连续写了两篇财务的分析，那么多数据看得我头都大了。
今天继续说招行，终于可以不看数据，或少看数据，聊聊招行的战略选择和战略执行，聊聊护城河。
1、护城河
各位招行的小股东，如果有人问你，招商银行的护城河是什么，你会怎么回答？我看有的人说护城河是极低的负债成本，很高的活期占比，这叫“说了等于没说”。
就像问一个短跑运动员为什么得了百米第一名，你回答，因为他跑得最快啊，这叫什么答案？要想搞明白这个问题，怎么也得了解一下这个运动员腿是不是够长，肌纤维怎么样，体脂率和红肌白肌的比例如何，是不是和博尔特那样臀大肌强劲有力，这叫天赋。
我们还要看看他是怎么成长起来的，平时是怎么训练的，跑步技术如何，起跑、加速和保持阶段和别人有什么不同，平时的饮食、休息、训练等时间是怎么管理的，这是后天的努力。天赋和努力当然是缺一不可。
到了银行业也是一样的，说某家银行的活期存款占比高，负债端成本低，资产端收益率高坏账率又低，还能搞到不少非息收入，这是成绩，不算能力，成绩是靠能力创造出来的。有的能力是天生的，有的能力是后天习得的。前者典型如四大行，本身就有广布的网点和深厚的客户基础，而招行这样的属于后者，白手起家，一点儿一点儿一个客户接一个客户的做下来，要说到客户基础、战略选择、战略执行这样的层面，才算是触到一点儿根本，否则就是蜻蜓点水，浮光掠影。像活期占比这样指标，是长期经营的结果，而且它是会变化的，今年70%，明年下降到65%，导致负债成本提升20个百分点，你慌不慌？如果不懂具体的业务，肯定是有点儿慌的。
所以这里先明确一下护城河的概念，定义一下银行的哪些能力算护城河，哪些不算。
我认为，某项业务搞得好，比如信用卡发得多，这不算护城河。低成本的负债，这也不算护城河。金融科技算护城河，相当于士兵要上场打仗，你给他更锋利的兵器，但是这个东西需要大量的后期投入和不断的维护。银行的牌照算一种护城河，但这属于全行业的护城河，以前又深又宽，阻断了外部的新进入者，自然也就降低了行业内部的竞争烈度，这个护城河以后肯定是越来越浅，越来越窄的，而且过程不可逆。良好的客户基础算护城河，客户都有惰性，如果在你这家银行开了两个户，又有借记卡又有信用卡，又有存款又有贷款，还买了他的其他金融产品比如理财、基金什么的，那么他就不太愿意迁移到其他的银行，但这个护城河也是动态变化的，是需要持续维护的。良好的公司治理结构，优秀的企业文化，这些其实也是一种护城河，只是不容易被我们投资者感知到，我们离公司的距离毕竟还是太远了。但我们要明白，经过长期的经营后为什么一家公司和另一家公司拉开了差距，就是这些细微的东西在起作用，滴水穿石。
2、银行是个什么样的生意？
这里多说一句，银行做的到底是个什么生意，有的人总结了：“银行是经营风险的生意，核心竞争力是对风险定价”。咋一听确实挺高大上的，想一想，哦，我要放一笔贷款就要评估风险，然后根据风险要求一个溢价，定出贷款的利率，然后我就可以赚钱了。这个评估风险的过程还确实挺难的，是个技术活儿，需要搜集不少借款人的信息，然后用复杂的公式把风险计算出来。
听起来挺有道理的，但是实际的银行经营过程是怎么样的？我们拿最简单的存贷业务来说，我首先需要网点，需要柜员，把储户或公司的存款吸纳进来，这个网点里面还有理财经理，负责推销各种产品，柜台还分对公和零售，这是一个小网点的情况。网点上面有支行，里面有对公和零售的客户经理，直接负责一个个存贷款业务，这些人都是接触市场第一线的，是冲上去真刀真枪实干的人，要陪人吃饭、喝酒、应酬、公关，要给人发短信打电话解释各种问题，也基本是最辛苦的，不然那些大客户凭啥找你存款和贷款？再往上，到了分行的层面，除了对公和零售，就有各种国际业务部、风险管理部、财务部、投资银行部、小微企业部、科技信息部，这么多部门，哪个不重要？哪个不是一家银行必不可少的有机组成部分，尤其是大银行们，缺了哪块儿能转得开。所以你说风险定价是核心竞争力，我出去陪人吃饭拉来一个亿的存款，这是不是核心竞争力？我这个竞争力在现有体制下说不定比你还要核心，还要重要。
所以你看，经营一家银行是个系统性工程，可不是三言两语就能概括了的，这个市场上的银行股投资者包括各种大V，也确实很少谈银行的业务，因为业务太庞杂，涉及的专业知识又多，很多人是真的不懂，是讲不清楚的，包括我自己也是盲人摸象。我们很多时候就只能通过几个关键指标看看银行经营的大致情况，对“护城河”这种定性的东西自然也不好把握。银行也没有什么品牌啊，或者即使是有，也是弱品牌，因为金融产品的同质化很严重的，我们在招商银行和平安银行之间选，肯定不像茅台和五粮液的区别那么明显吧？那巴菲特老爷子的那一套“好公司、护城河、好价格”的理论就行不通了？
可是你看，巴菲特还确实投资了不少银行股，伯克希尔2019年末总持仓2400亿美元，里面持有富国、摩根大通、美国银行、高盛、纽约梅隆银行、美国合众银行等银行股就高达760亿，占比超过30%，看来巴菲特对银行股是真爱呀，那你说这些银行能有什么护城河，每个都有护城河？放到中国就相当于把资产规模前十名，从工行、建行到招行、兴业买了个遍。
我上面讲了这么多的意思是，银行的护城河可以说有，但大部分没那么深，而且是动态变化的，需要经年累月的经营和挖掘。要找到某家银行在某个方面就是比别人具有独特的优势，别人很难复制，永远也赶不上的，这种东西在银行业里可能不存在。
说回招商银行，是不是说分析护城河就没有意义了？
也不是，这家银行有现在这样的行业地位，被别人争相学习，一定是有一些很有特色的东西是其他银行没有的，我们就是要找到这样的东西。
3、零售之王
我们都知道招行是搞零售的，被誉为“零售之王”，它搞零售的历史也比较久，最早在2004年马蔚华当行长的时期就提出了零售转型的概念，当时零售是没有人搞的。原因嘛，很简单，因为当时的零售不赚钱，而对公太赚钱了。我国那时正处在在经济高速发展期，银行躺着就把钱赚了，开个网点，把储户的钱吸进来，再放款给国企或房地产这样的低风险企业，哪里需要什么风险定价呢？都是近似于无风险的业务，大胆的放款就好了，手上有资源，能拉到大额存款是王道。
我们看一下这十几年来不同银行的ROE水平：
我选了6家典型银行，两家国有大行加四家股份行，银行间的差异是有，但不明显，在2013年以前都非常赚钱，很容易就可以把ROE搞到20%以上。这种情况下，直接赚对公的快钱就好了，你去做零售这样的投入产出性价比很低的业务，是吃力不讨好。但是马行长还是有点儿前瞻性的眼光的，当时喊出口号：“不做对公业务，今天没饭吃；但不做零售业务，明天没饭吃。”这个“明天”的跨度，现在看来长达10年。
从2004年到2013年，我认为招行也是在认真做零售的，也打造出了“一卡通”、“一网通”、“信用卡”、“金葵花”等很有特色的产品和品牌，但零售业务真的谈不上主流。
所以以前的银行业确实是非常同质化的，直到现在还有很多银行股的老投资者，他们可能买了十几年的银行股，他们会说，“银行是同质化的”，他们还抱着这个观念不放，因为这确实是历史上的经验，但是时代真的会变的，虽然有时候变的速度没有那么快。从2014年起经济开始降速换挡，对公突然就不好做了，息差收窄但坏账率陡增，利率市场化大幕开启，传统的规模扩张的老路走不下去了，所有银行都开始变得迷茫。
这个时候，从2013年田惠宇接棒马蔚华成为招行的第三任行长，开始力主改革，在2014年把零售的战略地位扶正，提出了“一体两翼”的战略，这个一体就是零售，是主打业务，两翼是对公和同业业务，起到协同作用。因为招行本来就有做零售的传统，积累了丰富的经验，现在只要继续投入资源就可以了，可谓轻车熟路，而其他银行在零售上普遍储备不足，有的还在幻想着绕开监管，继续加杠杆，化身资金掮客，大搞同业业务和非标投资、表外业务，错过了零售的战略发展期，那个时候的零售是真正的蓝海啊。后来这些银行的结局怎么样，现在大家都看到了。
我们看上图中，招行的ROE和其他银行真正的分道扬镳是在2016年，也就说2016年是一个大的分水岭，之后招行的估值也是一飞冲天，和其他银行拉开了一个身位的差距。2017年后开始金融去杠杆，有些股份行和城商行被监管的大棒砸得晕头转向，包括一些大银行，终于回过神来，也开始努力发展零售，这个时候有人就开始喊，零售要被搞成红海了，竞争越来越激烈，越来越没法儿搞了。我认为这个话言之尚早。一个人躺着的时间太久了，让他起来走两步，当然有点儿喘不过气，这很正常，以后还要让你跑起来呢，现在就喊累？现实情况如何呢？这个问题我们稍后再说。
从上面这个发展路径可以看出招行是怎样一步一步发展为“零售之王”的，还真不是一日之功。首先是敢于做第一吃螃蟹的人，在其他银行不愿意做零售的时候它去做了，有了一定的积累，第二个是把握住了关键的战略切换期，主要体现在2013-2014年之间，能够摆脱路径依赖，及时的切换到当时竞争还没那么激烈零售赛道上来。
4、零售怎么做？
这篇文章的主角是招行，招行的战略重心是零售，所以我们就多讲一讲零售业务。
可以说，这个业务的特点，本身就决定了只有少数银行能做好。零售业务不同于对公，面向的是一个一个活生生的人，有不同想法，有差异化需求，而且业务非常的分散。对公业务的集中度很高，一个客户经理对口一个一亿资产规模的企业，业务量就上来了，但零售呢，可能需要一千个人，一笔一笔的慢慢做，慢慢积累起来，规模才能对等，这个时候吃饭喝酒拉关系的套路就行不通啦。
股份行在零售上就很有优势，我们分大中小银行来详细讲讲。
首先是小银行，小的城商行农商行很难做好零售，他们基本上没有金融科技，没有优秀的信息系统和中后台支持。小银行的优势是什么？是营销，是网点足够下沉，可以方便的吸收存款，资产端可以直接接触地方上的中小企业，这个时候对公和零售可以有效协同起来，可以用人海战术，靠人与人之间的直接关系。比如我攻下了一个小企业，这个小企业是我城商行某个员工的亲舅舅，或者是我靠关系网拉来的，小企业通过这家银行为自己的2000个员工发放工资，银行就拥有了2000个零售客户和一个优质的对公或小微客户。但是你让城商行去做私人银行，去做app，去做线上线下协同，去做财富管理和资管，那是强人所难，因为它的特长不在这里。它的规模也不够大，有些东西比如金融科技的投入那是需要足够的业务量去分摊成本的，不然投入产出比就低得吓人，小银行也没有动力去做，我一个app服务两百万人和服务一亿人，那做出来的产品能一样吗？发挥的威力能一样吗？这是小银行的问题。
再看国有大行，比如邮储、工行这样的，规模是有了，但体制不行，比较僵化。最近市场上出现了很多声音，说股份行的零售业务要被国有大行的低成本贷款干死了，说建行的快贷利率只有4.5%左右，要挤占很多的市场空间，短期来看确实是这样的。对于零售客户来说，价格实惠的产品吸引力很强，而且国有大行的网点优势还在，可以获取大量的低成本负债，也确实可以支持它去发放低成本贷款。但是我想说的是，大行的优势就仅此而已了。对于国企的问题，只要是接触过国企的人都知道在哪里，体制僵化，没有激励机制，员工的主观能动性不足，而且一切以“稳”字当头，这种体制是绝对不可能创造出什么创新的产品和服务的，只能做个跟随者，跟得好，不掉队，已经算不错了，不能对它有什么更高的期望。所以大行基本就是在吃老本，坐吃山空，但是银行这个行业比较特殊，再吃十年还是没问题的，所以它变革的内生动力不强。
举一个简单的例子，我最近经常接到农行和建行在本地网点的员工电话，邀请我做信用卡分期的，他们的政策是怎么回事儿？我在农行网点正好有个亲戚，她说现在每个月上面都安排了指标，要求你给客户办理了一定量的分期，比如一个网点20万的总分期额度，网点完不成任务就影响绩效。这个时候，上面会给每个网点一份清单，就是这个月辖区内有多少用户刷卡了，刷卡额是多少，然后这个网点的所有员工就开始轮流给这些客户打电话，操着一口流利的地方方言。说“喂，你是赵XX吧，我们银行邀请你做个分期，手续费五折。。。不需要是吧？好的，再见。”
我一想，完了，短期内你是能办成一些业务，发放出去更多的信用卡分期贷款，但是你这种方式，还是低素质的人海战术，有的时候我甚至能接到同一家银行不同县市网点的电话，不胜其烦，很明显的它的这个业务是没有协同，没有沟通的，给我造成了极大的困扰，而且我会觉得你不专业，只会搞粗暴的营销，不尊重我的用户体验，长期来看肯定会伤害用户的信任和忠诚度的。没办法，网点有现实的业绩压力，总行有转型零售的压力，但你这个做法绝对是有问题的，服务意识淡薄，或者根本没有服务意识，在这个时代就可能玩不下去。
这只是一个小的侧面，也可能是个个例，发达地区的国有大行也许做业务的方式方法要科学一些，但是它们整体上都有同样的特点，就是大企业病严重，所有的业务都在“按规矩办”，“按上面的意思来办”，避免不出错就好了，至于客户的真实需求，客户的体验度，那不好意思，往后放放吧。工行为什么被称作宇宙第一大行，一个是说他的规模足够大，第二可能很多时候就是对它的讽刺，店大欺客，大家都去过工行的网点吧？受过工行网点工作人员的白眼吧？和股份行的对比一下，如果没有工行这块儿金字招牌，你愿意接受谁的服务？
工商银行的ICBC，为什么被人翻译为“爱存不存”？在信用卡的圈子里，管工行叫“大妈行”，管招行叫“小招妹妹”，你猜是因为啥，真的因为工行网点全是大妈，招行网点全是漂亮妹纸吗？不完全是吧。
时代已经变了，人民不再懵懂，越来越聪明了，对于自己的体验越来越看重了，消费者需要尊严，以前是我找银行，现在是银行找我了，此处不留爷，自有留爷处。
当然实话实说，国有大行也在改变，也在改善服务，但是变得不够快，或者变得速度慢于同行，这是不行的。如无意外，我判断未来三年，我们会看到国有大行经营优势的逐渐丧失，典型的标志就是活期存款占比越来越低，负债端成本越来越高，息差越来越薄，辗转腾挪的空间越来越少，我们拭目以待吧。
最后说说股份行，这是一类在小银行和国有大行夹缝中求生存的银行。它的网点在起步的时候是很少的，客户基础是最薄弱的，当然现在也很一般，也就是说它的客户基础是从无到有，一点一点积累起来的。但是股份含整体的管理水平比较高，机制灵活，更加的市场化，大部分都有很好的服务意识，规模又足够大的，可以全国范围内展业。股份行的员工整体上比国有大行的工作要更加卖命，更加辛苦，业绩的压力也大，当然收入也要高得多，这是整个的企业文化、管理方式、激励机制决定的，这个特点就很适合零售业务的开展，我判断在未来几年他们将是经营得最有活力的一类银行。
当然股份行有股份行的问题，你的创新力这么足，就容易犯错误，经常走钢丝，踩政策红线，可以说是在危险的边缘疯狂试探。这里说个招行的反面例子，这一年来闹得沸沸扬扬的“钱端”事件，其实就是招行当初想试水P2P业务，还动员全体员工推广过，后来风控和管理出了问题，又急着和钱端切割，断绝关系，其实就是甩锅，造成了很不好的社会影响，这给招行的品牌了蒙尘，损害了部分客户和招行之间的关系，这些负面的东西是需要长时间去消化的。
我说这么多，就是不想回避问题，投资一家企业，既要看到它的优势，也要接受他的缺点和不足，有时候优缺点甚至是同源的。你不面对错误，不面对问题，不代表问题不存在，这种态度于企业经营，于我们的投资都不利。
说回股份行的事儿，招行就是其中的优秀代表，它的零售贷款占比从2013年的35%一路提高到现在的52%，这个速度还可以。当然后期之秀“保险银行”，后来又刷新了零售业务爆发的速度，零售业务在三年时间达到60%，也是令人叹为观止。后面的浦发、民生、兴业、中信等，哥儿几个现在做零售也是有声有色的，八仙过海各显神通吧。
今天聊了很多，下一篇文章再继续吧，我们说说招行具体是怎么做零售的，取得了哪些成绩，面临哪些挑战。
行文到现在，探讨的东西越来越深入，也越来越接近问题的核心了，有时候觉得自己一个小股东，每天操心的怎么都是行长的事儿，实在蛋疼的很。
我尽量不讲废话，多输出一些“干货”，但是这些内容又不会干到无法下咽的程度。因为我也是从小白一点一点成长起来的，知道在做投资的初期是多么的艰难，有时候想学习一点儿行业的知识，总是无从下手，市场上真的缺乏这样的内容。公司的报表，对外发布的公告，还有业绩发布会这些的东西，总是讲一些生涩的概念，难懂的业务，对我们小股民太不友好了，还有那些券商的研报，写的时候只顾自己爽了，压根儿不管我们看不看得懂。所以我愿意多写一点，文字更接地气一些，把这几年研究银行的成果和盘托出，也接受大家的批评指正。
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