朗坤（LONCON）投资科学实验室 摘自《哈佛商业评论》2019年11月14日 版权归哈佛商业财经 转载注明出处！
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在如今这个动荡的时代，不确定性成为企业面对的巨大挑战。尤其是过去一年，全球贸易冲突持续升温，各地民族主义不断抬头，这是在改革开放中成长起来的中国企业从来没有遇到的情况。沧海横流，方显英雄本色。越是动荡的环境，越能体现企业领导者的管理水平。
展望未来，中国企业面临的形势仍然严峻，如何在不确定性中保持增长，如何实现长期主义，是中国经济必须经历的一次大考验。
北京大学光华管理学院教授刘学把长期主义描述为——在基于历史经验而形成的信念驱动下，企业形成的以长期价值提升为核心目标的系统化的战略思维，并保证核心利益相关者围绕着企业长期价值进行决策、选择行为的机制安排。长期主义不仅仅是一种信念，更是保证这种信念在整个组织范围内得以系统实施的战略思维架构和机制安排。
不确定性时代与企业的应对策略 不确定性是当今世界的核心特征。当今的不确定性，主要表现在以下四个层面：
首先，全球治理体系、规则体系受到重大挑战，重归无规则竞争时代的风险显著提高。美国作为二战之后国际治理体系的构建者、国际规则的制定者，突然发现这些治理体系和规则对其不利了，开始超越这些治理体系来行事了，全球重新回归无规则竞争时代的风险大大提高。国家之间的竞争手段有明显趋于原始、野蛮的倾向，地缘冲突加剧的可能性明显提高。
其次，工业互联网、人工智能、大数据等新技术方面的发展，使得智能设备的国际贸易与国家安全之间的联系显著增强，但是风险也随之上升。智能设备的国际贸易与传统的产品贸易存在重大的不同，智能设备仅仅是基于大数据的服务的载体。而大数据的开发利用既可能是建设性的，也存在被破坏性利用的风险。比如，一些企业有可能利用航空大数据为客户提供发动机维护优化的服务，也可以使在空中飞行的发动机停机。国家间贸易方面的依赖性拓展为安全方面的依赖性。贸易不再是单纯的企业之间的互惠往来；国家之间的信任对重要智能设备（如高铁、核电等）之间的贸易有着决定性的影响。这使得意识形态冲突这个在全球化进程中被抑制的力量在当今国际合作过程中重新抬头。全球产业链、供应链的布局和安排，不再单纯取决于经济和技术方面的考量，越来越受到国际政治、国家竞争、意识形态等因素的冲击。安全关切、供应链控制等，逐渐成为一种新的国家之间竞争的战略武器。贸易冲突再也无法单纯地通过贸易的途径加以解决。
第三，中国经济正处在经济结构调整、产业升级的关键时期，同时也是经济动能转换、市场化改革深化的关键时期。中美贸易冲突、经济下行的压力、地方债务的潜在危机、潜在失业率上升等，各种矛盾未来会以何种形式演化，会以何种政策和手段来解决这些问题，存在着诸多不确定性。
第四，技术创新的加速、需求的跳跃性、不连续性的变化，使得产业的生命周期越来越短，新产业进入的窗口期越来越短，留给企业家战略决策时观察、思考的时间也越来越短。在这种情况下，企业贸然进入一个新的领域，可能因方向偏差或资源能力准备的不足而蒙受重大损失；但举棋不定、徘徊彷徨则可能错失企业转型升级的重大机遇。不转型，等死；转型，找死！两难困境，让很多企业家备感焦虑。
从各个层次上观察我们面临的世界，确实处在“百年未有之大变局中”。国际治理体系的混乱、智能设备国际贸易与国家安全方面的联系、国内市场化改革方向和进程方面的起伏，给企业家带来的不仅仅是不确定性方面的挑战，也是对企业家安全感、信心的挑战。
面对外部环境的不确定性，企业选择的典型应对策略可以分为三类：服从与适应，选择，影响与改善。
服从与适应策略：承认外部环境的高度不确定性是当今世界的本质特征，是一个无法改变的客观现实。我们唯一能做的事情就是服从它、接受它、适应它，充其量在某种情况下利用它。由此而产生的典型行为主要包括两个方面：临时主义和机会主义。
临时主义者多从悲观的视角看待不确定性，对不确定性背后蕴含的风险抱有一种审慎、无奈、消极的心态，或者今朝有酒今朝醉，或者力求守住既得，谨小慎微以降低风险。临时主义行为主要表现在：尽力避免长期投资，包括在固定资产、产品研发和创新等方面进行投资；尽力避免在商业模式方面做重大的创新或转型。按照现有规模、现有模式运行企业，得过且过，一切都等车到山前，尘埃落定再说。临时主义者在遇到外部诱因时，很容易转化为机会主义者。
机会主义是在接受不确定性的基础上，利用不确定性而伴随的信息非对称牟利。主要表现在两个方面。一是谋求通过轻松的办法赚快钱、赚大钱，如炒房、股票等，进行短期投资，力求快速牟利。二是利用信息非对称，通过各种造假、欺骗手段牟利。某些上市公司甚至通过财务造假等将资产套现，转移至国外，然后利用银行资本运营企业，风险到来前迅速逃离。
临时主义者短期尚可维持，但长期要么使问题和矛盾深度积累，以致积重难返；要么因为缺乏核心资源能力投资，沦为三流。机会主义者在给他人设置陷阱的同时，也给自己制造了陷阱，坑己坑人。从最近一系列“爆雷”事件，可以清楚地看到，无论是临时主义，还是机会主义，都会带来巨大的风险，加速企业的衰亡，缩短企业的寿命。
如果服从与适应策略占据主流，则临时主义与机会主义者充斥社会。当临时主义者遇到临时主义者时，低水平竞争，利润越来越薄，最后陷入多败俱伤的消耗战。当临时主义者遇到机会主义者时，临时主义者若耐得住寂寞，机会主义者孤掌难鸣；耐不住寂寞的，临时主义者吃亏的可能性较高。当机会主义者遇到机会主义者时，则是零和博弈，只有价值转移，没有价值创造。 选择策略。选择策略建立在如此认识基础之上：虽然外部环境高度不确定，但不确定的程度与性质，在不同区域市场、国别市场是有差异的，所以可以将自己定位于一个相对有利、风险较低的环境中。比如，有些企业家选择受贸易冲突影响较小的国家（地区）投资、选择更适合自身生存与发展的国家居住等。
选择策略比服从与适应要相对进取一些。但本质上依然认为不确定性是无法改变的。只是区分了不同地区不确定性的差异，以及不同战略选择受不同类型的不确定性因素影响，趋利避害而已。
同时，选择完成并不意味着决策的终结。选择特定的国家或区域市场投资之后，如何才能在这个国家（区域）市场里取得成功，还面临着一个经营战略和理念的选择问题。另外，选择也以资源和能力为前提。没有一定水平的资源与能力，是很难有合适的选择机会的。 影响与改善策略。坚持这一策略的企业家一般是乐观主义者，相信无论是技术创新还是制度变革，都将使未来变得更加美好。但美好是不会自动实现的，是需要创造和推动的。所以，这些企业敢于直面不确定性，通过创新性的策略和措施，积极地、经常地与所处的环境进行互动，尽力影响环境变化的方向或态势，以使环境的变化对企业有利。在这三种策略中，改善策略最具进取性、最为积极，对企业自身战略的前瞻性、资源能力的要求也最高。
如美国一方面利用其盟国对安全的担忧，通过各种途径施加影响力，限制华为公司产品的出口；另一方面，又将华为列入实体清单，限制美国供应链上的高技术企业对华为销售核心产品（如计算机处理器、安卓操作系统等），企图彻底打垮华为。华为面对打压，一方面调整战略，加强自身核心产品（如手机的操作系统、计算机处理器等）的研发，另一方面积极利用其过去长期努力所建立的良好的品牌形象和客户认知，与客户及媒体等进行深入沟通，影响外部环境，使之向有利于企业长期生存的方向转变。而有些公司则由于核心能力的缺失，抱着机会主义的想法，无法改善环境，只能接受美国的霸权安排。 需要特别指出的是，面对环境的不确定性，企业不是在改善与服从之间做非此即彼的选择，二者之间存在连续的行为分布空间。不同企业根据自身的资源能力和环境不确定性的特征，来决定改善、控制哪些环境因素，服从、适应哪些环境因素。 任何一个企业，想要改善、驾驭外部环境，降低不确定性，必须有强大的战略洞察，及早布局，掌握独到的资源能力、品牌形象。一蹴而就，临时抱佛脚，是没有机会的。这就引出我们的主题——长期主义。
实现长期主义五原则
如果我们只看到不确定性，只看到动荡、复杂、模糊、易变，心中就会不安、骚动、浮躁，就缺乏安稳、平静、安全。《大学》有言，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”。其实，变化的只是外部环境，只是达成商业目标的手段和形式。商业世界的本质与使命、确定使命的基本准则、战略思维的核心理念与架构，是长期的、相对稳定的。没有长期意识、长期坚守的组织，就像一艘无锚的航船。面对不确定、面对风浪，心中无根，自然随波逐流，漂泊不定，不知在何处倾覆。
在中国古代，士农工商，商人位列最后，不仅为士大夫阶层所不齿，也为农工阶层所不屑。为什么？因为当时的商人为了眼前利益，坑蒙拐骗，囤积居奇，造假抬价，各种手段无所不用其极。到后来出现了儒商，商人的形象得到了部分改善。为什么？因为这些商人在追逐自身商业利益的时候，其行为受到了儒家信条的约束。再后来，出现了规模更大、生命力更强的晋商、徽商等，他们的不同之处在哪里？其行为不仅受儒家思想的影响，还受其家族信条与行为准则的约束。在这些长期坚守的理念、信条支持下，企业选择了正确的战略，设计了有效的管理机制，才使得这些企业在动荡的时代保持成长和繁荣。 我们心中有长期恒定的坚守，面对动荡不确定的未来，就可以降低迷茫与困惑，从容驾驭不确定性，而不是成为不确定性的奴隶。长期主义为这样一种基于历史经验而形成的信念所驱动：重视长远通常不会失去眼前，但仅仅重视眼前则常常会失去长远。所谓长期主义，就是在这种信念驱动下，企业形成的以长期价值提升为核心目标的系统化的战略思维，并保证核心利益相关者，如股东、核心员工等，围绕着企业长期价值进行决策、选择行为的机制安排。
追求长期主义，需要坚守以下五个基本原则：
原则一：企业战略决策应洞察产业终局，资源能力须提早布局，步调节奏宜顺势而为。
比如，亚马逊公司CEO贝索斯1997年致股东的信，就反映了他对2C平台产业最终格局的洞察、资源能力的布局安排，以及步调节奏的掌控。亚马逊所处的2C平台产业，网络效应强大、边际成本递减/规模收益递增，产业终局基本上是“赢者通吃”：市场领导者占据绝对的份额和垄断的利润，第二、三位的企业差不多就是“打酱油”的。决定公司长期价值的关键是由规模决定的市场领导地位。所以，亚马逊把规模扩张放在公司战略的首位。企业核心资源能力的培育、配置和安排，如基础设施投资等，均围绕着达到产业领导地位这一目标进行。在出色的短期财务回报和规模扩张不能同时达到的情况下，规模扩张优先。 在1997年亚马逊致股东的信中，贝索斯说：“市场领导地位可以直接转化为更高的收入，更高的盈利能力，更快的资本流动速度，以及相应的更强的资本回报率。” 三一重工在20世纪末，预见到随着国家基础设施建设和房地产业的快速发展，工程设备的需求将快速增长。而工程机械制造业将随着经济全球化而逐渐转化为全球性竞争产业，缺乏核心资源能力将无法在该领域生存。所以，三一通过引进模仿、全球供应链布局、自主研发体系建设、跨国并购等一系列举措，逐渐建立起了在混凝土装备等工程设备领域的全球市场竞争力。 当然，并不是每个产业中的每个寻求长期价值的企业都应该将规模扩张作为战略的优先考虑，但“洞察产业终局、提早布局、顺势而为”的理念，是长期主义者战略思维的关键。
面向产业终局的竞争和未来的需求，在核心资源能力方面提早开发，提早布局，是应对不确定性的重要途径。极端地讲，对拥有无限、绝对能力的组织而言，不确定性也是可控的。 有人将坚守、深耕、持之以恒，视为长期主义。这虽有一定道理，但在错误的道路上坚持越久，蒙受的损失越大，失去的机会越多。成功者的坚守之所以成功，是因为他们走在正确的道路上。
原则二：组织结构设计应兼顾组织运行可控性和灵活性之间的平衡。
在不确定性时代，企业的生命力取决于其能否在可控性和灵活性之间找到最佳的动态平衡点。企业要保持基业长青，需要根据外部环境变化对组织结构、决策权分配及时进行调整，以保持组织运行的灵活性。同时，环境的不确定性也使得决策成败的责任区分变得极其困难，企业必须建立与组织目标协调一致的业绩评估、激励政策、内审机制，以及强大的组织文化，以保证授权对象拥有正确的决策动机，从而提高组织运行的可控性。在提高组织运行灵活性的时候不损害组织的可控性；或者在保证组织运行可控性的基础上，不断提高组织运行的灵活性，是不确定性时代组织成长管理艺术的核心。
比如，华为公司为使企业能够对客户需求和市场竞争做出快速响应，在组织架构方面强调分权、授权，“让能够听到炮声的人决策”，以提高组织运行的灵活性。同时，华为高层“仰望星空”，保证战略方向大致正确，同时建立了基于绩效的“向奋斗者倾斜”的分配制度、内部股权激励制度和强大的内部审计制度，以保证决策者（授权对象）能够做出与组织目标一致的决策，从而保证组织运行的可控性。 腾讯公司的重大战略决策，如进入或退出某一业务领域等，通常由公司核心决策层的总经办会议决定。但事业群的业务发展，相关责任主管对决策拥有重要的影响力。“谁主管，谁提出，谁负责”，“一旦做大，独立成军”。决策权的分层配置，以“赛马机制”为基础的激励制度，为腾讯带来了众多的意外创新，如QQ空间、QQ游戏乃至微信，都不是顶层设计的结果，而是基层业务单元的独立作业。这使腾讯在可控和灵活之间找到了非常好的平衡点。
原则三：应以虔诚的态度兑现客户至上（Obsess Over Customers）的承诺。
“客户至上”是一个中国企业说得很多，但真正落实很少的理念。将客户至上落到实处，首先需要精准的市场细分和客户定位。没有一家企业能够满足所有客户的需求。在当今这个功能性产品严重过剩的时代，“每个人都喜欢的产品不会有市场，只有一些人非常喜欢的产品，才可能找到市场”。而要让自己的产品为“一些人”非常喜欢，就需要精准的市场细分和客户定位，深入理解和把握定位客户的需求、品味，使产品的内在结构、功能、质量，外在的形象，获得产品过程中的体验等，与客户的需求和品味相匹配。
但是，企业准确地理解和把握客户需求，并非易事。没有客户会明明白白地告诉企业他们的需求是什么。企业通过市场调查等手段获得的对客户需求的理解，依然是假设而非事实。企业需要深入到客户场景中，通过最简产品原型测试对客户需求的理解是否准确，在测试验证的基础上不断完善对客户需求的理解，改进产品或商业模式。专业技术人员特别需要注意：不能将自己想要做、愿意做的事情当成客户需求。
小米公司早期成功的重要驱动力，源于通过社群测试公司的产品设计是否符合客户需求。小米每当完成一个新产品的概念设计后，通过互联网向“米粉”们进行测试，了解大家对这个概念设计的评价，在此基础上改进、完善产品设计，再向“米粉”们征求意见，快速迭代直至产品设计定型；然后通过线上、线下渠道接受预订，根据预订数量向上游供应商下订单，将过去设计、采购、制造、营销、销售的纵向线性过程加以重构，从而大大降低了库存、减少了积压，降低了成本，提高了新产品的成功率。
对产品提供商而言，客户至上还需要审美品味和工匠精神来支撑。今天，产品价值评价模式已经发生了改变：审美体验、感觉，而非仅仅是功能决定产品价值。功能是产品价值的基础，消费过程中的审美体验和感觉，则是决定消费者是否愿意为额外的附加价值持久认同的关键。审美品味要求把文化修养等非物质的人文资本注入到产品的构思创造和研发的每一个环节中，将艺术-商业、高雅-通俗、功能-审美等过去被对立的两极予以整合、融合：每一个环节都要做到极致；每一个环节要在核心价值的统筹下高度协调、统一。 在制造环节则需要将工匠精神发挥到极致，对每件产品、每道工序都凝神聚力，内心笃定，执着耐心，在细节上精心打磨，使产品不仅仅是满足客户需求的物理载体，而且成为有灵魂、有格调、有特定的价值取向的、有持久生命力的有机体。最近这些年，许多公司如格力等，在产品设计时都在追求产品内在功能、质量与产品外在美学形象方面的完美融合，尽力使产品能够符合客户的审美品味。
原则四：建立有效的沟通机制，赢得主要股东对长期主义的理解、认同与支持。
在不确定的时代坚持长期主义，是一个艰辛漫长、寂寞孤独的旅途。特别是在企业发展的初期或者战略转型的关键阶段，企业的长期价值未能清晰显现的时候，吸引认可长期主义理念，认可股东的利益源自企业的长期价值提升而非短期分红，使投资者在企业发展的关键时期能够坚定地与之站在一起，为企业长期战略提供重要的资本来源，对长期主义的成功至关重要。企业需要创立一种有效的与股东进行沟通的机制，使其能够理解公司所在产业竞争成败的关键要素，认可公司对产业终局的洞察，以及决定公司长期价值的关键所在。 亚马逊贝索斯从1997年开始，在每年年报披露的同时致信股东，就公司的追求长期价值的战略、举措、实施绩效等，与股东进行沟通，得到了股东的高度认同，为公司的长期发展创造了非常好的外部环境和资本来源。通用电气公司在错失消费互联网发展的重大机遇以后，从2009年开始数字化转型，2012年正式提出工业互联网战略。工业互联网虽然潜在市场规模巨大，但潜在市场转化为现实市场的周期漫长，成本高昂。而潜在市场一旦转化为现实市场，产业领导者就具有全球性的战略优势。所以，这样的业务中短期成本高昂但终极价值巨大。2017年，由于种种复杂的原因，通用电气在数字领域的长期战略投资不被投资者认同，董事会中的一位基金经理发动政变，导致伊梅尔特提前下台，黯然退场，通用电气开始寻求剥离，甚至出售工业互联网相关的数字业务。这个百年企业遇到了比较大的经营挑战。
原则五：建立以企业使命为灵魂的核心价值观，并使企业的中坚力量形成长期主义的意识与理念。
企业的使命与价值观是组织自我认同的基础，是组织凝聚力、战斗力的基石。当企业外部环境极其不确定，发展的方向模糊、混沌时，使命与价值观，是战略选择的评价标准，是组织内部行为评价、是非判断的基准。而当企业面临巨大压力，遭遇重大挫折时，使命与核心价值观是企业能够坚持，敢于坚持的重要支撑力量。那些能够保持长期发展的企业，如腾讯、阿里、伊利等，都有一个深入骨干员工内心，为骨干员工发自内心认同的使命陈述和核心价值观，来明确企业存在的终极价值，指导和规范员工以何种理念对待客户、同事、事业、自我，以及外部变化等。
需要特别强调的是，员工不是听管理层说什么，来识别企业信仰是什么，而是通过观察管理层处于“两难选择”时的决策与行为，来识别企业真正信奉的是什么。统一的价值观不是灌输出来的。让员工参与企业使命与核心价值观形成的过程，并保证企业管理层的决策、行为与使命、价值观的一致性，是使命与价值观能够真正发挥作用，而不仅仅是挂在墙上的重要前提。
另外，吸引并留住那些才华卓越、富于创造力的员工，通过股票期权而非短期现金激励，使其个人利益与企业的长期价值紧密地联系在一起，持续塑造长期主义的企业文化，使其能够像股东一样坚守长期思维，对长期主义理念得以落地也具有非常重要的作用。 所以，坚持长期主义，就是建立一个以企业长期价值为基础的，企业、客户、股东、核心员工、所在社区等核心利益相关者共生共荣的可持续的生态系统。一个国家坚守长期主义信念的企业家越多，该国的经济社会发展越有保障。临时主义者、机会主义者越多，该国在不确定时代遇到的挑战越多。
总之，长期主义不仅是一种信念，更是保证这种信念在整个组织范围内得以系统实施的战略思维架构和机制安排。坚守长期主义，不是放弃眼前，而是回归商业的本质，坚守那些任何条件下都“无悔、无愧”的准则与选择。
坚持长期主义，需要企业决策者在洞察产业终局的基础上，识别产业成功的关键要素，围绕提升公司长期价值这一核心目标确定战略和资源配置决策，设计兼顾可控和灵活的组织架构；坚持客户至上，吸引重视公司长期价值而非短期分红的股东，通过股票期权等长期制度安排吸引、激励优秀员工；使公司内部的关键利益相关者同心协力，高效率地为客户创造独特的价值,并成功分享价值。
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晓风殘月 2019年11月14日 于陕西榆林