我们在1997年取得的进步,以及我们对未来的展望。

                                                           关注用户需求

一开始,我们就专注为用户带来价值。我们意识到,网络曾经是、并且仍然是举世瞩目的焦点。因此,我们开始为用户提供一些他们无法从其他途径获取的东西,并开始向他们提供图书销售服务。我们向用户提供比实体书店更丰富的选择(我们现在的仓库面积相当于6个足球场大小),我们所有的书籍商品,都能随时随地、方便地搜索和浏览。我们坚持提升购物体验,并于1997年大规模对我们线上书店进行优化改进。亚马逊目前能够提供优惠券、一键购物,更多评论、内容、浏览选择,以及产品推荐等多种功能。同时,我们大幅降低商品售价,更大程度提升用户价值。口碑依旧是我们吸引用户最有力的武器,我们十分感激用户给予我们的信任。高用户复购率和良好品牌口碑,共同铸就了亚马逊在线图书销售市场的领导地位。

                                     1997年亚马逊在各指标上均取得突出成绩

1. 销售额从1996年1,570万美元,增至1.478亿美元,同比增长838%。

2. 累计用户账户从18万增至151万,同比增长738%。

3. 回头客的订单所占比例,从1996年Q4的46%,增至1997年Q4的58%。

4. 据Media Metrix统计,亚马逊网站用户使用率排名,由90名,升至20名。

5. 我们和America Online、Yahoo、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home、Prodigy等公司,建立了长期战略合作关系。

1997年为了支撑我们快速增长的流量、销售、以及服务水平,我们努力扩大了公司基础设施:

1. 亚马逊员工,从158人大幅增至614人,管理团队也进行了重要扩充。

2. 仓储配送中心,从之前5万平方英尺(0.46万平方米)扩充到了28.5万平方英尺(2.65万平方米),其中包括我们在西雅图扩充了近70%的设施,以及11月在特拉华州建立的第二个仓储中心。

3. 截至年底,我们库存增加到了20万种,这使得我们能为消费者提供更多的选择。

4. 我们的现金及投资余额,在年底达到了1.25亿美元,得益于亚马逊1997年5月IPO及7,500万美元贷款,充裕的资金保证了我们战略执行过程中更具灵活性。

                                                             我们的员工

过去1年的成功,是我们这群极具天赋、聪明能干的员工团队共同努力的结果,我为自己是其中一员感到自豪。打造一个高标准、高质量的招聘流程体系,是我们一直以来并将长期坚持的一项工作,因为这是亚马逊未来成功道路上最为重要的因素。在这里工作并不那么容易,当我面试求职者时,我对他们说,“完成一项任务,你有三种方法:长时间工作、非常努力地工作、或者非常高效率地工作;但是在亚马逊,这三种方法必须同时使用,缺一不可”。但我们会努力建立一些非常重要的工作方法,特别是关系到我们用户的内容,这甚至是我们可以给我们的子孙们讲的一些东西,这一切并不容易。但是幸运的是,我们拥有这样一群乐于付出、拥有牺牲精神、并极富激情的团队,是他们打造出了今天的亚马逊。

                                                         1998年的目标

对于怎样通过电子商务和网络交易为我们用户创造新的价值,我们目前仍处于早期的学习阶段。我们的目标,仍然是巩固并努力拓展我们的用户群体,以及提升我们的品牌知名度。

这需要我们加大对系统及其它基础设施的持续投入,以便为我们用户提供更便捷、更多选择的服务。我们计划将音乐纳入我们的产品范围,并且随着时间的推移,我们相信其它一些产品也将会是我们的投资对象。

我们也相信,提升服务海外用户的能力,包括缩短配送时间,以及增强更好的用户体验等,将给我们带来巨大的机遇。确切说,一个对我们目前最具挑战性的难题,不是寻找新的商业扩展途径,而在于如何划分我们投资的优先级顺序。

相较于亚马逊刚刚建立之日,我们现在对电子商务了解的更加透彻,但是我们仍然有很多东西需要学习。尽管我们对未来充满信心,我们必须时刻保持警惕和紧迫感。在实现我们长期愿景的路途中,我们将面对如下一些困难及挑战:那些激进的、有能力的、资金丰富的竞争对手;持续增加的挑战与运作风险;产品与市场扩充,所带来的风险;市场扩张中,不可避免的持续投入资金。

然而,正如我们一直所强调的,总体来看,网络书店,以及电子商务将会被证明是一个具有巨大机会的庞大市场,极有可能有很多企业会从中获取巨大收益。我们对目前所做的一切感到非常满意,也对我们将来要做的事情感到兴奋。

1997年是非凡的一年。亚马逊向我们所有的用户表示感谢,感谢他们的业务支持与信任,感谢所有辛勤工作的每一位员工,同时要感谢我们的股东,今天的成功离不开您们的支持与鼓励。

                                                                                                   杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)

                                                                                                      亚马逊创始人、CEO

【免责声明】本报告包含若干对市场、行业、公司和产品的展望性陈述。报告中使用诸如“将”“可能”“力争”“努力”“计划”“预计”“目标”及类似字眼以表达展望性陈述。这些陈述乃基于现行估计及预测而做出,虽然本公司相信这些展望性陈述所反映的期望是合理的,但本公司不能保证这些期望被实现或将会证实为正确,故不构成本公司的实质承诺,投资者不应对其过分依赖并应注意投资风险。

雪球转发:4回复:2喜欢:12

全部评论

尔谢2021-07-06 07:26

独立思考,知行合一难

丁丁拉拉2021-05-11 19:31

最近几个月亏成屎了。